A3版：党群园地
做优海外项目做强海外市场
——关于海外项目管理的几点思考
刊发日期：2017-04-28 阅读次数： 作者：
机械化公司谭军
基于当今国内市场的困境以及国际市场的机遇，近年来，机械化公司调整思路，乘着“一带一路”战略东风，以局海外事业部为依托，积极开发海外市场，喀麦隆疏港公路、利比里亚哈菲公路、加纳TB桥梁等项目施工正如火如荼，加上正在跟踪投标的加纳西部铁路、尼泊尔公路、尼日利亚公路等项目，海外项目遍地开花，如何做优海外项目，适应市场需求，做强海外市场，向管理要效益，是笔者思考的问题。
机械化公司海外项目的管理思路：海外项目与国内项目同管理，在薪酬待遇、员工福利、职业通道等方面加以倾斜，实现员工乐业海外，家属安居国内，效益回报公司，国际信誉良好的目标。
“走出去”是一种不可逆的趋势，面对国际市场这个大舞台激烈的竞争，做到六个“确保”，才能巩固并开拓国际市场。
一、精心策划，确保施工调查规范、全面
国外承包建设工程涉及到工程所在国的政治和经济形势，有关进出口、资金和劳务的政策和法律规定以及外汇管制办法等，而且还可能遇到不熟悉的地理和气候条件、不同的技术要求和规范以及与当地政府部门的关系等问题，稍有不慎就会导致“满盘皆输”的局面。这就要求我们在投标前认真调查分析所在国的政治形势，有无战争、自然灾害等风险，涉及到工程建设人员、设备、物资等输入的税收政策，充分调查工程地的水文地质情况，地材是否满足工程需求，运距及运输条件，临电、水源情况如何，气候、雨季是否影响工程进度，主要工程设备配置等，同时必须明确责任人，获取真实准确数据。根据前期调查资料，确定项目管理模式、主要施工方案及各项资源配置，为项目安全、正常开工奠定坚实的基础。
二、稳定员工，确保海外项目正常运行
海外项目所在国一般不讲汉语，大多以英语为主，所以公司派驻出去的管理人员要具备一定的外语听、说、读、写能力，能与当地相关部门以及现场作业人员正常沟通。因此，出国前对管理人员进行外语强化培训显得尤为重要。为吸引公司优秀的人才、员工走向海外，公司新修订了《海外员工薪酬管理办法》，对海外员工的薪酬福利待遇以及职业晋升通道加大倾斜力度，保证海外员工收入不低于单位国内同类岗位的1.5—3倍，给予相对宽松、灵活的休假制度，在同等条件下优先考虑海外员工的职称评定、职务晋升等。对于外聘国内劳务人员，鉴于路途遥远以及所在国可能出现的恶劣自然条件，选择身体条件良好、适应能力强的劳务人员为较合适，在条件允许的情况下关键工种（测量、试验、支架、预应力张拉、特殊设备操作等）优先考虑公司自建工班，管理人员由自有员工担任，劳务工人可以采用社会公开招聘。出国前结合工程所在国情况对员工进行风土人情、宗教信仰等岗前培训，并着重提醒注重言行举止，自觉维护祖国形象。由国内劳务公司与外聘劳务工人签订劳动合同，海外项目部根据承包工程特点与劳务公司签订劳务用工协议，外聘人员一律由劳务公司派遣到海外，明确三方权利与义务，避免因施工中期工人撤离给项目造成损失。
三、科学组织，确保施工生产有序推进
