A1版：集团新闻
时代浪潮中的“奋楫者”
——路桥公司发展综述
刊发日期：2019-01-18 阅读次数： 作者：
陈怡谢妮
百舸争流，奋楫者先！
22年前，路桥公司因五局改革发展而生，带着五局的重托和“开拓华南市场”的誓言从零起步。
22年后，这个曾在发展过程中陷入经营困境的小公司，随着改革开放的春风，奋楫前行、与时俱进，用22年完成了华丽蜕变，现已成为了一家主营铁路、公路、市政、地铁、轻轨、房建、水利水电、核电工程施工的综合性施工企业。
不驰于空想，不骛于虚声，不为困难所惧，不为风险所阻，路桥公司脚踏实地，只争朝夕，用22年不断刷新高度的发展历程见证成长。2018年，完成建安产值35亿元，较成立之初增长超过1000倍；完成新签合同额40亿元，较1999年翻了5倍；实现净利润从最初的几十万元增长到上千万元。
22年风雨兼程，路桥公司始终不忘“为开辟市场探索路子、为五局发展多作贡献”的初心和使命，将自身发展融入改革开放的时代洪流，与国家发展同频共振，在波涛汹涌的建筑市场乘风破浪、奋勇向前，为改革开放镌刻下了众多探索、奋斗的印记，亦成为了改革开放企业发展的时代缩影。
在困顿中起步，劈波斩浪
1996年10月，路桥公司前身路桥处成立，当时整个铁路基本建设面临萎缩局面，路桥处作为五局首批完全参与路桥市场竞争的单位，如同计划经济体制中脱胎而出的婴儿，注定要在市场竞争中求生存和发展。
由于没有项目，路桥处只能从其它社会企业分包工程来维持生存，曾一度出现了“谁用车谁加油”“谁的接待谁垫钱”的窘境。为使人员、经济紧张的状况得到有效缓解，路桥处对施工人员和部分设备进行社会弹性组合，每队配置不超10名职工的方式，组建项目工程队，以“精干、灵活、高效、弹性”的项目施工队伍来组织施工。开始了分配制度、奖励机制等方面的改革探索，以梅坎铁路雁步立交桥工程项目为试点，在各工程项目推行内部承包责任制，狠抓内部承包责任制落实，消除了干多干少一个样，干好干坏一个样旧有体制带来的制约和影响，有效促进了施工生产，获得了可观的经济效益和社会效益。为积极寻找市场突破口，路桥处全力投入渭潼高速公路第五合同段施工，成为第一家在陕西市场使用整体钢模建筑桥墩的施工单位，第一家用架桥机架设桥梁的单位。并凭借其精品工程和专业化架梁作业，迅速在陕西公路建设市场赢得信誉，为后续全面挺进西北市场创造了良机。建处第三年，逐步培育经营市场，制定管理制度，增强后台管控力度，规范员工行为，提出“技术密集型、管理效益型”企业发展指导思想，践行“以口碑赢信誉，靠质量树品牌”施工理念，出色地完成了施工任务。
为使企业内部管理规范化和标准化，路桥处在实行项目法施工管理、工程队模拟公司制管理的基础上，进一步深化改革，着手ISO9002贯标认证工作，注册成立分公司，并根据贯标要求及企业发展需要，建立员工聘用办法、工资分配办法、财务人员委派制实施办法及项目经理期薪制，打破了传统平均分配制度，实现了管理创新，以往松散粗放、统一计划、单纯生产型管理模式被集约严细、市场导向、生产经营型管理模式取代，企业管理正式迈进科学化、规范化轨道。
在浪潮中搏击，力挽狂澜
2000年9月，路桥处更名为路桥分公司。分公司面对挑战，勇往直前，努力寻求发展。制定了“路内路外并举，沿海内地并举，大标小标并举”的经营方针，构建了“分片负责，专人联系，及时反馈，准确决策”的信息网络，并在“拓展业务领域，优化市场结构”上狠下功夫，奋力搏击，成功获得延黄高速、广州大学城、广州京珠大道、河南嵩县天白路等项目施工任务，新签合同额创下历史新高。
