A1版：集团新闻
提质增效：二公司发展质量和企业效益双提升
刊发日期：2016-08-12 阅读次数： 作者：
通讯员徐勇 今年以来，二公司把“提质增效”作为工作重点，通过不断夯实管理基础，大力开展项目管理实验室活动，实行“点、线、面”相结合，助力企业提质增效。上半年，二公司完成产值23.99亿元，同比增长5.6%；在建铁路项目信誉评价全部达标且名列全茅；货币存量、经营性现金流大幅提升；安全质量平稳可控。二公司发展质量和企业效益双丰收。
安全管理卡“三点”
二公司在建项目桥多隧长，隐患多、风险系数高。面对严峻的安全形势，公司领导班子高度重视，把安全生产当作企业发展的生命线，个人职业生涯发展的生命线，严格落实安全管理三要点。
以班组长安全质量责任制建立为基本点。4月份，股份公司召开工程项目班组长安全质量责任制工作视频会，随即，二公司积极部署，按照股份公司和局有关要求，印发实施细则，分步骤全面纵深推进，将安全责任制下沉到作业队、工班。截至目前，所属各项目班组长安全质量责任体系基本建立并运行，取得了较好效果，形成了分系统、有层级，齐抓共管的安全管理新局面。
以安全质量隐患排查整治系统推进为落脚点。6月16日，二公司在衡阳机关召开了安全质量隐患排查治理系统动员暨培训会，会议明确了项目经理每周牵头组织一次安全隐患排查、党工委书记每月参与两次隐患排查。此外，还明确了在7月底前完成安全质量隐患排查系统试运行，8月底正式全面运行。会后，所属各单位纷纷组织开展培训暨动员会。目前，各项工作正在稳步推进。
以地铁项目标准化建设为切入点。为进一步深化落实局地铁项目标准化建设有关要求。6月26日，二公司组织全部在建市政、地铁项目主要人员在武汉地铁2号线南延八标项目召开地铁项目标准化管理现场推进会。这也是继公司2015年召开铁路项目标准化现场会后对标准化建设的延伸和再布局，目的就是要按照标准化的要求规范施工，打造本质型安全企业。
成本管理划“三线”
今年以来，二公司在成本管理上频出新招，通过精细管控和设立管理红线，提升了效益。
开展“一项活动”，立尺线。二公司通过定期开展经济活动分析，对项目财务状况和管理成果及时进行分析总结，重点对发现的问题及时纠偏，确保项目各项经济活动有序可控。下半年，公司还将召开经济活动分析视频会，对包括在建、收尾项目在内的所有项目进行全面系统梳理。
建立“两个责任制”，设底线。一是建立项目部对架子队的责任成本考核制度，采取“收入减成本”的模式，每月对架子队进行考核和盈亏奖罚，并在考核基础上确定架子队的收入总额和个人分配收入。二是建立项目临建规划考核制度，制定了《公司临时工程建设标准》，对各项临建工程的标准进行了分类细化，并明确了建设经费标准。
落实“三个专项考核”，划红线。在年初召开的两会上，二公司总经理张连生就提出了补齐成本管理短板，开展隧道超欠挖、桩基混凝土灌注高度和扩孔系数、现场经费三个专项考核，并作为项目实验室的重要内容在基层项目部开展试点。通过对隧道挖方进行精细控制，对孔桩混凝土灌注方量以及桩头灌注高度进行严格限制，对现场经费进行包干考核，补齐了项目成本管理长期以来的短板。试点以来，收效明显，并作为管理制度在全公司推广。
资金管理抓“三面”
筹划层面，积极开展“营改增”布局。自国家宣布将建筑业正式纳入“营改增”实施范围以来，二公司就大力开展相关方面的知识培训。公司多次组织开展培训活动，并通过视频学习、授课等方式，实现了“营改增”全员培训。此
外，公司及所属各单位积极谋
划进项税抵扣，力争从税负上
为企业降低成本，实现效益最
大化。
管控层面，大力推行物资
集采分供。为进一步适应信息
化的要求，二公司积极开展“互联网+”活动。一是对自主采购的物资材料，通过易购平台集采分供；二是将公司办公用品纳入集采，一方面，与大型供应商洽谈，集中采购，获得价格优势；另一方面，通过网购平台，选取有价格优势的供应商，直接进行网上采购。
