A1版：集团新闻
在中东海湾地区打造品牌
——建筑公司科威特RA240项目管理侧记
刊发日期：2018-01-05 阅读次数： 作者：张健津
通讯员尹金龙向海棠特约记者张健津
科威特，因石油繁盛，因海湾战争闻名；作为“一带一路”上的重要节点和海湾地区重要门户，科威特在建筑施工领域，因大体量的市政及住房设施建设项目，吸引着国内乃至世界的众多承包商目光。
2016年11月，随着RA240项目合同签订，建筑公司正式进入科威特市场。作为建筑公司当前最大的海外项目，项目部集结了公司最强的海外兵团。他们在一年多的摸爬滚打中，探索前进，用智慧和汗水征服脚下的一方土地，用专业、品质、信誉站稳了脚跟，打赢了建筑公司在海湾地区的施工战役。
抢滩登陆精准出击
在中东地区，科威特建筑市场是一个重要的标杆，具有较强的示范引领作用。因此，抢占科威特市场对于建筑公司进军海外高端市场具有重要的战略意义。
由建筑公司施工的科威特RA240项目，是科威特7环公路改移项目之一，工程包括21.8公里的路基、路面、道路交通设施、公共设施及六座大型立交桥、一个地下通道的建设和维护，总工期1440天，合同造价12.8亿元人民币。
为打赢这一仗，开工前，项目部管理人员便对科威特市场进行全面调研，先后走访了几十家中资企业和当地企业，通过大、中、小型不同层次的供货商和分包商了解收集信息，掌握了科威特市场特点、难点和重点，熟悉了技术管理章程规范。
由于中方管理人员没有海湾国家工程师协会颁发的工程师证书，根据合同要求无法获取项目履约所需要的全部管理岗位资格。为此，项目部协调专业机构迅速在当地聘请具有专业资质的相关人员，同时从国内组织精兵强将，组建了履约管理团队，并以最快的速度完成了项目施工组织策划、项目安全生产管理计划、项目质量管理计划等编制和报批工作，为项目开工创造了条件。
优化整合合成战力
为接轨高端市场，高标准实践集约化、属地化管理理念，积极探索本土化管理新模式，项目部大胆提出了中方人员重点负责项目决策和管理，外籍管理团队具体负责项目现场施工生产的管理模式。
由于缺乏管理经理，在实践中暴露出不少问题。中外员工各自为阵，外籍员工自由闲散，极大地影响了项目管理效率。为此，项目部采用“AB角、两侧重”的模式，改变原有的以外籍高管为核心的管理格局，形成以外籍高管为主体，以中方员工为核心的管理模式。
在新的管理模式下，每个部门和工区，均由外籍工程师和中方管理人员共同负责。中方人员扮演A角色，发挥中方人员的综合管控、履约执行和对人、财、物的组织协调能力，全面落实项目部的管理意图；外籍工程师扮演B角色，有效发挥外籍工程师在专业技术及对外沟通协调方面的优势。
为使新的管理模式得到业主和监理的理解、支持，项目经理刘新民反复阐述新模式的必要性和可行性，并利用不同的机会向业主代表、项目总监陈述中方高级管理人员的报批申请，希望给予中方管理人员展示能力的平台和机会。逐渐，新的管理模式得到各方认可，项目施工生产局面全面好转。
聚梦海湾致胜千里
随着项目高效推进，RA240项目引起科威特相关部门的广泛关注。
2017年8月27日，科威特国家电视台记者专程到项目进行了实地采访；9月19日，科威特国家电视台对时任公共工程部次长艾哈迈德·哈桑检查项目进行了跟踪报道；12月2日，艾哈迈德·哈桑以改组后的科威特公共公路交通局总经理的身份再次检查了RA240项目，充分肯定了五局项目的施工管理和进度控制能力。
高级官员密集检查，媒体广泛关注，也给项目带来了巨大的压力。刘新民在一个月内组织召开了三次全体员工会议，梳理管理中存在的问题、优化施工组织设计、强化物资材料供应计划性、规范施工行为、明确责任目标、严控管理成本，管理效果立竿见影。
在哈桑的两次检查期间，项目完成产值10561万元人民币，超过了合同额的5%。为此，哈桑专门给给项目部发来亲笔信，信中对全员的努力表示了感谢，还推荐项目部参与公共公路交通局所辖的RA268项目的投标。
