A2版：施工生产
羽翼渐丰展翅飞
——二公司京沈TJ-6标二工区项目经理易雨锋访谈录
刊发日期：2016-05-20 阅读次数： 作者：张小俊
特约记者张小俊通讯员刘合林陈华杰 记者：您作为一名80后项目经理，而且刚刚摘得中国中铁优秀青年项目经理荣誉。可谓是年轻有为，大家对您的成长历程都十分感兴趣，可以分享一下您的成长经历吗？
易雨锋：中国中铁优秀青年项目经理的评选看中的是业绩，优秀的业绩并不仅仅是靠一个人就能做到的，这是整个项目团队共同努力的结果。我从2004年参加工作至今已快12个年头了，先后参加了浙赣电气化改造工程、武广高速铁路、京沈TJ-6标等工程的建设。
八年里，我一直从事技术管理工作，先后在见习生、技术主管、工程部长、项目总工程师的岗位干过。长期从事技术管理工作，使我对图纸、施工方案、现场施工、设计变更等工作十分熟悉。后面从事副经理的岗位，使我在现场机械调配、人员调遣、施工安排等方面积累了宝贵经验。可以说，这是我现在出任京沈二工区项目经理的基础和根基。
记者：易经理，这个项目作为您首次担任项目经理岗位的项目。那么，您觉得副经理和项目经理职责的区别在哪儿？
易雨锋：这确实是第一次担任项目经理，而且管理这么大个项目。身份上的转变，对于我个人来说，既是肯定，但更多的是一种挑战。
项目副经理和项目经理虽然只有一字之差，但职责确是不可以道里计。项目副经理主抓施工生产，主要职责是把控安全质量进度。而项目经理却相当于是“一家之主”，是项目的第一责任人，管理中涉及到安全、技术、生产、经营等方方面面，这就要求项目经理既要宏观局面掌控项目情况，又要微观层次管理项目各项工作推进。总体来说，就是要项目做好，在考虑问题上必须顾全大局，超前谋划，对项目的各项情况要具备前瞻性和预见性的眼光，才能有条不紊地部署工作。总结一点：项目经理的管理方式是直接决定项目盈利或亏损的主要因素。
记者：我了解到项目创造了全线“八个”第一，朝阳梁场更是刷新了京沈公司和局梁场认证的新记录，项目是如何创造的“京沈速度”？
易雨锋：进场伊始，我们就提出了“高标准、高速度、高效益”的口号，并紧密围绕五个“好”展开各项工作，即资源配置好、技术方案优化好、施工生产组织好、成本管理经营好、后勤保障服务好。
同时严格按照公司标准化管理和精细化管理的要求，建立健全各项规章制度，依靠制度推进项目高效运转。在组织人员、机械设备、物资材料进场的同时，同步推进征地拆迁、临建工程、试验室建设、现场调查、施工组织设计、技术工作、方案优化等多项工作，仅花了3天时间就完成项目驻地选址，5天实现全线第一个入驻办公。在掌握先机之后，通过科学合理倒排工期，并将各个工点工期逐步分解，形成了12张形象进度图，实时掌握整个项目的施工情况，确保生产按照总体施工计划有序推进。
笔者：您十分注重施工组织设计的优化工作？这是不是跟您从事技术工作有一定的原因呢？
易雨锋：我是搞技术出身的，先后干过技术员、工程部长、总工等岗位，在项目管理中，我确实比较注重优化施工组织设计。通过日常项目管理汲取的经验来看，优化施工组织设计确实是项目管理的重中之重，这既关系到生产进度、又关系到经营效果。可以说，把施工组织设计做好，项目就成功了一半。举个例子，今年3月1日，其他标段梁场已经开始制梁。但是因为天气问题，每片梁的养护费用大概是3万元左右，按照一天两片梁的进度，到3月15日，可以制梁30片，同时需要支出养护费用约90万元。我们在经过比较后，在施工组织上进行合理优化，错开因为天气原因制梁需要养护的时间。从3月15日开始制梁，截止4月18日，完成制梁78片，最高峰一天制梁4片，在进度上不但追上来了，更是省下了近百万元的养护费用。
而且，我们在制梁混凝土配合比上下功夫，不断优化施工方案，在满足规范强度的情况下，对其中的石头、砂子等原材料进行替换。据初步计算，仅此一项，就节约成本800多万元。还有，我们通过对隧道弃渣进行深加工，实现了路基填方AB料自我供应，在成本方面，都起到了很好的压缩效果，初步计算，可以节约成本近400万元。
笔者：易经理，项目现在已经跨入收尾阶段了。下一步的工作和大干期间肯定有所区别，您是如何计划和安排的呢？
易雨锋：下一步的工作重心将围绕“铁路项目标准化管理”展开，持续推进安全生产和文明施工，确保工程安全质量优质，力争将朝阳梁场、顾洞河特大桥无砟轨道先导段两个工点达到业主标准化工点验收标准。
