A1版：集团新闻
“四化”举措实项目增效多
——局蒙华铁路5标精益成本管理模式综述
刊发日期：2017-11-24 阅读次数： 作者：谢永彬
记者谢永彬通讯员于法龙
局蒙华铁路5标全长18.4千米，总造价12.34亿元，工期60个月。主要工程为蒙华铁路全线第三长隧道、全长18.06的西安岭隧道。按照局蒙华项目管理实验室活动的总体要求和安排部署，项目部以“专项管理制度化、物资管理模块化、劳务管理规范化、二次经营过程化”的“四化”举措，不断研究责任成本管理的方法及途径，逐渐形成了精益成本管理模式，降低了各项成本，超额完成了局、公司核定的经济目标，也为局、公司提高项目管理水平积累了一定的成功经验。
截至11月20日，5标西安岭隧道总计8785.33米的6座辅助导坑工程全部完成，正洞开挖支护完成33.213千米；累计完成合同总价的77%。
专项管理制度化
建立完善专项管理制度，扎紧效益跑漏笼子。2015年8月，开展项目管理实验室活动以来，项目部大胆尝试、不走寻常路，据实编写发布项目管理制度，做到有目有纲。同时通过及时不断修正，解决制度的实用性问题。
根据项目实际情况，先后评议发布了适用于本项目的《成本管理办法》、《分包管理办法》、《验工计价及变更索赔管理办法》等管理办法；在考核制度方面，发布了《工区经费管理办法》、《工区物资节超考核办法》、《隧道开挖质量管理实施细则》、《“中国中铁蒙华杯”劳动竞赛月度综合考核管理办法》、《分公司管理》以及《交规化施工安全管理实施细则》等管理考核文件。这一系列管理制度和考核办法涵盖了项目成本管理的各个方面，形成了项目部成本管理的制度体系。
在项目推进过程中，随着条件的变化，为满足管理的需要，项目部对管理制度不断进行修订和完善加强制度执行，强化考核兑现。截至目前，项目部对工区物资节超考核、隧道开挖质量的管理考核开展了18期。对工区的综合管理考核、交规化施工安全管理分别开展了20期和26期。对分公司站点的管理考核进行了17期。通过严格考核兑现，促进了工区在责任成本、安全质量、材料消耗、施工进度等方面的管理，增强了项目管理人员的成本意识，现场施工成本得到了有效管控。
物资管理模块化
物资设备管理是项目成本管理的重中之重。项目部通过实施“物资管理网格化”管理，使得物资管理路径相互交叉形成的每一点都相互制约、环环相扣，有效降低了物耗成本。
在2015年12月份，项目根据当时施工计划进度，预计2016年3、4月份需要进购一批无缝钢管。物资部分析预判钢材价格将会持续上涨，提前申报采购无缝钢管221吨，采购均价3168元/吨，至2016年4月时，无缝钢管采购价升至3720元/吨，此举降低采购单价552元/吨，直接降低采购成本约12.2万元。
项目部还充分利用网络视频、拍摄留影等监控技术，严格执行验收制度，对搅拌站的原材料验收，通过网络过磅系统，实现验收视频及相关数据、图片即时上传共享并在云端保存。项目部、混凝土分公司本部均可同步监控，避免了验收人员利用监控缺失的漏洞人为操作以谋私利，确保了进场物资的真实准确。
加强混凝土生产计划的提报和验收，减少由于计划不准造成的混凝土浪费或增大运输成本，防止搅拌站为了局部利益在混凝土出库量上缺斤少两。工区现场负责人填报混凝土计划申请单，搅拌站按申请单生产运输，使用班组负责人或其委托人、工区现场负责人对混凝土数量共同验收签认。除了核对过磅单，卸料时可随机用项目部配置的标准漏斗对混凝土单车数量进行抽检核实。形成全员参与、全方位、全过程的管成本管理格局，有效降低了材料成本的支出。
对各经济责任主体加强物资消耗核算和主材节超考核，实现过程控制。每月搅拌站、钢结构加工厂根据原材料收入数量、盘点库存、计算原材料实际消耗量，根据成品产出量及相应的损耗系数计算原材料应耗数量，核算原材料的节超情况，对材料消耗进行过程控制，物资数量验收卡控取得了较好成效；通过对劳务施工班组开展主材节超考核，及时兑现，防止效益外流,降低了物耗成本。
劳务管理规范化
