A2-A3版：专题
为加快企业高质量发展团结奋斗
刊发日期：2019-02-19 阅读次数： 作者：
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2019年经营管理重点工作
1.加强经营能力建设，为高质量发展提供任务保障
加强经营体制机制建设，大力激发经营活力。区域局领导薪酬与区域经营成果挂钩。区域指挥部和经营分公司经营人员的薪酬实行“基薪+营销提成+特殊奖励”模式。
优化经营市场布局，做实做优区域经营。加强计划单列市和京津冀、长三角、珠三角等经济发达地区的市场布局，做实、做优区域经营。调整产品结构，对区域市场某项产品长期亏损的，要有所为、有所不为，加强投标评审，把效益放在更加重要的位置，不为中标而中标。
大力加强承包经营，精准推进投资经营。坚持以承包经营为主、投资经营为辅的理念，把经营重心放在承包经营上。既要积极抓好铁路、公路等传统领域市场承包项目的承揽，也要加大对城市轨道交通、市政环保、水利电力、生态治理等发展潜力较大领域项目的承揽力度。尽快补齐勘测设计和总承包资质及业绩，力争在以后的EPC项目、工程总承包上有所作为。加强与股份公司投资平台合作，争取更多的施工任务分配。
大力推进立体经营，加快拓展市场领域。与有投资能力、有丰富社会资源的单位加强战略合作，实现优势互补，扩大市场份额。探索实施总承包+融资、建养一体化、融资代建等新模式。加大军民融合工程项目的承揽力度。抓好设计能力培育，发挥设计、投资、建设、运营各板块优势。
突出提升经营质量，为标后经营打好基础。坚持选行业、选区域、选业主、选标段，不盲目投标，除战略标外，不投亏损标。继续落实“五不投”原则，从源头上确保经营质量。
落实依法合规经营，防范经营投标风险。高度重视国家24部委联合开展公共资源交易领域严重失信主体联合惩戒对经营的重大影响，规避各类经营风险。严格执行“七个禁止”：防范经营工作中的廉政风险和违法违纪风险。
2.强化安全质量管控，坚守高质量发展底线
扎实推进“管”“监”分离，全面落实安全质量责任制。合理界定组织指挥、技术保障、资源配置、安质监督四个系统的职能定位，明确各个系统的职能职责、管理制度，形成科学的安全质量管理新体系。实施高风险项目领导挂牌制、节日领导带班作业制。
深化项目标准化管理，推进安全生产标准化达标。各个铁路项目和重点路外项目，要规划打造标准化亮点工程和观摩示范段，发挥典型示范和样板引路作用。开展长大隧道、复杂地质隧道机械设备配套成套技术研究，提高机械化施工能力。加强信息化建设，推进智能建造，提高安全质量信息化管理水平。
抓好隐患缺陷排查整治，确保产品质量合格。各级管理主体要认真吸取竣工后质量整治放大成本的深刻教训，抓好施工过程中的缺陷整治，把缺陷整治纳入工序进行管理。高度重视铁路质量红线问题排查整治工作，抓好“去库存、防增量、抓深入”工作，确保在铁总现场督查中不出现违反红线规定的问题。
抓好安全质量教育培训，提高应急救援能力。严格执行班前“五必讲”讲话制度：必讲工作任务、必讲作业要点、必讲安全质量风险、必讲惯性事故防范技术、必讲管理交底刚性要求，督促全员时刻绷紧安全质量这根弦。开展应急救援演练，提高突发事件的应急救援能力。
3.加强施工能力建设，推进项目高质量施工
加强施工组织策划。10亿元以上的项目由局分管领导带队，5～10亿元的项目由区域指挥长带队，5亿元以下的由公司领导带队，组织开展现场施工调查和施工组织策划。
加强项目过程管控。存在较大工期风险的京张新八达岭隧道、拉林藏嘎隧道、成贵玉京山隧道溶洞处理、太焦襄垣隧道、郑万湖北香树湾隧道、成兰6标跃龙门隧道、成昆大坪山隧道、广汕尖山髻隧道、玉磨安定隧道、大临林保山隧道、银西陕西段、广州外绕等重难点工程和项目，要确保施工有序推进。