科威特，因石油繁盛，因海湾战争闻名；作为“一带一路”上的重要节点和海湾地区重要门户，科威特在建筑施工领域，因大体量的市政及住房设施建设项目，吸引着国内乃至世界的众多承包商目光。
2016年11月，随着RA240项目合同签订，建筑公司正式进入科威特市场。作为建筑公司当前最大的海外项目，项目部集结了公司最强的海外兵团。他们在一年多的摸爬滚打中，探索前进，用智慧和汗水征服脚下的一方土地，用专业、品质、信誉站稳了脚跟，打赢了建筑公司在海湾地区的施工战役。
抢滩登陆精准出击
在中东地区，科威特建筑市场是一个重要的标杆，具有较强的示范引领作用。因此，抢占科威特市场对于建筑公司进军海外高端市场具有重要的战略意义。
由建筑公司施工的科威特RA240项目，是科威特7环公路改移项目之一，工程包括21.8公里的路基、路面、道路交通设施、公共设施及六座大型立交桥、一个地下通道的建设和维护，总工期1440天，合同造价12.8亿元人民币。
为打赢这一仗，开工前，项目部管理人员便对科威特市场进行全面调研，先后走访了几十家中资企业和当地企业，通过大、中、小型不同层次的供货商和分包商了解收集信息，掌握了科威特市场特点、难点和重点，熟悉了技术管理章程规范。
由于中方管理人员没有海湾国家工程师协会颁发的工程师证书，根据合同要求无法获取项目履约所需要的全部管理岗位资格。为此，项目部协调专业机构迅速在当地聘请具有专业资质的相关人员，同时从国内组织精兵强将，组建了履约管理团队，并以最快的速度完成了项目施工组织策划、项目安全生产管理计划、项目质量管理计划等编制和报批工作，为项目开工创造了条件。
优化整合合成战力
为接轨高端市场，高标准实践集约化、属地化管理理念，积极探索本土化管理新模式，项目部大胆提出了中方人员重点负责项目决策和管理，外籍管理团队具体负责项目现场施工生产的管理模式。
由于缺乏管理经理，在实践中暴露出不少问题。中外员工各自为阵，外籍员工自由闲散，极大地影响了项目管理效率。为此，项目部采用“AB角、两侧重”的模式，改变原有的以外籍高管为核心的管理格局，形成以外籍高管为主体，以中方员工为核心的管理模式。
在新的管理模式下，每个部门和工区，均由外籍工程师和中方管理人员共同负责。中方人员扮演A角色，发挥中方人员的综合管控、履约执行和对人、财、物的组织协调能力，全面落实项目部的管理意图；外籍工程师扮演B角色，有效发挥外籍工程师在专业技术及对外沟通协调方面的优势。
为使新的管理模式得到业主和监理的理解、支持，项目经理刘新民反复阐述新模式的必要性和可行性，并利用不同的机会向业主代表、项目总监陈述中方高级管理人员的报批申请，希望给予中方管理人员展示能力的平台和机会。逐渐，新的管理模式得到各方认可，项目施工生产局面全面好转。
聚梦海湾致胜千里
随着项目高效推进，RA240项目引起科威特相关部门的广泛关注。
2017年8月27日，科威特国家电视台记者专程到项目进行了实地采访；9月19日，科威特国家电视台对时任公共工程部次长艾哈迈德·哈桑检查项目进行了跟踪报道；12月2日，艾哈迈德·哈桑以改组后的科威特公共公路交通局总经理的身份再次检查了RA240项目，充分肯定了五局项目的施工管理和进度控制能力。
高级官员密集检查，媒体广泛关注，也给项目带来了巨大的压力。刘新民在一个月内组织召开了三次全体员工会议，梳理管理中存在的问题、优化施工组织设计、强化物资材料供应计划性、规范施工行为、明确责任目标、严控管理成本，管理效果立竿见影。
在哈桑的两次检查期间，项目完成产值10561万元人民币，超过了合同额的5%。为此，哈桑专门给给项目部发来亲笔信，信中对全员的努力表示了感谢，还推荐项目部参与公共公路交通局所辖的RA268项目的投标。