A3版：党群园地
优化员工绩效考核助推项目管理提升
——贵州公司蒙华项目员工绩效考核做法
刊发日期：2018-01-19 阅读次数： 作者：任梅
通讯员唐晓明特约记者任梅
进场以来，贵州公司蒙华铁路项目部将《员工绩效考核优化管理》列为项目管理实验室的重点课题进行研究和实践，通过两年多来的努力，员工绩效考核的实效性得到极大提升，充分调动了员工的工作积极性，促进了项目快速有序推进和管理水平提升。
量身定做项目员工绩效考核体系
做好调查研究，为建立员工绩效考核体系打好基础。项目针对实际，自主探索员工绩效考核措施，并形成报告向公司领导及相关部门汇报，成为公司首个项目部员工绩效工资可在公司批复的总控范围内自主考核、自主分配的项目；项目部在制定员工绩效考核体系前专门成立调研组深入项目部各部门、作业队、工班进行调查了解，通过集体座谈、个别交流等形式了解员工特点和个性需求，并征求他们对员工考核工作的建议。
用好公司政策，建立员工绩效考核体系。一是成立员工绩效考核领导小组，由项目经理任组长，党工委书记任副组长，其他班子成员为组员，综合办公室具体牵头负责。二是制定《员工绩效考核办法》，并明确考核标准分层次、分类别、分工种制定，同时要求综合考核与专项考核结合运用。三是结合被考核对象的工作要求及目标制定，尽力让被考核对象清晰地了解自己的岗位职责、工作要求、工作目标，通过考核标准为他们指明工作方向，实现更好履职；四是大力宣贯员工绩效考核制度。制度发布后，项目部组织专门人员到各作业队进行宣贯讲解，并印制专门的员工考核手册发放给大家，使全体员工均能够了解、认同、执行。
持续优化员工绩效考核体系
为保证员工绩效考核体系的科学性、合理性，促使其发挥实效，项目部进行持续优化，具体做法主要分三个阶段。
第一阶段。从2015年9月到2016年3月，项目部依据第一版《员工绩效考核管理办法》开展考核。
考核对象：项目部及作业队除领导班子外的所有员工。
考核标准：按照员工的岗位职责制定每个员工的工作清单，并明确每项工作的工作目标和要求，在此基础上按照总分100分的标准制定每项工作的奖罚分标准。
考核执行：项目部分管领导考核其分管部门的员工，作业队班子考核作业队全体员工。
考核方式：在不突破公司总的薪酬体系的前提下，从项目部所有员工的绩效工资中统一提留10%建立员工绩效考核基金。每月对完成工作清单好的员工按得分高低进行排序，得分靠前的按1000元、800元、500元三档对员工进行奖励。另外90%的绩效工资按照员工绩效系数进行分配。每月由综合办公室汇总考核结果，提交考核领导小组讨论后确定，综合办公室专门行文，财务执行。
通过这一阶段的考核，打破了员工原来认为绩效工资是其固定收入，不管工作好坏必须按照公司制定的岗位绩效系数进行分配的惯常思维，并激励了一部分想干事、能干事，干好了事的员工。
第二阶段。从2016年4月到2016年12月，项目部修订形成第二版《员工绩效考核管理办法》，并据此考核。
第二阶段的考核将项目部机关员工和作业队员工进行了区分，项目部机关员工仍按原来的考核方式进行，但作业队改为双重考核。即由项目部对三个作业队进行集体考核，根据考核情况确定各队的绩效总额，尽力做到体现团队工作成效。各队领导班子再根据第一阶段制定的员工工作清单考核每个员工并将绩效工资分配到个人。在考核指标的设定上因为考虑到在保证安全质量的前提下，进度是影响成本的最大因素，因此考核指标以进度为主，安全质量、间接费控制、材料节超等另设立专项考核。