鉴于海外市场地域上的特殊性，进场前，要做到超前谋划，公司与项目经理部要提前做好资源储备，及时配齐配强生产资源。推进过程中，对资源配置要动态调整，确保物资材料、机械设备、小型机具等能够满足现场作业需要。在施工生产组织上，实行目标倒逼、工期倒排机制，根据产值计划、工程进度，细化节点目标，把计划分解到每项具体工程、每个作业面、每道工序。由于海外工程的特殊性，所在国劳务人员参与施工的情况较为普遍，因此经理部班子成员及职能部门人员要蹲守现场，不能出现空岗现象，对现场资源配置、工序衔接、外部环境等及时进行协调解决。有激励约束才有战斗力，经理部要按计划组织施工生产，均衡作业，同时严格落实奖惩机制，定期进行月度和季度、年度考核，并做到严格考核，兑现奖惩，有效激发各层级员工积极性，营造你追我赶的良好氛围，确保施工生产有序推进。
四、强化管理，确保安全质量平稳可控
海外项目要坚持以安全质量为抓手，严格按照规范施工，严格按照标准执行，严格按照方案落实，严格按照措施管理。经理部要完善安全质量管理体系与规章制度，所有工作不能触碰安全质量红线！把安全培训常态化，分层级、分类别、分专业、分批次开展好全员安全培训，针对项目所在国劳务人员，要因地制宜制作通俗易懂的PPT课件进行教育，务必使全体人员始终保持“如坐针毡、如履薄冰、如临深渊”的“三如状态”。经理部要按期开展安全质量隐患排查治理工作，定期对管段内所有工点安全质量隐患进行全面排查，尤其是针对项目桥梁高空作业、特种设备等高风险进行重点排查，建立风险隐患清单，制定卡控措施，并明确责任人及整改时限，及时整改，消除隐患；定期开展安全演练，使全体员工遇到突发事件能正确应对；运用信息化手段（视频远程监控、二维码交底、安全微信群等）管理安全质量，确保项目安全质量平稳可控。
五、规避风险，确保项目效益最大化
国外形势瞬息万变，各种风险如影随形，防范、规避、控制这些风险可以说是项目成败的关键。政治风险，一般包括战争、内乱、政权更迭、政府拒付债务等，这就要求我们时刻关注、分析当地政治形势审时度势，做好应对预案；同时要熟悉FIDIC合同条件的相应条款，加以灵活运用，最大限度的维护自身利益。经济风险，如汇率、通货膨胀、工期风险、支付风险等，这就要求我们一是投标时将大宗支付和外币支付部分安排在工程计划前期，尽快收回工程款；二是签订合同时条款严谨，条理清晰，减少合同风险；三是注重工期和索赔资料的收集和整理工作，及时获得监理工程师和业主方的确认。社会风险，表现在由于意识形态、文化背景等差异导致的冲突、当地社会犯罪、当地人偷窃施工物资、不良帮派敲诈勒索等。这就要求我们一是尊重当地人的宗教信仰、民俗习惯等，加强与地方主管部门沟通，适当参与当地公益事业，多用当地建材，适当雇佣当地劳务，获得当地政府支持；二是加强防范意识，聘请可靠的保安公司签订保安合同；三是积极与我国使领馆、驻地维和部队等保持密切联系，必要时提请我方使馆、外交、商务等相关部门出面交涉，维和部队进行保护，维护我们的正当利益。
六、党建护航，确保“幸福之家”暖人心
由于文化背景、政治信仰等不同，再加之远离祖国和亲人，海外项目员工面临的的工作压力和思想压力远远大于国内施工管理，这需要项目党组织要有高度的政治责任感和大局意识、切实关心海外员工的身心健康，从硬件和软件两方面入手积极打造海外“幸福之家”。一是要经常开展丰富多彩的文娱活动缓解职工的思乡之情，及时掌握干部职工思想状况，，化解干部职工思想顾虑，想方设法解决职工家里的一些实际问题。；二是开通互联网，添置可收看国内卫星电视的设施，让大家安心工作，舒心生活，保障项目和谐稳定；三是从细节入手关爱员工，为员工过生日，节假日发放慰问品，配备专业的医务人员保障职工身体健康；四是党组织要采用“三会一课”或单独谈心的方式进行班子成员、班子与员工之间的沟通，明确目标，抱团取暖，项目上下齐心协力，始终充满活力与关爱。