(下转二版)
（上接一版）在此基础上，乘势而上，以“拓宽经营区域，逐步实现规模经营”为战略，在贵阳、西安、山东、重庆、广州设立了负责经营开发业务联络的办事处，逐步摸索出了一条将“管理前伸、设立区域办事处”管理路子，迅速将市场延伸到广东、山东、贵州、河南、陕西、湖北及重庆七个省、市，并通过贵阳市云岩区雅关截污工程、花溪二道C标、北京西路A标段等多项工程施工，牢牢站稳了贵阳市场，实现了经营领域在市政、水利等方向的重点突破。
同时本着“借船出海、稳健经营”的原则，开始实施“走出去”战略，在局的带领下投入尼日利亚铁路维修工程建设，向拓展海外市场迈出了具有历史意义的一步，逐步形成了“路内路外联动、海内海外共进”的经营网络。
为进一步深化改革，分公司找准了管理体制运作上出现问题的关键所在和薄弱环节，全面进行整章建制。出台了《机关机构改革实施方案》，归并和撤销有关机构编制，理顺各级职能部门关系，对机关职能部门和岗位编制进行缩减。完成了工资分配制度改革，出台《岗位效益工资制实施办法》，建立起职工工资与职工贡献、能力、岗位和单位效益相挂钩的分配制度，并向责任大、技能高和苦、脏、累、险岗位的职工适度倾斜，有效激发了人才活力。
为有效彻底掌控成本管理，全面扭转局面，还进一步明确了效益优先的工作思路，所有在建项目清除工程分包，统一实行劳务分包项目管控方式，在施工管理的所有环节上进行全方位控制，牢牢掌握安全、质量、工期、效益，从根本上解决项目的效益难题。同时以贵阳北京西路项目为试验点，率先创新管理方式，大刀阔斧地在项目施工中采用常态化、专业化、动态化架子管理模式，并严格项目考核兑现，通过实行每年两次考核，逐步规范了项目的管理模式，加强了过程管控，减少了项目风险，激发了项目创效热情，实现分公司所有项目全部盈利。
在前行中崛起，逐浪高歌
2008年11月，路桥分公司变更明为路桥公司，正式成为了拥有独立资质的三级子公司，依法构建了法人治理结构，形成了科学合理的领导体制和组织制度。同时按照中国中铁“推进两大转变、实现二次创业”宏伟的战略发展目标，深化标准化管理，提升专业化生产水平，为发展壮大注入了新的活力。
10年来，路桥公司紧跟国家十二五、十三五规划的进程，一路高歌猛进，加速完善了现代企业制度及法人治理结构，在企业内部继续深化改革，推进制度创新、管理创新，经过努力与实践，建立起了经营工作长效机制、标准化的项目管理体系、完善的制度体系、合理高效的管理机构和专业化施工队伍、竞争与激励并重的劳动用工制度，逐步形成了基本适应市场经济条件、有利于推动企业健康发展的经营管理机制，经营生产实现了大步跨越。
根据市场经济规律，积极适应市场竞争新形势，抢抓机遇、狠抓承揽，从铁路到公路，从市政到房建，从城轨到水利再到核电，形成了以广东为中心，辐射贵州、云南、湖南、四川、陕西、广西、西藏、新疆等20多个省市地区的生产经营格局。同时以项目建设为载体，积累了在铁路、桥梁、公路、隧道、市政、轻轨、水利、核电等专业施工方面的丰富经验，施工技术不断向全方位、多功能和高、新、尖、难施工技术领域发展。
22年间，从路桥处到分公司再到公司，一直坚持沿着改革开放的时代大潮不断前进。
22年的发展历程，每一项成绩，每一个创新，都可以看到路桥公司在前进路上创新突破发展的印记。取得的成绩有目共睹，奋进的脚步永不停歇，在新时代改革开放的浪潮中，路桥公司必将续写新的辉煌。
