A2版：施工生产
武陵山下普新篇
刊发日期：2016-11-25 阅读次数： 作者：
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五公司承建的黔张常铁路邓家湾隧道施工纪实
通讯员魏元滨王伟 11月5号上午10时38分，随着“轰”的一声炮响，经过415个日日夜夜的紧张有序施工，由五公司黔张常项目部一队施工的黔张常铁路邓家湾隧道提前107天贯通了。那一刻，邓家湾隧道进口鞭炮轰鸣,烟花四起，龙山县水沙坪片区的铁路建设者们奔走相告，欢呼雀跃。
打开协调新局面
协调沟通是黔张常铁路邓家湾隧道施工建点的首难。该隧道位于湖南、湖北、四川和贵州四省交界处，涉及到茶园村、沙坪村、新场村、老场村和干坝村五个村庄4000多户。这里贫困落后、交通不便、民风彪悍，土家族、苗族和汉族杂居，他们与外界接触沟通较少。
起初征地拆迁时，许多村民不配合、不理解，经常自发采取堵路等过激行为要挟。在不少当地村民观念里还或多或少存在“此山是我开，此树是我栽，要想从此过，留下买路财”的糟粕陈旧思想。因而就衍生了“在我们这修路就得用我们的车、用我们的人、用我们的沙石料”等诸多不合时宜的无理要求。因处于四省交界处，政府协调难度也培增，协调工作难以立竿见影。2015年6月28日发生的堵路事件，就长达两个多月，致使弃碴便道被堵，被迫将洞碴弃往它处。队长、书记现场协调，险些被部分村民殴打。
面对种种困难，黔张常项目部绷紧遵守群众纪律这根弦。项目经理张登林、党工委书记刘魁、分管副经理李江把对外协调当着头等大事。他们研究对外协调方案，制定综合治理措施，确保外部环境和谐稳定，力尽所能减少或避免施工过程中给村民利益造成的影响。遇到棘手难题，他们紧紧依靠县、乡、村当地政府，取得地方各级政府的理解和支持，保持及时有效沟通，建立有效缓冲环节。同时，走街串户，深入田间地头，亲访百姓诉求，通过村级干部和德高望重的村民，了解社情民意，做好解释工作，争取村民对重点工程建设的理解和支持。另一方面，项目部力所能及主动为当地百姓办实事、办好事，在拆迁、建房、修路、用电等各方面为当地百姓解决一些实际困难。2016年3月28日，拆迁百姓茶园村王生贵盖新房填地基，需要临时用一下挖机，项目部及时帮助解决。当得知沙坪村需要临时修基坑道路，该道路正巧一队施工也要使用，不等百姓开口，项目部就主动安排将路修好。
据不完全统计，项目部一年多来共接待当地群众来访140余次，化解路地矛盾90余次，解决堵路等纠纷21次，没有发生一次管控失衡现象，得到了地方政府和大多数村民的理解和尊重。
探索管理新模式
黔张常铁路邓家湾隧道管理模式创新，是施工管理中的又一难。黔张常一队为了贯彻落实局管理创新要求成立的“自建型架子队”，组建伊始就备受公司领导的关注。面对管理创新模式，首先表现出的难点就是思想不统一。虽说自建型架子队人员基本上是自已选择，但差强人意之处却很多，比如管理上总是按老的思路、办法去工作。其二是金钱第一。各班组实行单独核算后，大家增强了算帐意识，但同时也表现出大局意识不强，各自为阵现象。其三是队级职能难以解决许多现实问题。如人员调配、设备调整、物资材料供应及混凝土供应等不能按时按期就位。
有条件要上，没有条件创造条件也要上。一队党政工团上下一心，以制度建设为重点，加强综合管理、劳务分包管理，、规范作业行为，确保工程施工的质量、安全及工期要求。同时，根据项目部《合同管理制度》、《劳务分包管理制度》、《验工计价管理制度》等劳务管理规章制度，坚持“以我为主、先内后外、合理有序、总量控制”的原则，施行“五同”管理。通过合理合法合规的一系列综合管理，展示出“自建型架子队”管理秩序和精神风貌。