加强劳务队伍管理，可以有效降低项目管理成本。项目部严格落实蒙华铁路公司提出的“阳光分包”要求，劳务队伍引进均实行竞争性谈判议标方式引进，结合实际动态调整分包单价，真正体现分包的公平公正和科学合理，确保劳务班组稳定，确保施工现场安全质量整体可控。项目部认真研究分析项目分包情况，积极主动和广大分包人沟通，并根据分包人承担工作面的施工条件变化，认真测算分包人利润，实事求是地解决分包人提出的困难，抓细抓实分包单价调整工作。截止2017年6月，项目部先后对劳务分包班组在隧道开挖、支护、出碴、运输、二次衬砌等施工序中进行了近20项分包单价调整，从而保证了分包人的合理利润，充分调动了广大分包人的积极性，有效促进了施工现场的安全、质量和进度管理。
结合劳务分包合同约定，项目部以成本管理信息系统V2.0为管控手段，在劳务结算方面坚持“量价”双控，坚持“三统一”、“四不结算”、“五不付款”原则，坚持业务部门和领导联合会签制度，严把方案交底关、现场收方关、结算流程关，支付审批关，从而降低了项目风险,控制了项目成本,提高了管理效率。
二次经营过程化
施工中做好二次经营是实现项目经济效益目标的有效途径。项目部进场后，编制本项目二次经营策划书，并将二次经营策划的计划目标按年为周期进行分解。在执行过程中，定期组织召开变更索赔例会，对项目变更索赔进展情况进行统计、分析，对下一步变更索赔提出计划要求。
蒙华公司合同为单价合同，将原合同清单开挖综合单价进行了拆分，拆分成开挖、临时喷射砼、监控量测点细项。如果按照原合同清单签认开挖数量计价，导致隧道Ⅳ级围岩的临时喷射砼签认量工作极其困难。在施工中，项目部安排专人现场的影像资料，使得临时喷射砼工程量得以签认，大大的减少了项目的收入损失。
蒙华铁路合同属于单价合同，没有风险包干费用的限制。经过项目部与业主及设计院沟通，在隧道围岩变更方面，将5346米的Ⅲ级围岩变更Ⅱ级围岩；将2604米的Ⅲ级围岩变更Ⅳ级围岩，确保了安全质量，增加了效益。
蒙华铁路合同条款比以往的铁路项目要求严格，合同条款严谨，不同于别的铁路项目在建设完工后还存在清算索赔，要求项目部在施工过程中就要将索赔事项给予完结。经过项目部的多方努力，已经取得喷射砼回弹系数补偿、格栅加工费调整、仰拱回填及二次开挖、大临便道便桥、钢结构集中加工运输、自购砂石料运费调整、双线双洞隧道工效调整等17项费用补偿。
局蒙华铁路5标全长18.4千米，总造价12.34亿元，工期60个月。主要工程为蒙华铁路全线第三长隧道、全长18.06的西安岭隧道。按照局蒙华项目管理实验室活动的总体要求和安排部署，项目部以“专项管理制度化、物资管理模块化、劳务管理规范化、二次经营过程化”的“四化”举措，不断研究责任成本管理的方法及途径，逐渐形成了精益成本管理模式，降低了各项成本，超额完成了局、公司核定的经济目标，也为局、公司提高项目管理水平积累了一定的成功经验。
截至11月20日，5标西安岭隧道总计8785.33米的6座辅助导坑工程全部完成，正洞开挖支护完成33.213千米；累计完成合同总价的77%。
专项管理制度化
建立完善专项管理制度，扎紧效益跑漏笼子。2015年8月，开展项目管理实验室活动以来，项目部大胆尝试、不走寻常路，据实编写发布项目管理制度，做到有目有纲。同时通过及时不断修正，解决制度的实用性问题。
根据项目实际情况，先后评议发布了适用于本项目的《成本管理办法》、《分包管理办法》、《验工计价及变更索赔管理办法》等管理办法；在考核制度方面，发布了《工区经费管理办法》、《工区物资节超考核办法》、《隧道开挖质量管理实施细则》、《“中国中铁蒙华杯”劳动竞赛月度综合考核管理办法》、《分公司管理》以及《交规化施工安全管理实施细则》等管理考核文件。这一系列管理制度和考核办法涵盖了项目成本管理的各个方面，形成了项目部成本管理的制度体系。
在项目推进过程中，随着条件的变化，为满足管理的需要，项目部对管理制度不断进行修订和完善加强制度执行，强化考核兑现。截至目前，项目部对工区物资节超考核、隧道开挖质量的管理考核开展了18期。对工区的综合管理考核、交规化施工安全管理分别开展了20期和26期。对分公司站点的管理考核进行了17期。通过严格考核兑现，促进了工区在责任成本、安全质量、材料消耗、施工进度等方面的管理，增强了项目管理人员的成本意识，现场施工成本得到了有效管控。
物资管理模块化