项目部机关员工考核在考核执行主体方面将原来的分管领导考核调整为领导小组集体考核，即每月底由考核领导小组组长牵头，组员参加，对每个员工的工作清单完成情况进行检查，形成工作清单考核对比表，然后对表现优秀的员工进行奖励。
对作业队的集体考核由项目部考核领导小组根据每月各队进度完成比例进行计算，计算公式：某队绩效总额=A×【B/（B+C+D）】,A为所有架子队绩效总额之和，为各作业队全体员工绩效系数之和×绩效基数；B、C、D分别为三个作业队各自当月完成进度的百分比。作业队领导班子再根据工区考核分配到本队的绩效总额，考核每个员工工作完成情况后分配到员工个人。
第二阶段的考核项目部机关仍执行提留10%的员工绩效工资建立绩效基金的政策，但作业队不再提留，而是在每队每月绩效总额范围内按员工工作表现一次分配，激励作用更大，且充分体现了团队作用。同时第二阶段的考核也解决了第一阶段存在的由分管领导或作业队领导个人考核不敢动真碰硬，领导个人主观原因决定考核结果等问题。通过强调团队作用，尤其是通过突出团队在进度、安全质量、间接费控制、材料节超等现场施工管理关键因素方面的管控效果，使各作业队团队精神更加强化，员工也普遍认为更公平合理，更容易接受。各作业队之间形成比学赶超的良性竞争氛围，有效激励起大家的集体荣誉感，也调动了员工个人的工作积极性。
第三阶段。从2017年1月起，项目部修订形成了第三版《员工绩效考核管理办法》，主要调整是项目部机关也不再提留10%的绩效工资建立绩效基金，而是单独向公司申请20万元建立绩效基金，从而加大奖励力度，实现全体员工总收入与项目管理效果同步提升，也让部分存在“绩效工资本身就是他收入的一部分”想法的员工更容易接受。
“三个结合”促进员工绩效考核
坚持日常考核与急事督办考核相结合。针对工作中时常会有一些紧急、重要和突发性的工作，需要部门之间，员工之间密切配合的情况，项目部制订了重要事项督查督办管理制度，成立了督查督办工作小组，由需要督办的领导或部门向被督办部门或员工提出督办事项，制定工作目标和完成时限，以及未完成的处罚措施，提交督查督办办公室，由办公室负责监督检查完成情况，根据完成情况进行考核。
坚持分级考核和集中考核相结合。项目部合理划分考核权限，采取分级考核和集中考核相结合的形式进行。如部门员工的考核由部门负责人根据员工日常工作表现进行考核；部门负责人的考核则以分管领导为主，项目部领导班子集体决定；作业队员工的工作清单考核由项目部各业务系统部门负责人和作业队班子成员共同负责。考核结果汇总后，由综合办公室提交考核领导小组集中讨论，对考核结果进行纠偏，对考核不认真、流于形式的，一并取消考核执行者当月的评先资格并处以罚款。
坚持考核兑现绩效工资与综合运用考核结果相结合。一是每月员工绩效工资考核结果经过领导班子集中研究确定后，由项目部行文并在当月生产会上通报，在项目部及各作业队公示栏分别公示，并做到当月及时、严格执行。二是工区党政工团根据考核结果，对考核结果为优秀的员工评为当月员工之星，连续3次被评为员工之星的作为向公司、局指、局、业主等上级单位推荐各类先进的依据。三是对做出突出贡献、影响较大的员工，项目部授予劳动模范称号，给予1000-5000元不等的特殊贡献奖。四是对于作业队集体考核为优秀的评为优秀作业队，并给予一定的奖励。通过对考核结果的综合运用，使作业队之间、部门之间、员工之间形成了比学赶超的良好氛围。
通过开展员工绩效考核，员工的精神面貌焕然一新，执行力更强，工作成效更加显著，促使项目管理实现了良性循环。
员工履职能力得到提升。进场两年多来，项目向公司输送提拔1名副处、4名正科、4名副科、3名普通职工提升为其他项目领导班子成员，25名职工得到提职任用。