加强施工技术管理。抓好施工技术方案评审，重大施工技术方案由局组织评审，一般项目由公司组织评审，项目经理、总工全程参与。
高度重视川藏铁路和军民融合工程施工管理工作。开展川藏铁路建设施工技术、机械设备配置、后勤保障研究和人员培训。加强军民融合工程施工管理和保密管理工作。
抓好信用评价工作。打造标准化管理亮点和观摩示范样板段，争取标准化建设加分。积极争取科技、抢险、重难点项目加分。加强质量安全管控，杜绝出现不良行为，防止出现铁总通报和运营线汇总扣分项。实现铁路信用评价进入A级，争取非铁路信用评价最高等级，提升股份公司内部信用评价排名。
4.全面降本增效，抓实高质量发展关键环节
全面加强成本管控。在成本管理中，局是指导主体，公司是管理主体，项目部是责任主体，作业队是实施主体，各级主体要切实履行职能。全面推广以项目部、作业队为承包主体的经济承包责任制。本着有利于降低成本、提高效率、调动积极性的“三个有利于”原则，合理设置项目管理模式、管段划分、组织结构、要素配置、承包考核、施工方案。科学规划临时工程建设，坚决杜绝临时设施超设计、超标准、超预算“三超”建设。
深化推进要素管理。继续推进劳务队伍组织化建设。大力加强优质劳务队伍的培育和引进，杜绝队伍大量清退给项目造成经济损失。大力推进设备租赁集中招标。推进资金集中和保险集中，加强税务筹划，减少成本支出。
突出抓好二次经营。配备专职人员负责与铁总和设计院的联系。突出抓好银西1标四线桥、成贵玉京山隧道、成兰双气整治、大瑞铁路特殊地质变更等重大变更索赔，组织好哈佳、哈牡、怀邵衡、南龙等项目的概算清理，积极跟踪西成、南宁枢纽、南百等项目的概算分劈。
推动双清和经济活动分析制度化。将清收和清欠纳入工经人员和财务人员的重要日常工作，建立常态化的激励约束机制，早清收、早清欠，实现双清工作常态化。充分利用法律清欠、节假日清欠、银行保函、资产证券化、应收账款保理等手段，提高清欠效果。定期开展经济活动分析制度，不断提高经济活动分析质量。
确保投资项目收益。要以投资效益最大化为原则，建立监管制度，确保投资项目从开始就全盘可控。
5.狠抓亏损治理，实现项目和公司高质量发展
明确治亏目标。今年起，全局所有新上项目，一律不得出现亏损；全局在建亏损项目，在三年内完成亏损治理，年度减亏比重分别为“4:3:3”；全局公司已完未结算存货不再增加，瑕疵资产逐步减少，四年内消化完毕，年度消化比重分别为“3:3:3:1”。2019年，大部分项目和公司不再需要局的资金支持；2020年，除极个别困难项目外，全局项目不再需要局和公司的资金支持；2021年，全局项目全面实现资金自平衡，不需要局和公司的资金支持。公司对亏损项目要逐个确定治亏目标。
建立治亏责任制。项目部和公司党政主要领导是治亏第一责任人，要切实履行第一责任人的职责，逐一制定治亏措施，抓好工作落实。按照“有亏必审、有责必追”原则，组织开展重大亏损项目经济责任审计，新产生的亏损，对相关责任人员进行责任追究。对存量亏损，要把年度治亏目标实现情况作为绩效考核和干部奖惩的重要依据，治亏成效不明显的，对有关责任人进行经济处罚和行政问责；连续三年完不成治亏目标的，进行组织调整。
狠抓治亏重点项目。局重点关注督导最终亏损1000万元以上或亏损比例15%以上项目，以及过程亏损2000万元以上或亏损比例20%以上的项目。公司重点关注督导最终亏损500万元以上或亏损比例5%以上的项目，以及过程亏损1000万元以上或亏损比例10%以上的项目。实行领导挂牌督办，确保治亏措施落实到位。