宝剑锋从磨砺出
喜悦往往来自辛勤的付出。
当邓家湾隧道贯通时，整天泡在隧道里主管生产的副队长陈贵平高兴地说：“隧道终于通了，今年可以回家好好过个年了。”是啊!在14个月的施工中，陈贵平没有回过一次家，就连心爱的妻子住院手续，他也没能在病床前陪护，只能通过手机视频看着妻子，临了一个坚强如刚的大男人也悄然落下了泪花。类似陈副队长的故事，工地上一问一大把，可大家不愿细说，要回报就必须有付出，经历的风险、压力和奉献大家似乎司空见惯、不值一提。
面对黔张常铁路公司工艺工法标准高、要求严、督导密，一队参建员工科学组织施工，优化机械设备、物资材料等资源调配，实行奖勤罚懒，坚持月度考核，先后辞退和调整数名管服人员。一队班子紧紧围绕项目部施工生产计划积极开展劳动竞赛，不分职务身份拉开档次重奖有功人员，立人本、促和谐、树新风。为落实提质增效，一队每月都要组织一次成本分析，并在全队开展技术攻关活动，奖励有功技术人员和合理化化建议取得实效者。在奖金分配时重点向能力强，工作积极的同志倾斜，同时以班组为成本单元认真进行成本核算，推行修旧利废，倡导节约，反对浪费，用电管理以分管控空压机、通风机使用等关键环节，节约了资源，压缩了管理费开支。
技术主管昌伟安总结说：“自去年八月到现在，一队连续十个月超额完成了施工生产任务，邓家湾隧道在五类围岩地质不佳的情况下，每月保持了七十米以上成洞均衡值，取得了不俗的业绩。”
经过管理模式创新，一队展示出旺盛的生命力。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”在五公司黔张常一队不再是要求，更是发自内心的实实在在的行动。劳有所累，劳更有所获,安全质量处于可控状态，内部管理不断提升，外部关系和谐稳定，施工进度状态良好，现场管控井然有序，合同工期目标保证，员工收入稳中有升，提质增效效果明显，展示了良好的整体施工综合水平。
五公司承建的黔张常铁路邓家湾隧道施工纪实
通讯员魏元滨王伟 11月5号上午10时38分，随着“轰”的一声炮响，经过415个日日夜夜的紧张有序施工，由五公司黔张常项目部一队施工的黔张常铁路邓家湾隧道提前107天贯通了。那一刻，邓家湾隧道进口鞭炮轰鸣,烟花四起，龙山县水沙坪片区的铁路建设者们奔走相告，欢呼雀跃。
打开协调新局面
协调沟通是黔张常铁路邓家湾隧道施工建点的首难。该隧道位于湖南、湖北、四川和贵州四省交界处，涉及到茶园村、沙坪村、新场村、老场村和干坝村五个村庄4000多户。这里贫困落后、交通不便、民风彪悍，土家族、苗族和汉族杂居，他们与外界接触沟通较少。
起初征地拆迁时，许多村民不配合、不理解，经常自发采取堵路等过激行为要挟。在不少当地村民观念里还或多或少存在“此山是我开，此树是我栽，要想从此过，留下买路财”的糟粕陈旧思想。因而就衍生了“在我们这修路就得用我们的车、用我们的人、用我们的沙石料”等诸多不合时宜的无理要求。因处于四省交界处，政府协调难度也培增，协调工作难以立竿见影。2015年6月28日发生的堵路事件，就长达两个多月，致使弃碴便道被堵，被迫将洞碴弃往它处。队长、书记现场协调，险些被部分村民殴打。
面对种种困难，黔张常项目部绷紧遵守群众纪律这根弦。项目经理张登林、党工委书记刘魁、分管副经理李江把对外协调当着头等大事。他们研究对外协调方案，制定综合治理措施，确保外部环境和谐稳定，力尽所能减少或避免施工过程中给村民利益造成的影响。遇到棘手难题，他们紧紧依靠县、乡、村当地政府，取得地方各级政府的理解和支持，保持及时有效沟通，建立有效缓冲环节。同时，走街串户，深入田间地头，亲访百姓诉求，通过村级干部和德高望重的村民，了解社情民意，做好解释工作，争取村民对重点工程建设的理解和支持。另一方面，项目部力所能及主动为当地百姓办实事、办好事，在拆迁、建房、修路、用电等各方面为当地百姓解决一些实际困难。2016年3月28日，拆迁百姓茶园村王生贵盖新房填地基，需要临时用一下挖机，项目部及时帮助解决。当得知沙坪村需要临时修基坑道路，该道路正巧一队施工也要使用，不等百姓开口，项目部就主动安排将路修好。