基于当今国内市场的困境以及国际市场的机遇，近年来，机械化公司调整思路，乘着“一带一路”战略东风，以局海外事业部为依托，积极开发海外市场，喀麦隆疏港公路、利比里亚哈菲公路、加纳TB桥梁等项目施工正如火如荼，加上正在跟踪投标的加纳西部铁路、尼泊尔公路、尼日利亚公路等项目，海外项目遍地开花，如何做优海外项目，适应市场需求，做强海外市场，向管理要效益，是笔者思考的问题。
机械化公司海外项目的管理思路：海外项目与国内项目同管理，在薪酬待遇、员工福利、职业通道等方面加以倾斜，实现员工乐业海外，家属安居国内，效益回报公司，国际信誉良好的目标。
“走出去”是一种不可逆的趋势，面对国际市场这个大舞台激烈的竞争，做到六个“确保”，才能巩固并开拓国际市场。
一、精心策划，确保施工调查规范、全面
国外承包建设工程涉及到工程所在国的政治和经济形势，有关进出口、资金和劳务的政策和法律规定以及外汇管制办法等，而且还可能遇到不熟悉的地理和气候条件、不同的技术要求和规范以及与当地政府部门的关系等问题，稍有不慎就会导致“满盘皆输”的局面。这就要求我们在投标前认真调查分析所在国的政治形势，有无战争、自然灾害等风险，涉及到工程建设人员、设备、物资等输入的税收政策，充分调查工程地的水文地质情况，地材是否满足工程需求，运距及运输条件，临电、水源情况如何，气候、雨季是否影响工程进度，主要工程设备配置等，同时必须明确责任人，获取真实准确数据。根据前期调查资料，确定项目管理模式、主要施工方案及各项资源配置，为项目安全、正常开工奠定坚实的基础。
二、稳定员工，确保海外项目正常运行
海外项目所在国一般不讲汉语，大多以英语为主，所以公司派驻出去的管理人员要具备一定的外语听、说、读、写能力，能与当地相关部门以及现场作业人员正常沟通。因此，出国前对管理人员进行外语强化培训显得尤为重要。为吸引公司优秀的人才、员工走向海外，公司新修订了《海外员工薪酬管理办法》，对海外员工的薪酬福利待遇以及职业晋升通道加大倾斜力度，保证海外员工收入不低于单位国内同类岗位的1.5—3倍，给予相对宽松、灵活的休假制度，在同等条件下优先考虑海外员工的职称评定、职务晋升等。对于外聘国内劳务人员，鉴于路途遥远以及所在国可能出现的恶劣自然条件，选择身体条件良好、适应能力强的劳务人员为较合适，在条件允许的情况下关键工种（测量、试验、支架、预应力张拉、特殊设备操作等）优先考虑公司自建工班，管理人员由自有员工担任，劳务工人可以采用社会公开招聘。出国前结合工程所在国情况对员工进行风土人情、宗教信仰等岗前培训，并着重提醒注重言行举止，自觉维护祖国形象。由国内劳务公司与外聘劳务工人签订劳动合同，海外项目部根据承包工程特点与劳务公司签订劳务用工协议，外聘人员一律由劳务公司派遣到海外，明确三方权利与义务，避免因施工中期工人撤离给项目造成损失。
三、科学组织，确保施工生产有序推进
鉴于海外市场地域上的特殊性，进场前，要做到超前谋划，公司与项目经理部要提前做好资源储备，及时配齐配强生产资源。推进过程中，对资源配置要动态调整，确保物资材料、机械设备、小型机具等能够满足现场作业需要。在施工生产组织上，实行目标倒逼、工期倒排机制，根据产值计划、工程进度，细化节点目标，把计划分解到每项具体工程、每个作业面、每道工序。由于海外工程的特殊性，所在国劳务人员参与施工的情况较为普遍，因此经理部班子成员及职能部门人员要蹲守现场，不能出现空岗现象，对现场资源配置、工序衔接、外部环境等及时进行协调解决。有激励约束才有战斗力，经理部要按计划组织施工生产，均衡作业，同时严格落实奖惩机制，定期进行月度和季度、年度考核，并做到严格考核，兑现奖惩，有效激发各层级员工积极性，营造你追我赶的良好氛围，确保施工生产有序推进。