物资设备管理是项目成本管理的重中之重。项目部通过实施“物资管理网格化”管理，使得物资管理路径相互交叉形成的每一点都相互制约、环环相扣，有效降低了物耗成本。
在2015年12月份，项目根据当时施工计划进度，预计2016年3、4月份需要进购一批无缝钢管。物资部分析预判钢材价格将会持续上涨，提前申报采购无缝钢管221吨，采购均价3168元/吨，至2016年4月时，无缝钢管采购价升至3720元/吨，此举降低采购单价552元/吨，直接降低采购成本约12.2万元。
项目部还充分利用网络视频、拍摄留影等监控技术，严格执行验收制度，对搅拌站的原材料验收，通过网络过磅系统，实现验收视频及相关数据、图片即时上传共享并在云端保存。项目部、混凝土分公司本部均可同步监控，避免了验收人员利用监控缺失的漏洞人为操作以谋私利，确保了进场物资的真实准确。
加强混凝土生产计划的提报和验收，减少由于计划不准造成的混凝土浪费或增大运输成本，防止搅拌站为了局部利益在混凝土出库量上缺斤少两。工区现场负责人填报混凝土计划申请单，搅拌站按申请单生产运输，使用班组负责人或其委托人、工区现场负责人对混凝土数量共同验收签认。除了核对过磅单，卸料时可随机用项目部配置的标准漏斗对混凝土单车数量进行抽检核实。形成全员参与、全方位、全过程的管成本管理格局，有效降低了材料成本的支出。
对各经济责任主体加强物资消耗核算和主材节超考核，实现过程控制。每月搅拌站、钢结构加工厂根据原材料收入数量、盘点库存、计算原材料实际消耗量，根据成品产出量及相应的损耗系数计算原材料应耗数量，核算原材料的节超情况，对材料消耗进行过程控制，物资数量验收卡控取得了较好成效；通过对劳务施工班组开展主材节超考核，及时兑现，防止效益外流,降低了物耗成本。
劳务管理规范化
加强劳务队伍管理，可以有效降低项目管理成本。项目部严格落实蒙华铁路公司提出的“阳光分包”要求，劳务队伍引进均实行竞争性谈判议标方式引进，结合实际动态调整分包单价，真正体现分包的公平公正和科学合理，确保劳务班组稳定，确保施工现场安全质量整体可控。项目部认真研究分析项目分包情况，积极主动和广大分包人沟通，并根据分包人承担工作面的施工条件变化，认真测算分包人利润，实事求是地解决分包人提出的困难，抓细抓实分包单价调整工作。截止2017年6月，项目部先后对劳务分包班组在隧道开挖、支护、出碴、运输、二次衬砌等施工序中进行了近20项分包单价调整，从而保证了分包人的合理利润，充分调动了广大分包人的积极性，有效促进了施工现场的安全、质量和进度管理。
结合劳务分包合同约定，项目部以成本管理信息系统V2.0为管控手段，在劳务结算方面坚持“量价”双控，坚持“三统一”、“四不结算”、“五不付款”原则，坚持业务部门和领导联合会签制度，严把方案交底关、现场收方关、结算流程关，支付审批关，从而降低了项目风险,控制了项目成本,提高了管理效率。
二次经营过程化
施工中做好二次经营是实现项目经济效益目标的有效途径。项目部进场后，编制本项目二次经营策划书，并将二次经营策划的计划目标按年为周期进行分解。在执行过程中，定期组织召开变更索赔例会，对项目变更索赔进展情况进行统计、分析，对下一步变更索赔提出计划要求。
蒙华公司合同为单价合同，将原合同清单开挖综合单价进行了拆分，拆分成开挖、临时喷射砼、监控量测点细项。如果按照原合同清单签认开挖数量计价，导致隧道Ⅳ级围岩的临时喷射砼签认量工作极其困难。在施工中，项目部安排专人现场的影像资料，使得临时喷射砼工程量得以签认，大大的减少了项目的收入损失。
蒙华铁路合同属于单价合同，没有风险包干费用的限制。经过项目部与业主及设计院沟通，在隧道围岩变更方面，将5346米的Ⅲ级围岩变更Ⅱ级围岩；将2604米的Ⅲ级围岩变更Ⅳ级围岩，确保了安全质量，增加了效益。
蒙华铁路合同条款比以往的铁路项目要求严格，合同条款严谨，不同于别的铁路项目在建设完工后还存在清算索赔，要求项目部在施工过程中就要将索赔事项给予完结。经过项目部的多方努力，已经取得喷射砼回弹系数补偿、格栅加工费调整、仰拱回填及二次开挖、大临便道便桥、钢结构集中加工运输、自购砂石料运费调整、双线双洞隧道工效调整等17项费用补偿。