据不完全统计，项目部一年多来共接待当地群众来访140余次，化解路地矛盾90余次，解决堵路等纠纷21次，没有发生一次管控失衡现象，得到了地方政府和大多数村民的理解和尊重。
探索管理新模式
黔张常铁路邓家湾隧道管理模式创新，是施工管理中的又一难。黔张常一队为了贯彻落实局管理创新要求成立的“自建型架子队”，组建伊始就备受公司领导的关注。面对管理创新模式，首先表现出的难点就是思想不统一。虽说自建型架子队人员基本上是自已选择，但差强人意之处却很多，比如管理上总是按老的思路、办法去工作。其二是金钱第一。各班组实行单独核算后，大家增强了算帐意识，但同时也表现出大局意识不强，各自为阵现象。其三是队级职能难以解决许多现实问题。如人员调配、设备调整、物资材料供应及混凝土供应等不能按时按期就位。
有条件要上，没有条件创造条件也要上。一队党政工团上下一心，以制度建设为重点，加强综合管理、劳务分包管理，、规范作业行为，确保工程施工的质量、安全及工期要求。同时，根据项目部《合同管理制度》、《劳务分包管理制度》、《验工计价管理制度》等劳务管理规章制度，坚持“以我为主、先内后外、合理有序、总量控制”的原则，施行“五同”管理。通过合理合法合规的一系列综合管理，展示出“自建型架子队”管理秩序和精神风貌。
宝剑锋从磨砺出
喜悦往往来自辛勤的付出。
当邓家湾隧道贯通时，整天泡在隧道里主管生产的副队长陈贵平高兴地说：“隧道终于通了，今年可以回家好好过个年了。”是啊!在14个月的施工中，陈贵平没有回过一次家，就连心爱的妻子住院手续，他也没能在病床前陪护，只能通过手机视频看着妻子，临了一个坚强如刚的大男人也悄然落下了泪花。类似陈副队长的故事，工地上一问一大把，可大家不愿细说，要回报就必须有付出，经历的风险、压力和奉献大家似乎司空见惯、不值一提。
面对黔张常铁路公司工艺工法标准高、要求严、督导密，一队参建员工科学组织施工，优化机械设备、物资材料等资源调配，实行奖勤罚懒，坚持月度考核，先后辞退和调整数名管服人员。一队班子紧紧围绕项目部施工生产计划积极开展劳动竞赛，不分职务身份拉开档次重奖有功人员，立人本、促和谐、树新风。为落实提质增效，一队每月都要组织一次成本分析，并在全队开展技术攻关活动，奖励有功技术人员和合理化化建议取得实效者。在奖金分配时重点向能力强，工作积极的同志倾斜，同时以班组为成本单元认真进行成本核算，推行修旧利废，倡导节约，反对浪费，用电管理以分管控空压机、通风机使用等关键环节，节约了资源，压缩了管理费开支。
技术主管昌伟安总结说：“自去年八月到现在，一队连续十个月超额完成了施工生产任务，邓家湾隧道在五类围岩地质不佳的情况下，每月保持了七十米以上成洞均衡值，取得了不俗的业绩。”
经过管理模式创新，一队展示出旺盛的生命力。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”在五公司黔张常一队不再是要求，更是发自内心的实实在在的行动。劳有所累，劳更有所获,安全质量处于可控状态，内部管理不断提升，外部关系和谐稳定，施工进度状态良好，现场管控井然有序，合同工期目标保证，员工收入稳中有升，提质增效效果明显，展示了良好的整体施工综合水平。