A4版：文艺副刊
破茧成蝶
——机械化公司“十二五”发展纪实
刊发日期：2016-04-15 阅读次数： 作者：
特约记者谢永彬通讯员董素莉 这是一家市场经济的拓路者，在风云变幻中力挽狂澜，在改革转制中昂首阔步，它就是机械化公司——一个有着50年发展历史、并在改革创新中走在时代前列的国有企业，如今，它开始了新一轮变革求强。
机械化公司现有职工1851人，年生产能力在50亿元以上，目前在建工程项目涉及铁路、公路、市政和海外工程。2016年，是“十三五”开局之年，在“十二五”健全内部制度、精细化管理、落实安全生产责任制、党建工作服务企业、创新劳务队伍组织建设等工作的基础上，机械化公司定位于智慧群体，创新驱动，科学兴企。
安全重中之重的企业发展命脉
机械化公司涉及的项目点多线长面广，高墩大跨深水桥、长大隧道、营业线施工等技术难度大、安全风险高的工程越来越多，安全质量管理工作成为公司管理工作的重中之重。
“安康杯”竞赛活动全覆盖，纵深推进。公司成立了以企业主要领导任组长的“安康杯”竞赛活动领导小组，按年度制订活动方案，完善活动程序，形成有计划、有部署、有方案、有组织、有检查、有评比、有表彰、有奖励的闭环管理。通过“安康杯”竞赛自查，不断提高竞赛质量；通过每半年的活动总结，不断积累活动经验；通过年度评先表彰，不断推进活动深入开展。
创新安全总监委派制度，充分发挥安全专职管理人员的支柱作用。公司配足配强公司和项目两级安质部工作人员；成立了南方和北方片区专职安全稽查队；创新项目安全总监委派制度，极大地激发了公司委派的安全总监的工作热情和积极性。
对劳务队伍管理进行了改革和创新。公司要求劳务队伍做到“两个一”，即各劳务队伍至少配一名专职安全员和一名群安员；施工现场建立劳务管理员（兼党群协理员）和劳务联络员队伍，及时发现和解决施工现场的劳务纠纷、承担对劳务队伍的安全管理任务。除此之外，公司还成立了劳务管理协会，承担劳务信息沟通交流、推荐劳务队伍参与评先评优等工作。
全员发动保安全。公司坚持将群众安全生产监督工作纳入企业安全生产管理体系，纳入安全督查内容，与“创先争优”、“群众路线学习实践活动”、“安全生产警示日”、“专题活动周”、“大反思、大排查、大整治”专项活动、“打非治违”、“质量安全从我做起”、“安全生产无终点”、“安全生产月”、“质量月”等活动有机结合，通过培训上岗、安全交底、温馨提示牌、安全警示标语等多种形式，调动广大员工参与安全管理、排查事故隐患的积极性，较好地发挥了群众性安全防控作用。
“十二五”期间，公司充分认识到“没有安全就没有效益，没有质量就没有市场”，始终把抓安全质量工作放在更加突出的位置，当作头等大事来抓，关口前移、重心下移，认真贯彻“红线”标准，坚持“零事故”理念，紧紧绷住安全生产这根弦；坚决落实安全质量目标责任，围绕公司的目标计划，制定科学、合理、周密的保证措施，确保安全质量措施落实到每一个生产环节；构建了安全质量包保体系，先后实行了领导分点包片、危险源预控、首检负责、带班作业、安全质量督导、问题销号、责任追究等规章制度，建立抓安全质量与抓生产相协调、责任与权利相统一、自控与监管相结合的体制机制，特别是在责任追究等重大原则问题上不回避、不护短、不放任，确保实现安全质量“零事故”目标。
五年来，有8个项目获得股份公司级安全文明标准工地，兑现安全质量奖628.47万元，因安全质量问题和事故问责处罚干部达39人次，对责任单位和责任人罚款达7万元，保证了公司安全质量生产管理目标的实现，为公司的稳定发展奠定了基础。
管理整章建制突出精细化
精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的科学方案；细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。
精细化管理的特征就是持续自我改进。在确定以精细化管理为全面深化企业改革的核心后，公司迅速成立了精细化管理领导小组，由公司总经理和董事长担任组长，建立涵盖合同评审、管理策划、责任成本、物资设备、分包、薪酬、绩效考核、管理问责、安全质量、财务审计、收尾管理等制度体系。