员工收入水平得到提高。平均每名员工每年增加收入1万元以上，优秀员工获得的各项考核奖励多的达4万元以上。
进场以来，贵州公司蒙华铁路项目部将《员工绩效考核优化管理》列为项目管理实验室的重点课题进行研究和实践，通过两年多来的努力，员工绩效考核的实效性得到极大提升，充分调动了员工的工作积极性，促进了项目快速有序推进和管理水平提升。
量身定做项目员工绩效考核体系
做好调查研究，为建立员工绩效考核体系打好基础。项目针对实际，自主探索员工绩效考核措施，并形成报告向公司领导及相关部门汇报，成为公司首个项目部员工绩效工资可在公司批复的总控范围内自主考核、自主分配的项目；项目部在制定员工绩效考核体系前专门成立调研组深入项目部各部门、作业队、工班进行调查了解，通过集体座谈、个别交流等形式了解员工特点和个性需求，并征求他们对员工考核工作的建议。
用好公司政策，建立员工绩效考核体系。一是成立员工绩效考核领导小组，由项目经理任组长，党工委书记任副组长，其他班子成员为组员，综合办公室具体牵头负责。二是制定《员工绩效考核办法》，并明确考核标准分层次、分类别、分工种制定，同时要求综合考核与专项考核结合运用。三是结合被考核对象的工作要求及目标制定，尽力让被考核对象清晰地了解自己的岗位职责、工作要求、工作目标，通过考核标准为他们指明工作方向，实现更好履职；四是大力宣贯员工绩效考核制度。制度发布后，项目部组织专门人员到各作业队进行宣贯讲解，并印制专门的员工考核手册发放给大家，使全体员工均能够了解、认同、执行。
持续优化员工绩效考核体系
为保证员工绩效考核体系的科学性、合理性，促使其发挥实效，项目部进行持续优化，具体做法主要分三个阶段。
第一阶段。从2015年9月到2016年3月，项目部依据第一版《员工绩效考核管理办法》开展考核。
考核对象：项目部及作业队除领导班子外的所有员工。
考核标准：按照员工的岗位职责制定每个员工的工作清单，并明确每项工作的工作目标和要求，在此基础上按照总分100分的标准制定每项工作的奖罚分标准。
考核执行：项目部分管领导考核其分管部门的员工，作业队班子考核作业队全体员工。
考核方式：在不突破公司总的薪酬体系的前提下，从项目部所有员工的绩效工资中统一提留10%建立员工绩效考核基金。每月对完成工作清单好的员工按得分高低进行排序，得分靠前的按1000元、800元、500元三档对员工进行奖励。另外90%的绩效工资按照员工绩效系数进行分配。每月由综合办公室汇总考核结果，提交考核领导小组讨论后确定，综合办公室专门行文，财务执行。
通过这一阶段的考核，打破了员工原来认为绩效工资是其固定收入，不管工作好坏必须按照公司制定的岗位绩效系数进行分配的惯常思维，并激励了一部分想干事、能干事，干好了事的员工。
第二阶段。从2016年4月到2016年12月，项目部修订形成第二版《员工绩效考核管理办法》，并据此考核。
第二阶段的考核将项目部机关员工和作业队员工进行了区分，项目部机关员工仍按原来的考核方式进行，但作业队改为双重考核。即由项目部对三个作业队进行集体考核，根据考核情况确定各队的绩效总额，尽力做到体现团队工作成效。各队领导班子再根据第一阶段制定的员工工作清单考核每个员工并将绩效工资分配到个人。在考核指标的设定上因为考虑到在保证安全质量的前提下，进度是影响成本的最大因素，因此考核指标以进度为主，安全质量、间接费控制、材料节超等另设立专项考核。
项目部机关员工考核在考核执行主体方面将原来的分管领导考核调整为领导小组集体考核，即每月底由考核领导小组组长牵头，组员参加，对每个员工的工作清单完成情况进行检查，形成工作清单考核对比表，然后对表现优秀的员工进行奖励。