四、强化管理，确保安全质量平稳可控
海外项目要坚持以安全质量为抓手，严格按照规范施工，严格按照标准执行，严格按照方案落实，严格按照措施管理。经理部要完善安全质量管理体系与规章制度，所有工作不能触碰安全质量红线！把安全培训常态化，分层级、分类别、分专业、分批次开展好全员安全培训，针对项目所在国劳务人员，要因地制宜制作通俗易懂的PPT课件进行教育，务必使全体人员始终保持“如坐针毡、如履薄冰、如临深渊”的“三如状态”。经理部要按期开展安全质量隐患排查治理工作，定期对管段内所有工点安全质量隐患进行全面排查，尤其是针对项目桥梁高空作业、特种设备等高风险进行重点排查，建立风险隐患清单，制定卡控措施，并明确责任人及整改时限，及时整改，消除隐患；定期开展安全演练，使全体员工遇到突发事件能正确应对；运用信息化手段（视频远程监控、二维码交底、安全微信群等）管理安全质量，确保项目安全质量平稳可控。
五、规避风险，确保项目效益最大化
国外形势瞬息万变，各种风险如影随形，防范、规避、控制这些风险可以说是项目成败的关键。政治风险，一般包括战争、内乱、政权更迭、政府拒付债务等，这就要求我们时刻关注、分析当地政治形势审时度势，做好应对预案；同时要熟悉FIDIC合同条件的相应条款，加以灵活运用，最大限度的维护自身利益。经济风险，如汇率、通货膨胀、工期风险、支付风险等，这就要求我们一是投标时将大宗支付和外币支付部分安排在工程计划前期，尽快收回工程款；二是签订合同时条款严谨，条理清晰，减少合同风险；三是注重工期和索赔资料的收集和整理工作，及时获得监理工程师和业主方的确认。社会风险，表现在由于意识形态、文化背景等差异导致的冲突、当地社会犯罪、当地人偷窃施工物资、不良帮派敲诈勒索等。这就要求我们一是尊重当地人的宗教信仰、民俗习惯等，加强与地方主管部门沟通，适当参与当地公益事业，多用当地建材，适当雇佣当地劳务，获得当地政府支持；二是加强防范意识，聘请可靠的保安公司签订保安合同；三是积极与我国使领馆、驻地维和部队等保持密切联系，必要时提请我方使馆、外交、商务等相关部门出面交涉，维和部队进行保护，维护我们的正当利益。
六、党建护航，确保“幸福之家”暖人心
由于文化背景、政治信仰等不同，再加之远离祖国和亲人，海外项目员工面临的的工作压力和思想压力远远大于国内施工管理，这需要项目党组织要有高度的政治责任感和大局意识、切实关心海外员工的身心健康，从硬件和软件两方面入手积极打造海外“幸福之家”。一是要经常开展丰富多彩的文娱活动缓解职工的思乡之情，及时掌握干部职工思想状况，，化解干部职工思想顾虑，想方设法解决职工家里的一些实际问题。；二是开通互联网，添置可收看国内卫星电视的设施，让大家安心工作，舒心生活，保障项目和谐稳定；三是从细节入手关爱员工，为员工过生日，节假日发放慰问品，配备专业的医务人员保障职工身体健康；四是党组织要采用“三会一课”或单独谈心的方式进行班子成员、班子与员工之间的沟通，明确目标，抱团取暖，项目上下齐心协力，始终充满活力与关爱。