A1版：集团新闻
以干促揽拓市场
——贵州公司金湖项目干好现场拓市场的做法
刊发日期：2018-01-12 阅读次数： 作者：任梅
特约记者任梅通讯员李坤靳智
贵州公司金湖路一期项目全长4.27公里，中标总造价为5.3亿元,主要以路基土石方为主，其余工程有桥梁、电力通讯土建部分、交通、照明及防护排水等工程。
然而就是这么一个普通市政项目，因受制于征地拆迁难、资金压力大等困难影响，原本两年的工期，却整整干了五年。
但五年来，项目部以干促揽，先后中标了金通倒土场抢险工程、观山湖区党校爱民公园工程、火车北站阳关隧道机电安装、林城东路地下通道、站前路等5个市政项目，总造价约3个亿元。
五年来，通过优化设计、施工组织、创新管理等手段，把5.3亿元工程提升到了7亿元。
五年来，项目部完成建安产值5.6亿，占总产值的80%，安全质量零事故；加大清收清欠力度，成功收回1.9亿元垫资款。
这一切，得益于项目部始终坚持“干好现场拓市场”的管理理念，力争保安全、保质量、保进度、树信誉、创品牌的“三保一创”目标，即保安全、保质量、保进度、创品牌，为公司成功拓展经营市场创造了有利条件。
如果说贵州公司成立六年来由小变大，由弱变强，实现了跨越式的发展，那么金湖一期就是公司一个实实在在的缩影。
面对极为艰难的征地拆迁问题，项目部是如何克服，并有序组织施工生产的？
“都说市政工程项目工期紧速度快，但金湖一期项目处于城乡结合处，征拆工作寸步难行，而且是垫资工程，资金非常紧张，最严重的时候项目部职工半年发不起工资。那时候人心涣散，都认为这是一个烂尾工程，到最后只有4个正式职工一直坚守在项目。”项目党工委书记靳智介绍说。
为顺利推动施工生产，项目部不等不靠、主动出击。通过安排专人隔三差五以上门、电话、书面等形式积极与业主、村民沟通，对于一些棘手的问题，站在业主和村民的位置思考，替他们分忧解难，尽量取得他们的理解和支持，确保拆迁工作取得实效，进而顺利推进施工生产。
此外，项目部超前谋划、合理布局，充分发挥道桥施工管理和技术方面优势，结合工程实际情况，提前做好技术、施工、设备的准备工作，在既有的工作面上见缝插针、找缝插针组织施工。同时，严格按标准化施工，坚持高标准、高质量、高效率推进各项工作，全面打造精品工程，还多次接待其他单位观摩学习，受到了业主的高度认可。
面对资金不足，迟迟无法打开作业局面，项目部是怎样控制成本的？
提前与设计院、业主沟通，尽量优化设计方案。比如，通过方案对比，请求将路面、绿化一起施工，节省了重复周转场地的施工时间。其次，自来水和煤气管道由项目部自行开挖及回填，既方便了施工，也进一步加大了项目成本效益。
改变承包模式，由原来的大包改为现在自己经营。项目部自行租机械组织施工，不但打消了当地村民想包活干的念头，减少了施工干扰，还提高了工作效率。同时，现场实行定人定机制，车辆器械统一由项目人员加油，每天都对每辆车的油耗进行统计，每季度开展一次经济活动分析，及时纠偏和调整，有效控制了项目成本。
此外，严格奖惩激励机制，对工作表现优异、责任心强的人员给予表扬和奖励；对工作态度消极、能力低下的人员给予批评教育和罚款，甚至直接辞退，极大程度的提高了工作效率。
尽管如此，项目部还是高度重视维稳工作。2015年春节期间，由于资金不足，项目领导主动集资为农民工发放工资，既赢得了业主的信任，更感动、稳住了劳务队伍，为快速打开施工局面打下了基础。。
面对紧急节点工期，项目部是如何打赢这场硬仗的？
“2017年8月30号前，要抢通普瑞国际学校的道路施工，确保学校顺利开学。”业主这样要求到。
工期紧、任务重。为确保完成任务，项目部立即组织召开了施工生产动员大会，根据工程量倒排工期，划分施工管段，制定节点目标，迅速掀起了“百日大干”劳动竞赛热潮。
不仅如此，项目部党工委还联合业主开展了党建创新示范点创建活动，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，促进项目健康稳定运行，助推施工计划目标实现。
在抢工期过程中，项目部工程部长陈小斌以身作则，每天起早贪黑蹲守现场，及时解决现场问题，全力配合施工生产，为技术干部起到了表率作用，技术人员每天晚上主动加班，以技术为施工生产步好局、服好务，确保工期顺利实现。
项目经理张志超按照施工先后缓急，突出工作重心，着重抓好现场安全质量管理。同时划分责任田，层层分解任务，落实到人，确保各项工作有人抓有人管，并把奖惩激励机制融入到内部管理、安全质量、文明施工、成本核算、任务完成情况中去考核，实现了各项目工作安全优质高效推进，圆满完成了业主节点工期。