加强治亏指导帮扶。局和公司成立治亏专家组，开展亏损项目界定、亏损原因分析和责任划分、减亏督促指导和成果审核等工作。对于最终亏损项目，治理工作以局和公司组织审计及追责为主。对于过程亏损项目，以扭亏减亏和确权清收为主，审计及追责为辅。
6.加强竞争能力建设，全面提升企业发展实力
持续落实人才强企战略。按分级分类原则，继续强化领导人员和经营、国际化、项目管理、专业技术、党群、技能等七支人才队伍的培训。
继续推进科技兴企战略。积极开展隧道爆破开挖作业标准化管控和郑万湖北段隧道软弱围岩大型机械化施工技术研究，。以京张、拉林、蒙华、成贵等重难点铁路项目为依托，加大科研力度，确保新开科研项目15项以上。办好京张八达岭隧道及长城地下站国际技术交流会及国际奖申报工作。
继续抓好资质申报工作。启动铁路铺架专业资质申报，机械化公司申报公路总承包特级、二公司申报铁路工程总承包一级资质，六公司申报铁路运输许可证，力争2019年全局实现“六特”目标。
大力提升信息化水平。重点探索研究集成信息化系统，提升各类信息化系统的适用性、兼容性。
7.深化改革创新，激发高质量发展内生动力
积极推进体制创新。优化项目管理模式，推行大标段划分、公司代局指扁平化管理模式，减少管理层级。落实项目部定编定员，推行一岗多能用工方式，实现项目精干高效。继续推进瘦身健体和管理层级压减,重组不符合股份公司设置要求、产值效益低下、造血功能弱化的企业，促进三级公司做实做强做优。
积极推进机制创新。树立以成本效益为中心的绩效考核导向，加大对净利润、资金上缴等成本效益指标在三级公司和项目部绩效考核中的权重，加大与市场的接轨力度，适当拉开单位之间、领导人员之间的收入差距。完善和落实项目责任承包与考核兑现机制，探索推行全额风险抵押和模拟股权激励机制、架子队全费用承包项目经济责任承包模式。探索建立职务工资与职级工资相结合的宽幅薪酬制度，更好地激励员工工作积极性。
积极推进管理创新。推动管理实验室活动在我局实现单位全覆盖、业务全覆盖，力争获得3项省部级以上管理创新优秀成果。逐步做实局设计院，不断优化局设计院内设机构，从我局自主承揽PPP项目的设计任务入手，充实设计业绩，用好用活设计资质。
8.做强海外业务管理，促进海外业务高质量发展
理顺海外管理体制机制。组建局海外事业部、海外区域性分公司和海外项目管理公司，海外事业部代表局开展海外项目经营管理，是贯彻落实局国际化发展战略的责任主体。海外区域性分公司是局在境外常设的专职区域营销和施工监管的机构。海外项目管理公司是项目中标后的管理机构。
持续扩大海外规模。要力争按照海外项目规模达到局总规模四分之一的长远目标，加快拓展海外市场。2019年力争完成新签合同额8亿美元。
强化海外项目监管。成立以局领导为组长的海外经营管理小组，制定一套符合实际、运转流畅的海外监管体系，建立一个专业的海外市场开发、施工生产专业管控平台。分类分级启动风险防控机制，避免海外经营风险。
9.强化执行落实，大力培育执行力文化
要强化执行意识，解决“愿执行”问题。完善执行标准，解决“能执行”问题。加强干部职工能力建设，解决“善执行”问题。加强监督检查，解决“执行好”问题。
10.加强企业文化建设，推进企业和谐发展
树立“用文化管理企业、以文化发展企业”理念。建设好包含企业核心价值观、企业精神、企业理念等内容的五局文化，并在全局形成共识，体现到企业发展各个方面。企业文化部牵头，制定统一的企业形象建设方案，加强企业形象标准化建设，展现五局的精神风貌。完善职工工资与企业效益同步增长和支付保障机制、。按时交纳“五险两金”。加大全局住房公积金清欠力度，确保2019年所有单位当期缴费率达到100%。重点帮扶贫困家庭。鼓励职工按国家规定休假。认真做好维稳信访工作。积极参与抢险救援，做好扶贫攻坚，履行央企责任。