百舸争流，奋楫者先！
22年前，路桥公司因五局改革发展而生，带着五局的重托和“开拓华南市场”的誓言从零起步。
22年后，这个曾在发展过程中陷入经营困境的小公司，随着改革开放的春风，奋楫前行、与时俱进，用22年完成了华丽蜕变，现已成为了一家主营铁路、公路、市政、地铁、轻轨、房建、水利水电、核电工程施工的综合性施工企业。
不驰于空想，不骛于虚声，不为困难所惧，不为风险所阻，路桥公司脚踏实地，只争朝夕，用22年不断刷新高度的发展历程见证成长。2018年，完成建安产值35亿元，较成立之初增长超过1000倍；完成新签合同额40亿元，较1999年翻了5倍；实现净利润从最初的几十万元增长到上千万元。
22年风雨兼程，路桥公司始终不忘“为开辟市场探索路子、为五局发展多作贡献”的初心和使命，将自身发展融入改革开放的时代洪流，与国家发展同频共振，在波涛汹涌的建筑市场乘风破浪、奋勇向前，为改革开放镌刻下了众多探索、奋斗的印记，亦成为了改革开放企业发展的时代缩影。
在困顿中起步，劈波斩浪
1996年10月，路桥公司前身路桥处成立，当时整个铁路基本建设面临萎缩局面，路桥处作为五局首批完全参与路桥市场竞争的单位，如同计划经济体制中脱胎而出的婴儿，注定要在市场竞争中求生存和发展。
由于没有项目，路桥处只能从其它社会企业分包工程来维持生存，曾一度出现了“谁用车谁加油”“谁的接待谁垫钱”的窘境。为使人员、经济紧张的状况得到有效缓解，路桥处对施工人员和部分设备进行社会弹性组合，每队配置不超10名职工的方式，组建项目工程队，以“精干、灵活、高效、弹性”的项目施工队伍来组织施工。开始了分配制度、奖励机制等方面的改革探索，以梅坎铁路雁步立交桥工程项目为试点，在各工程项目推行内部承包责任制，狠抓内部承包责任制落实，消除了干多干少一个样，干好干坏一个样旧有体制带来的制约和影响，有效促进了施工生产，获得了可观的经济效益和社会效益。为积极寻找市场突破口，路桥处全力投入渭潼高速公路第五合同段施工，成为第一家在陕西市场使用整体钢模建筑桥墩的施工单位，第一家用架桥机架设桥梁的单位。并凭借其精品工程和专业化架梁作业，迅速在陕西公路建设市场赢得信誉，为后续全面挺进西北市场创造了良机。建处第三年，逐步培育经营市场，制定管理制度，增强后台管控力度，规范员工行为，提出“技术密集型、管理效益型”企业发展指导思想，践行“以口碑赢信誉，靠质量树品牌”施工理念，出色地完成了施工任务。
为使企业内部管理规范化和标准化，路桥处在实行项目法施工管理、工程队模拟公司制管理的基础上，进一步深化改革，着手ISO9002贯标认证工作，注册成立分公司，并根据贯标要求及企业发展需要，建立员工聘用办法、工资分配办法、财务人员委派制实施办法及项目经理期薪制，打破了传统平均分配制度，实现了管理创新，以往松散粗放、统一计划、单纯生产型管理模式被集约严细、市场导向、生产经营型管理模式取代，企业管理正式迈进科学化、规范化轨道。
在浪潮中搏击，力挽狂澜
2000年9月，路桥处更名为路桥分公司。分公司面对挑战，勇往直前，努力寻求发展。制定了“路内路外并举，沿海内地并举，大标小标并举”的经营方针，构建了“分片负责，专人联系，及时反馈，准确决策”的信息网络，并在“拓展业务领域，优化市场结构”上狠下功夫，奋力搏击，成功获得延黄高速、广州大学城、广州京珠大道、河南嵩县天白路等项目施工任务，新签合同额创下历史新高。