贵州公司金湖路一期项目全长4.27公里，中标总造价为5.3亿元,主要以路基土石方为主，其余工程有桥梁、电力通讯土建部分、交通、照明及防护排水等工程。
然而就是这么一个普通市政项目，因受制于征地拆迁难、资金压力大等困难影响，原本两年的工期，却整整干了五年。
但五年来，项目部以干促揽，先后中标了金通倒土场抢险工程、观山湖区党校爱民公园工程、火车北站阳关隧道机电安装、林城东路地下通道、站前路等5个市政项目，总造价约3个亿元。
五年来，通过优化设计、施工组织、创新管理等手段，把5.3亿元工程提升到了7亿元。
五年来，项目部完成建安产值5.6亿，占总产值的80%，安全质量零事故；加大清收清欠力度，成功收回1.9亿元垫资款。
这一切，得益于项目部始终坚持“干好现场拓市场”的管理理念，力争保安全、保质量、保进度、树信誉、创品牌的“三保一创”目标，即保安全、保质量、保进度、创品牌，为公司成功拓展经营市场创造了有利条件。
如果说贵州公司成立六年来由小变大，由弱变强，实现了跨越式的发展，那么金湖一期就是公司一个实实在在的缩影。
面对极为艰难的征地拆迁问题，项目部是如何克服，并有序组织施工生产的？
“都说市政工程项目工期紧速度快，但金湖一期项目处于城乡结合处，征拆工作寸步难行，而且是垫资工程，资金非常紧张，最严重的时候项目部职工半年发不起工资。那时候人心涣散，都认为这是一个烂尾工程，到最后只有4个正式职工一直坚守在项目。”项目党工委书记靳智介绍说。
为顺利推动施工生产，项目部不等不靠、主动出击。通过安排专人隔三差五以上门、电话、书面等形式积极与业主、村民沟通，对于一些棘手的问题，站在业主和村民的位置思考，替他们分忧解难，尽量取得他们的理解和支持，确保拆迁工作取得实效，进而顺利推进施工生产。
此外，项目部超前谋划、合理布局，充分发挥道桥施工管理和技术方面优势，结合工程实际情况，提前做好技术、施工、设备的准备工作，在既有的工作面上见缝插针、找缝插针组织施工。同时，严格按标准化施工，坚持高标准、高质量、高效率推进各项工作，全面打造精品工程，还多次接待其他单位观摩学习，受到了业主的高度认可。
面对资金不足，迟迟无法打开作业局面，项目部是怎样控制成本的？
提前与设计院、业主沟通，尽量优化设计方案。比如，通过方案对比，请求将路面、绿化一起施工，节省了重复周转场地的施工时间。其次，自来水和煤气管道由项目部自行开挖及回填，既方便了施工，也进一步加大了项目成本效益。
改变承包模式，由原来的大包改为现在自己经营。项目部自行租机械组织施工，不但打消了当地村民想包活干的念头，减少了施工干扰，还提高了工作效率。同时，现场实行定人定机制，车辆器械统一由项目人员加油，每天都对每辆车的油耗进行统计，每季度开展一次经济活动分析，及时纠偏和调整，有效控制了项目成本。
此外，严格奖惩激励机制，对工作表现优异、责任心强的人员给予表扬和奖励；对工作态度消极、能力低下的人员给予批评教育和罚款，甚至直接辞退，极大程度的提高了工作效率。
尽管如此，项目部还是高度重视维稳工作。2015年春节期间，由于资金不足，项目领导主动集资为农民工发放工资，既赢得了业主的信任，更感动、稳住了劳务队伍，为快速打开施工局面打下了基础。。
面对紧急节点工期，项目部是如何打赢这场硬仗的？
“2017年8月30号前，要抢通普瑞国际学校的道路施工，确保学校顺利开学。”业主这样要求到。
工期紧、任务重。为确保完成任务，项目部立即组织召开了施工生产动员大会，根据工程量倒排工期，划分施工管段，制定节点目标，迅速掀起了“百日大干”劳动竞赛热潮。
不仅如此，项目部党工委还联合业主开展了党建创新示范点创建活动，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，促进项目健康稳定运行，助推施工计划目标实现。
在抢工期过程中，项目部工程部长陈小斌以身作则，每天起早贪黑蹲守现场，及时解决现场问题，全力配合施工生产，为技术干部起到了表率作用，技术人员每天晚上主动加班，以技术为施工生产步好局、服好务，确保工期顺利实现。
项目经理张志超按照施工先后缓急，突出工作重心，着重抓好现场安全质量管理。同时划分责任田，层层分解任务，落实到人，确保各项工作有人抓有人管，并把奖惩激励机制融入到内部管理、安全质量、文明施工、成本核算、任务完成情况中去考核，实现了各项目工作安全优质高效推进，圆满完成了业主节点工期。