推进制度建设，确保机制有效运行。公司制订了《项目管理策划师编制指南》、《施工调查管理办法》、《劳务队伍建设管理实施办法》、《物资采购流程》、《薪酬管理办法》、《项目管理绩效考核实施细则》、《二次经营管理办法》、《安全质量责任事故追究办法》等相关管理办法。
严格审计检查，推进新实体运行。公司审计机制由物资管理效能监察、财务、法律、成本等组成，对所有在建项目和分公司制订中期、期末考核和审计，并定期对项目进行专项检查，实行客观评价和客观鉴定相结合，为以后的工作积累经验。按照混合所有制原则，公司于2014年10月7日成立了中国中铁首家混合所有制企业---贵州双龙路面公司，对推动精细化管理起到示范作用。
严谨总控计划，工程物资管控有度。公司对工程数量进行管控，重点抓好施工图数量控制、（下转四版）
（上接一版）转向方案和临建工程数量控制、工程收方过程控制，在总控的制度约束下，由生产管理部进行复核，并交公司总经理审批。在物资采购管控上，公司对项目采购计划、单价、数量、合同、结算等实施后台管理，由机物部根据项目填报的《物资调查报告》和《物资申请计划》进行审核，并交由物资分公司统一采购或授权项目采购。
“十二五”期间，公司不断拓宽施工领域，加大了对高墩、大跨、深水桥及长、大、复杂地质隧道的技术攻关，充分发挥沥青混凝土路面施工专业优势打造“拳头”产品，使公司的施工生产能力和施工技术水平得到了较大的提高。坚持“以现场保市场”理念，紧紧围绕现场，抓好在建项目施工生产，所有在建项目信用评价全部实现A级排名，其中在湖南、福建、河北、陕西、辽宁、青海、吉林等省的信誉评价为AA级。五年来，共获得10项省部级及以上优质工程奖项，其中鲁班奖2项、国家优质工程奖1项；荣获全国实施用户满意工程标杆企业，2项全国实施用户满意工程，27项国家级优秀QC成果奖等荣誉称号。公司于2015进入股份公司20强，名列第十五名，企业品牌影响力达到了前所未有的高度。
此外，十二五”期间公司共引进毕业生412人；1人获得教授级高工职称、50人获得高级职称；17人取得高级技师、86人取得技师资格；交安三类人员共425人。目前公司拥有各类专业技术人员1079人；注册在机械化公司的一级建造师67人、其他注册类工程师115人，基本上形成了总量庞大、结构合理、专业齐全的人才梯队。
劳务创新施工队伍管理体制
机械化公司健全组织机构，形成集中统一、上下对口、政令畅通、有序高效的企业劳务组织管理体系。企业设立并明确了公司、项目部、架子队三级劳务队伍管理机构和职能定位。
公司劳务队伍组织化建设管理领导小组是全面推进劳务队伍组织化工作的常设机构，由公司总经理、党委书记任组长，分管副总经理主抓这项工作。项目部劳务队伍组织化建设管理领导小组由项目班子成员、相关部室负责人组成。架子队劳务队伍管理小组主要由架子队队长、书记、技术主管、联络员、核算员组成。
劳务中心按专业化公司实体运作，成为企业劳务管理的组织载体。公司对原劳务中心进行改革，重新调整明确劳务中心既是公司劳务队伍建设管理的主责职能部门，也是为项目和劳务队伍提供协调服务的专业化分公司，劳务中心设立经理、党总支书记等领导班子，下设综合管理部、现场管理部、业务管理部，对全公司各项目劳务队伍实行全面统筹管理。
建立劳务管理员队伍。劳务管理员由公司委派，劳务联络员由项目部聘任。劳务管理员具体负责项目劳务队伍管理过程中劳务纠纷的协调处理，指导劳务工培训教育；架子队联络员主要负责本队劳务工作的协调处理。
实行注册准入制度。公司要求合法合规使用劳务队伍，对劳务队伍资格注册实行“项目部、公司、集团公司”三级审核管理，年审不合格的取消注册资格。同时，把资质作为劳务队伍纳入企业组织管理的重要依据和基本条件。通过清理整顿、培育和改造，公司从去年来共清退不合格劳务队伍9家，引导帮助7家队伍注册为劳务分包企业或建筑施工企业，在局注册合格的劳务队伍也由去年年初的33家增加到了现在的101家。
强化合同管理。公司对资质审查实行双重防控，即公司注册登记审查，项目签订劳务合同前进行合同评审；坚持“三不允许”原则，实行限价制度和“两统一”制度，推行“量价双控”，统一支付劳务工工资，及时跟踪掌握劳务队伍外欠款，做好劳务队伍资金监控。
强化信用管理。公司在做好劳务队伍信誉评价日常管理的同时，建立了对优秀劳务队伍的长效管理机制，对在公司连续两年度信用评为优秀的队伍，经项目部推荐或者自己申报，缴纳了一定的信用保证金后，给予表彰奖励，授予“AA级优秀劳务队伍”奖牌，享受更加优惠的激励政策。