(下转二版)
（上接一版）在此基础上，乘势而上，以“拓宽经营区域，逐步实现规模经营”为战略，在贵阳、西安、山东、重庆、广州设立了负责经营开发业务联络的办事处，逐步摸索出了一条将“管理前伸、设立区域办事处”管理路子，迅速将市场延伸到广东、山东、贵州、河南、陕西、湖北及重庆七个省、市，并通过贵阳市云岩区雅关截污工程、花溪二道C标、北京西路A标段等多项工程施工，牢牢站稳了贵阳市场，实现了经营领域在市政、水利等方向的重点突破。
同时本着“借船出海、稳健经营”的原则，开始实施“走出去”战略，在局的带领下投入尼日利亚铁路维修工程建设，向拓展海外市场迈出了具有历史意义的一步，逐步形成了“路内路外联动、海内海外共进”的经营网络。
为进一步深化改革，分公司找准了管理体制运作上出现问题的关键所在和薄弱环节，全面进行整章建制。出台了《机关机构改革实施方案》，归并和撤销有关机构编制，理顺各级职能部门关系，对机关职能部门和岗位编制进行缩减。完成了工资分配制度改革，出台《岗位效益工资制实施办法》，建立起职工工资与职工贡献、能力、岗位和单位效益相挂钩的分配制度，并向责任大、技能高和苦、脏、累、险岗位的职工适度倾斜，有效激发了人才活力。
为有效彻底掌控成本管理，全面扭转局面，还进一步明确了效益优先的工作思路，所有在建项目清除工程分包，统一实行劳务分包项目管控方式，在施工管理的所有环节上进行全方位控制，牢牢掌握安全、质量、工期、效益，从根本上解决项目的效益难题。同时以贵阳北京西路项目为试验点，率先创新管理方式，大刀阔斧地在项目施工中采用常态化、专业化、动态化架子管理模式，并严格项目考核兑现，通过实行每年两次考核，逐步规范了项目的管理模式，加强了过程管控，减少了项目风险，激发了项目创效热情，实现分公司所有项目全部盈利。
在前行中崛起，逐浪高歌
2008年11月，路桥分公司变更明为路桥公司，正式成为了拥有独立资质的三级子公司，依法构建了法人治理结构，形成了科学合理的领导体制和组织制度。同时按照中国中铁“推进两大转变、实现二次创业”宏伟的战略发展目标，深化标准化管理，提升专业化生产水平，为发展壮大注入了新的活力。
10年来，路桥公司紧跟国家十二五、十三五规划的进程，一路高歌猛进，加速完善了现代企业制度及法人治理结构，在企业内部继续深化改革，推进制度创新、管理创新，经过努力与实践，建立起了经营工作长效机制、标准化的项目管理体系、完善的制度体系、合理高效的管理机构和专业化施工队伍、竞争与激励并重的劳动用工制度，逐步形成了基本适应市场经济条件、有利于推动企业健康发展的经营管理机制，经营生产实现了大步跨越。
根据市场经济规律，积极适应市场竞争新形势，抢抓机遇、狠抓承揽，从铁路到公路，从市政到房建，从城轨到水利再到核电，形成了以广东为中心，辐射贵州、云南、湖南、四川、陕西、广西、西藏、新疆等20多个省市地区的生产经营格局。同时以项目建设为载体，积累了在铁路、桥梁、公路、隧道、市政、轻轨、水利、核电等专业施工方面的丰富经验，施工技术不断向全方位、多功能和高、新、尖、难施工技术领域发展。
22年间，从路桥处到分公司再到公司，一直坚持沿着改革开放的时代大潮不断前进。
22年的发展历程，每一项成绩，每一个创新，都可以看到路桥公司在前进路上创新突破发展的印记。取得的成绩有目共睹，奋进的脚步永不停歇，在新时代改革开放的浪潮中，路桥公司必将续写新的辉煌。