2019年经营管理重点工作
1.加强经营能力建设，为高质量发展提供任务保障
加强经营体制机制建设，大力激发经营活力。区域局领导薪酬与区域经营成果挂钩。区域指挥部和经营分公司经营人员的薪酬实行“基薪+营销提成+特殊奖励”模式。
优化经营市场布局，做实做优区域经营。加强计划单列市和京津冀、长三角、珠三角等经济发达地区的市场布局，做实、做优区域经营。调整产品结构，对区域市场某项产品长期亏损的，要有所为、有所不为，加强投标评审，把效益放在更加重要的位置，不为中标而中标。
大力加强承包经营，精准推进投资经营。坚持以承包经营为主、投资经营为辅的理念，把经营重心放在承包经营上。既要积极抓好铁路、公路等传统领域市场承包项目的承揽，也要加大对城市轨道交通、市政环保、水利电力、生态治理等发展潜力较大领域项目的承揽力度。尽快补齐勘测设计和总承包资质及业绩，力争在以后的EPC项目、工程总承包上有所作为。加强与股份公司投资平台合作，争取更多的施工任务分配。
大力推进立体经营，加快拓展市场领域。与有投资能力、有丰富社会资源的单位加强战略合作，实现优势互补，扩大市场份额。探索实施总承包+融资、建养一体化、融资代建等新模式。加大军民融合工程项目的承揽力度。抓好设计能力培育，发挥设计、投资、建设、运营各板块优势。
突出提升经营质量，为标后经营打好基础。坚持选行业、选区域、选业主、选标段，不盲目投标，除战略标外，不投亏损标。继续落实“五不投”原则，从源头上确保经营质量。
落实依法合规经营，防范经营投标风险。高度重视国家24部委联合开展公共资源交易领域严重失信主体联合惩戒对经营的重大影响，规避各类经营风险。严格执行“七个禁止”：防范经营工作中的廉政风险和违法违纪风险。
2.强化安全质量管控，坚守高质量发展底线
扎实推进“管”“监”分离，全面落实安全质量责任制。合理界定组织指挥、技术保障、资源配置、安质监督四个系统的职能定位，明确各个系统的职能职责、管理制度，形成科学的安全质量管理新体系。实施高风险项目领导挂牌制、节日领导带班作业制。
深化项目标准化管理，推进安全生产标准化达标。各个铁路项目和重点路外项目，要规划打造标准化亮点工程和观摩示范段，发挥典型示范和样板引路作用。开展长大隧道、复杂地质隧道机械设备配套成套技术研究，提高机械化施工能力。加强信息化建设，推进智能建造，提高安全质量信息化管理水平。
抓好隐患缺陷排查整治，确保产品质量合格。各级管理主体要认真吸取竣工后质量整治放大成本的深刻教训，抓好施工过程中的缺陷整治，把缺陷整治纳入工序进行管理。高度重视铁路质量红线问题排查整治工作，抓好“去库存、防增量、抓深入”工作，确保在铁总现场督查中不出现违反红线规定的问题。
抓好安全质量教育培训，提高应急救援能力。严格执行班前“五必讲”讲话制度：必讲工作任务、必讲作业要点、必讲安全质量风险、必讲惯性事故防范技术、必讲管理交底刚性要求，督促全员时刻绷紧安全质量这根弦。开展应急救援演练，提高突发事件的应急救援能力。
3.加强施工能力建设，推进项目高质量施工
加强施工组织策划。10亿元以上的项目由局分管领导带队，5～10亿元的项目由区域指挥长带队，5亿元以下的由公司领导带队，组织开展现场施工调查和施工组织策划。
加强项目过程管控。存在较大工期风险的京张新八达岭隧道、拉林藏嘎隧道、成贵玉京山隧道溶洞处理、太焦襄垣隧道、郑万湖北香树湾隧道、成兰6标跃龙门隧道、成昆大坪山隧道、广汕尖山髻隧道、玉磨安定隧道、大临林保山隧道、银西陕西段、广州外绕等重难点工程和项目，要确保施工有序推进。