对作业队的集体考核由项目部考核领导小组根据每月各队进度完成比例进行计算，计算公式：某队绩效总额=A×【B/（B+C+D）】,A为所有架子队绩效总额之和，为各作业队全体员工绩效系数之和×绩效基数；B、C、D分别为三个作业队各自当月完成进度的百分比。作业队领导班子再根据工区考核分配到本队的绩效总额，考核每个员工工作完成情况后分配到员工个人。
第二阶段的考核项目部机关仍执行提留10%的员工绩效工资建立绩效基金的政策，但作业队不再提留，而是在每队每月绩效总额范围内按员工工作表现一次分配，激励作用更大，且充分体现了团队作用。同时第二阶段的考核也解决了第一阶段存在的由分管领导或作业队领导个人考核不敢动真碰硬，领导个人主观原因决定考核结果等问题。通过强调团队作用，尤其是通过突出团队在进度、安全质量、间接费控制、材料节超等现场施工管理关键因素方面的管控效果，使各作业队团队精神更加强化，员工也普遍认为更公平合理，更容易接受。各作业队之间形成比学赶超的良性竞争氛围，有效激励起大家的集体荣誉感，也调动了员工个人的工作积极性。
第三阶段。从2017年1月起，项目部修订形成了第三版《员工绩效考核管理办法》，主要调整是项目部机关也不再提留10%的绩效工资建立绩效基金，而是单独向公司申请20万元建立绩效基金，从而加大奖励力度，实现全体员工总收入与项目管理效果同步提升，也让部分存在“绩效工资本身就是他收入的一部分”想法的员工更容易接受。
“三个结合”促进员工绩效考核
坚持日常考核与急事督办考核相结合。针对工作中时常会有一些紧急、重要和突发性的工作，需要部门之间，员工之间密切配合的情况，项目部制订了重要事项督查督办管理制度，成立了督查督办工作小组，由需要督办的领导或部门向被督办部门或员工提出督办事项，制定工作目标和完成时限，以及未完成的处罚措施，提交督查督办办公室，由办公室负责监督检查完成情况，根据完成情况进行考核。
坚持分级考核和集中考核相结合。项目部合理划分考核权限，采取分级考核和集中考核相结合的形式进行。如部门员工的考核由部门负责人根据员工日常工作表现进行考核；部门负责人的考核则以分管领导为主，项目部领导班子集体决定；作业队员工的工作清单考核由项目部各业务系统部门负责人和作业队班子成员共同负责。考核结果汇总后，由综合办公室提交考核领导小组集中讨论，对考核结果进行纠偏，对考核不认真、流于形式的，一并取消考核执行者当月的评先资格并处以罚款。
坚持考核兑现绩效工资与综合运用考核结果相结合。一是每月员工绩效工资考核结果经过领导班子集中研究确定后，由项目部行文并在当月生产会上通报，在项目部及各作业队公示栏分别公示，并做到当月及时、严格执行。二是工区党政工团根据考核结果，对考核结果为优秀的员工评为当月员工之星，连续3次被评为员工之星的作为向公司、局指、局、业主等上级单位推荐各类先进的依据。三是对做出突出贡献、影响较大的员工，项目部授予劳动模范称号，给予1000-5000元不等的特殊贡献奖。四是对于作业队集体考核为优秀的评为优秀作业队，并给予一定的奖励。通过对考核结果的综合运用，使作业队之间、部门之间、员工之间形成了比学赶超的良好氛围。
通过开展员工绩效考核，员工的精神面貌焕然一新，执行力更强，工作成效更加显著，促使项目管理实现了良性循环。
员工履职能力得到提升。进场两年多来，项目向公司输送提拔1名副处、4名正科、4名副科、3名普通职工提升为其他项目领导班子成员，25名职工得到提职任用。
员工收入水平得到提高。平均每名员工每年增加收入1万元以上，优秀员工获得的各项考核奖励多的达4万元以上。