提升层面，狠抓财务指标落实。企业发展得好不好，关键在于各项财务指标状况好不好。二公司通过狠抓财务指标落实，强化资金集中管控，着力开展清欠工作，顺利实现了资金回笼，货币存量、经营性现金流较往年均有大幅提升。
安全管理卡“三点”
二公司在建项目桥多隧长，隐患多、风险系数高。面对严峻的安全形势，公司领导班子高度重视，把安全生产当作企业发展的生命线，个人职业生涯发展的生命线，严格落实安全管理三要点。
以班组长安全质量责任制建立为基本点。4月份，股份公司召开工程项目班组长安全质量责任制工作视频会，随即，二公司积极部署，按照股份公司和局有关要求，印发实施细则，分步骤全面纵深推进，将安全责任制下沉到作业队、工班。截至目前，所属各项目班组长安全质量责任体系基本建立并运行，取得了较好效果，形成了分系统、有层级，齐抓共管的安全管理新局面。
以安全质量隐患排查整治系统推进为落脚点。6月16日，二公司在衡阳机关召开了安全质量隐患排查治理系统动员暨培训会，会议明确了项目经理每周牵头组织一次安全隐患排查、党工委书记每月参与两次隐患排查。此外，还明确了在7月底前完成安全质量隐患排查系统试运行，8月底正式全面运行。会后，所属各单位纷纷组织开展培训暨动员会。目前，各项工作正在稳步推进。
以地铁项目标准化建设为切入点。为进一步深化落实局地铁项目标准化建设有关要求。6月26日，二公司组织全部在建市政、地铁项目主要人员在武汉地铁2号线南延八标项目召开地铁项目标准化管理现场推进会。这也是继公司2015年召开铁路项目标准化现场会后对标准化建设的延伸和再布局，目的就是要按照标准化的要求规范施工，打造本质型安全企业。
成本管理划“三线”
今年以来，二公司在成本管理上频出新招，通过精细管控和设立管理红线，提升了效益。
开展“一项活动”，立尺线。二公司通过定期开展经济活动分析，对项目财务状况和管理成果及时进行分析总结，重点对发现的问题及时纠偏，确保项目各项经济活动有序可控。下半年，公司还将召开经济活动分析视频会，对包括在建、收尾项目在内的所有项目进行全面系统梳理。
建立“两个责任制”，设底线。一是建立项目部对架子队的责任成本考核制度，采取“收入减成本”的模式，每月对架子队进行考核和盈亏奖罚，并在考核基础上确定架子队的收入总额和个人分配收入。二是建立项目临建规划考核制度，制定了《公司临时工程建设标准》，对各项临建工程的标准进行了分类细化，并明确了建设经费标准。
落实“三个专项考核”，划红线。在年初召开的两会上，二公司总经理张连生就提出了补齐成本管理短板，开展隧道超欠挖、桩基混凝土灌注高度和扩孔系数、现场经费三个专项考核，并作为项目实验室的重要内容在基层项目部开展试点。通过对隧道挖方进行精细控制，对孔桩混凝土灌注方量以及桩头灌注高度进行严格限制，对现场经费进行包干考核，补齐了项目成本管理长期以来的短板。试点以来，收效明显，并作为管理制度在全公司推广。
资金管理抓“三面”
筹划层面，积极开展“营改增”布局。自国家宣布将建筑业正式纳入“营改增”实施范围以来，二公司就大力开展相关方面的知识培训。公司多次组织开展培训活动，并通过视频学习、授课等方式，实现了“营改增”全员培训。此
外，公司及所属各单位积极谋
划进项税抵扣，力争从税负上
为企业降低成本，实现效益最
大化。
管控层面，大力推行物资
集采分供。为进一步适应信息
化的要求，二公司积极开展“互联网+”活动。一是对自主采购的物资材料，通过易购平台集采分供；二是将公司办公用品纳入集采，一方面，与大型供应商洽谈，集中采购，获得价格优势；另一方面，通过网购平台，选取有价格优势的供应商，直接进行网上采购。
提升层面，狠抓财务指标落实。企业发展得好不好，关键在于各项财务指标状况好不好。二公司通过狠抓财务指标落实，强化资金集中管控，着力开展清欠工作，顺利实现了资金回笼，货币存量、经营性现金流较往年均有大幅提升。