加强施工技术管理。抓好施工技术方案评审，重大施工技术方案由局组织评审，一般项目由公司组织评审，项目经理、总工全程参与。
高度重视川藏铁路和军民融合工程施工管理工作。开展川藏铁路建设施工技术、机械设备配置、后勤保障研究和人员培训。加强军民融合工程施工管理和保密管理工作。
抓好信用评价工作。打造标准化管理亮点和观摩示范样板段，争取标准化建设加分。积极争取科技、抢险、重难点项目加分。加强质量安全管控，杜绝出现不良行为，防止出现铁总通报和运营线汇总扣分项。实现铁路信用评价进入A级，争取非铁路信用评价最高等级，提升股份公司内部信用评价排名。
4.全面降本增效，抓实高质量发展关键环节
全面加强成本管控。在成本管理中，局是指导主体，公司是管理主体，项目部是责任主体，作业队是实施主体，各级主体要切实履行职能。全面推广以项目部、作业队为承包主体的经济承包责任制。本着有利于降低成本、提高效率、调动积极性的“三个有利于”原则，合理设置项目管理模式、管段划分、组织结构、要素配置、承包考核、施工方案。科学规划临时工程建设，坚决杜绝临时设施超设计、超标准、超预算“三超”建设。
深化推进要素管理。继续推进劳务队伍组织化建设。大力加强优质劳务队伍的培育和引进，杜绝队伍大量清退给项目造成经济损失。大力推进设备租赁集中招标。推进资金集中和保险集中，加强税务筹划，减少成本支出。
突出抓好二次经营。配备专职人员负责与铁总和设计院的联系。突出抓好银西1标四线桥、成贵玉京山隧道、成兰双气整治、大瑞铁路特殊地质变更等重大变更索赔，组织好哈佳、哈牡、怀邵衡、南龙等项目的概算清理，积极跟踪西成、南宁枢纽、南百等项目的概算分劈。
推动双清和经济活动分析制度化。将清收和清欠纳入工经人员和财务人员的重要日常工作，建立常态化的激励约束机制，早清收、早清欠，实现双清工作常态化。充分利用法律清欠、节假日清欠、银行保函、资产证券化、应收账款保理等手段，提高清欠效果。定期开展经济活动分析制度，不断提高经济活动分析质量。
确保投资项目收益。要以投资效益最大化为原则，建立监管制度，确保投资项目从开始就全盘可控。
5.狠抓亏损治理，实现项目和公司高质量发展
明确治亏目标。今年起，全局所有新上项目，一律不得出现亏损；全局在建亏损项目，在三年内完成亏损治理，年度减亏比重分别为“4:3:3”；全局公司已完未结算存货不再增加，瑕疵资产逐步减少，四年内消化完毕，年度消化比重分别为“3:3:3:1”。2019年，大部分项目和公司不再需要局的资金支持；2020年，除极个别困难项目外，全局项目不再需要局和公司的资金支持；2021年，全局项目全面实现资金自平衡，不需要局和公司的资金支持。公司对亏损项目要逐个确定治亏目标。
建立治亏责任制。项目部和公司党政主要领导是治亏第一责任人，要切实履行第一责任人的职责，逐一制定治亏措施，抓好工作落实。按照“有亏必审、有责必追”原则，组织开展重大亏损项目经济责任审计，新产生的亏损，对相关责任人员进行责任追究。对存量亏损，要把年度治亏目标实现情况作为绩效考核和干部奖惩的重要依据，治亏成效不明显的，对有关责任人进行经济处罚和行政问责；连续三年完不成治亏目标的，进行组织调整。
狠抓治亏重点项目。局重点关注督导最终亏损1000万元以上或亏损比例15%以上项目，以及过程亏损2000万元以上或亏损比例20%以上的项目。公司重点关注督导最终亏损500万元以上或亏损比例5%以上的项目，以及过程亏损1000万元以上或亏损比例10%以上的项目。实行领导挂牌督办，确保治亏措施落实到位。