另外一个方面，根据公司成本文化建设要求，着力做好二次经营和成本管理方面工作，进一步优化施工组织设计、工序优化等工作。同时严格把控成本支出，不断压缩非生产性开支，确保项目利润效益最大化。
易雨锋：中国中铁优秀青年项目经理的评选看中的是业绩，优秀的业绩并不仅仅是靠一个人就能做到的，这是整个项目团队共同努力的结果。我从2004年参加工作至今已快12个年头了，先后参加了浙赣电气化改造工程、武广高速铁路、京沈TJ-6标等工程的建设。
八年里，我一直从事技术管理工作，先后在见习生、技术主管、工程部长、项目总工程师的岗位干过。长期从事技术管理工作，使我对图纸、施工方案、现场施工、设计变更等工作十分熟悉。后面从事副经理的岗位，使我在现场机械调配、人员调遣、施工安排等方面积累了宝贵经验。可以说，这是我现在出任京沈二工区项目经理的基础和根基。
记者：易经理，这个项目作为您首次担任项目经理岗位的项目。那么，您觉得副经理和项目经理职责的区别在哪儿？
易雨锋：这确实是第一次担任项目经理，而且管理这么大个项目。身份上的转变，对于我个人来说，既是肯定，但更多的是一种挑战。
项目副经理和项目经理虽然只有一字之差，但职责确是不可以道里计。项目副经理主抓施工生产，主要职责是把控安全质量进度。而项目经理却相当于是“一家之主”，是项目的第一责任人，管理中涉及到安全、技术、生产、经营等方方面面，这就要求项目经理既要宏观局面掌控项目情况，又要微观层次管理项目各项工作推进。总体来说，就是要项目做好，在考虑问题上必须顾全大局，超前谋划，对项目的各项情况要具备前瞻性和预见性的眼光，才能有条不紊地部署工作。总结一点：项目经理的管理方式是直接决定项目盈利或亏损的主要因素。
记者：我了解到项目创造了全线“八个”第一，朝阳梁场更是刷新了京沈公司和局梁场认证的新记录，项目是如何创造的“京沈速度”？
易雨锋：进场伊始，我们就提出了“高标准、高速度、高效益”的口号，并紧密围绕五个“好”展开各项工作，即资源配置好、技术方案优化好、施工生产组织好、成本管理经营好、后勤保障服务好。
同时严格按照公司标准化管理和精细化管理的要求，建立健全各项规章制度，依靠制度推进项目高效运转。在组织人员、机械设备、物资材料进场的同时，同步推进征地拆迁、临建工程、试验室建设、现场调查、施工组织设计、技术工作、方案优化等多项工作，仅花了3天时间就完成项目驻地选址，5天实现全线第一个入驻办公。在掌握先机之后，通过科学合理倒排工期，并将各个工点工期逐步分解，形成了12张形象进度图，实时掌握整个项目的施工情况，确保生产按照总体施工计划有序推进。
笔者：您十分注重施工组织设计的优化工作？这是不是跟您从事技术工作有一定的原因呢？
易雨锋：我是搞技术出身的，先后干过技术员、工程部长、总工等岗位，在项目管理中，我确实比较注重优化施工组织设计。通过日常项目管理汲取的经验来看，优化施工组织设计确实是项目管理的重中之重，这既关系到生产进度、又关系到经营效果。可以说，把施工组织设计做好，项目就成功了一半。举个例子，今年3月1日，其他标段梁场已经开始制梁。但是因为天气问题，每片梁的养护费用大概是3万元左右，按照一天两片梁的进度，到3月15日，可以制梁30片，同时需要支出养护费用约90万元。我们在经过比较后，在施工组织上进行合理优化，错开因为天气原因制梁需要养护的时间。从3月15日开始制梁，截止4月18日，完成制梁78片，最高峰一天制梁4片，在进度上不但追上来了，更是省下了近百万元的养护费用。
而且，我们在制梁混凝土配合比上下功夫，不断优化施工方案，在满足规范强度的情况下，对其中的石头、砂子等原材料进行替换。据初步计算，仅此一项，就节约成本800多万元。还有，我们通过对隧道弃渣进行深加工，实现了路基填方AB料自我供应，在成本方面，都起到了很好的压缩效果，初步计算，可以节约成本近400万元。
笔者：易经理，项目现在已经跨入收尾阶段了。下一步的工作和大干期间肯定有所区别，您是如何计划和安排的呢？
易雨锋：下一步的工作重心将围绕“铁路项目标准化管理”展开，持续推进安全生产和文明施工，确保工程安全质量优质，力争将朝阳梁场、顾洞河特大桥无砟轨道先导段两个工点达到业主标准化工点验收标准。
另外一个方面，根据公司成本文化建设要求，着力做好二次经营和成本管理方面工作，进一步优化施工组织设计、工序优化等工作。同时严格把控成本支出，不断压缩非生产性开支，确保项目利润效益最大化。