加强治亏指导帮扶。局和公司成立治亏专家组，开展亏损项目界定、亏损原因分析和责任划分、减亏督促指导和成果审核等工作。对于最终亏损项目，治理工作以局和公司组织审计及追责为主。对于过程亏损项目，以扭亏减亏和确权清收为主，审计及追责为辅。
6.加强竞争能力建设，全面提升企业发展实力
持续落实人才强企战略。按分级分类原则，继续强化领导人员和经营、国际化、项目管理、专业技术、党群、技能等七支人才队伍的培训。
继续推进科技兴企战略。积极开展隧道爆破开挖作业标准化管控和郑万湖北段隧道软弱围岩大型机械化施工技术研究，。以京张、拉林、蒙华、成贵等重难点铁路项目为依托，加大科研力度，确保新开科研项目15项以上。办好京张八达岭隧道及长城地下站国际技术交流会及国际奖申报工作。
继续抓好资质申报工作。启动铁路铺架专业资质申报，机械化公司申报公路总承包特级、二公司申报铁路工程总承包一级资质，六公司申报铁路运输许可证，力争2019年全局实现“六特”目标。
大力提升信息化水平。重点探索研究集成信息化系统，提升各类信息化系统的适用性、兼容性。
7.深化改革创新，激发高质量发展内生动力
积极推进体制创新。优化项目管理模式，推行大标段划分、公司代局指扁平化管理模式，减少管理层级。落实项目部定编定员，推行一岗多能用工方式，实现项目精干高效。继续推进瘦身健体和管理层级压减,重组不符合股份公司设置要求、产值效益低下、造血功能弱化的企业，促进三级公司做实做强做优。
积极推进机制创新。树立以成本效益为中心的绩效考核导向，加大对净利润、资金上缴等成本效益指标在三级公司和项目部绩效考核中的权重，加大与市场的接轨力度，适当拉开单位之间、领导人员之间的收入差距。完善和落实项目责任承包与考核兑现机制，探索推行全额风险抵押和模拟股权激励机制、架子队全费用承包项目经济责任承包模式。探索建立职务工资与职级工资相结合的宽幅薪酬制度，更好地激励员工工作积极性。
积极推进管理创新。推动管理实验室活动在我局实现单位全覆盖、业务全覆盖，力争获得3项省部级以上管理创新优秀成果。逐步做实局设计院，不断优化局设计院内设机构，从我局自主承揽PPP项目的设计任务入手，充实设计业绩，用好用活设计资质。
8.做强海外业务管理，促进海外业务高质量发展
理顺海外管理体制机制。组建局海外事业部、海外区域性分公司和海外项目管理公司，海外事业部代表局开展海外项目经营管理，是贯彻落实局国际化发展战略的责任主体。海外区域性分公司是局在境外常设的专职区域营销和施工监管的机构。海外项目管理公司是项目中标后的管理机构。
持续扩大海外规模。要力争按照海外项目规模达到局总规模四分之一的长远目标，加快拓展海外市场。2019年力争完成新签合同额8亿美元。
强化海外项目监管。成立以局领导为组长的海外经营管理小组，制定一套符合实际、运转流畅的海外监管体系，建立一个专业的海外市场开发、施工生产专业管控平台。分类分级启动风险防控机制，避免海外经营风险。
9.强化执行落实，大力培育执行力文化
要强化执行意识，解决“愿执行”问题。完善执行标准，解决“能执行”问题。加强干部职工能力建设，解决“善执行”问题。加强监督检查，解决“执行好”问题。
10.加强企业文化建设，推进企业和谐发展
树立“用文化管理企业、以文化发展企业”理念。建设好包含企业核心价值观、企业精神、企业理念等内容的五局文化，并在全局形成共识，体现到企业发展各个方面。企业文化部牵头，制定统一的企业形象建设方案，加强企业形象标准化建设，展现五局的精神风貌。完善职工工资与企业效益同步增长和支付保障机制、。按时交纳“五险两金”。加大全局住房公积金清欠力度，确保2019年所有单位当期缴费率达到100%。重点帮扶贫困家庭。鼓励职工按国家规定休假。认真做好维稳信访工作。积极参与抢险救援，做好扶贫攻坚，履行央企责任。