补短不断优化产品结构
“十二五”以来，公司领导高度重视长、大、复杂桥、隧工程施工，努力补齐短板，促进施工能力不断升级。目前，机械化公司已发展成为具有公路总承包壹级、桥梁、隧道、公路路面、机场场道专业承包壹级等资质的综合性施工企业。
为了促进公司在高墩、大跨、深水复杂桥梁以及长、大、复杂隧道工程施工中的能力再提升，近年来，公司加大专业人才引进、专业队伍构建，构建了桥梁、隧道专业作业队，2014年8月又成立了隧道专业分公司，并在2015年完成隧道9084延米，桥梁专业作业队完成桥梁30666延米。
公司不断加大专业设备投入，2015年购置凿岩台车等隧道设备30余台套，投入资金达4000万元。公司还不断加大科研技术开发力度，先后取得了9项专利，所独立承建的汝郴文明特大桥荣获了中国建设工程鲁班奖；哈大客专营海特大桥、兰新西店村2号特大桥、新建衡茶吉铁路HCJ-2标飞盐坪隧道先后荣获“中国中铁杯”优质工程奖；施工的敦格铁路7256米的塞什腾隧道已安全贯通。公司在机场、水利水电以及海外市场经营开发也同步取得了突破，产品结构得到了全面优化。
公司目前采购的许多主导设备，具有价值高、技术含量高等特点，特别是一些重要设备更是在工程施工中必不可少，例如路面施工中的沥青拌合设备及隧道施工的三臂凿岩台车等，要管好、用好公司的机械设备，实现资产保值、增值，就必须培养和建立一支高素质的专业化人才队伍。
公司近几年成立了四个与设备相关的专业化公司，加之在建项目数量逐年增加，使得原本就人员匮乏的设备管理队伍更显得捉襟见肘，出现了人员素质参差不齐，不稳定，人才严重流失等问题，加强队伍建设，充分利用培训与引进等各种手段，构建高素质的设备管理队伍迫在眉睫。
在项目标准化建设上，公司坚持以“机械化、工厂化、专业化、信息化”四化为支撑，推进管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化，保证了项目安全、质量、进度、有形化等各项工作上台阶。
公司将公路路面施工作为企业拳头专业化品牌，全力打造“路面施工王牌军”。早在1996年，公司领导审时度势，以极大的战略气魄斥资上亿元，购置了国际上最先进的日工拌和楼、ABG摊铺机，高起点进入沥青混凝土路面这个全新的施工领域。经过近20年的不断积累，公司从第一条沥青混凝土路面———宝山高速公路施工开始，先后完成了40多个路面新建、改扩建及大修工程施工任务，业绩遍布18个省(市、区)，施工总里程逾1000公里；路面年施工能力从1996年的不到5000万元，提升到2015年的近15亿元，在此基础上，公司还先后进行了沥青玛蹄脂路面、沥青碎石、排水沥青混凝土路面、隧道内浇筑式沥青混凝土路面、稀浆封层、SBS改性沥青加工等课题的研究和推广，使公司路面施工能力得到了显著提高。现在，公司拥有各类人才达1000多人，自有路面施工机械设备有100多台套；近三年共完成路面510千米；2015年路面在建项目27个，合同额54.89亿；承建的沈阳四环路面工程荣获中国建设工程鲁班奖。
机械化公司“十二五”期间共完成营业额193.92亿元，是“十一五”期间103.3亿元的1.88倍，净增90.62亿元；完成新签合同额223.55亿元，是“十一五”期间80.57亿元的2.78倍，净增142.98亿元，全面实现公司党代会和《十二五发展战略规划》提出的奋斗目标，企业发展达到了一个新的高度。
党建激发企业群体正能量
企业党组织如果坚持做到党建工作服务企业、党建工作造福职工、党建工作促进企业转型，那么，它所激发出的正能量就一定能推动企业披荆斩棘。机械化公司求真务实，开拓创新，各党支部坚持“一个支部是一个堡垒，一名党员是一面旗帜”，结合公司自身红文化，在各个岗位上广泛开展创先争优活动，在建项目和架子队上开展创建红旗项目部活动。
机械化公司加大“红文化”建设，创新党建模式，助推党建工作破除“三大瓶颈”，实现了党建“三大转变”，即从“虚”到“实”的转变，由“被动”到“主动”的转变，由“浅”到“深”的转变。“红文化”如同公司的血液，涌动在每个岗位上，绽放出时代的光芒。这之中，公司涌现出一批先进典型，成为了公司良好信誉形象的代表。
公司广泛开展“面对面、心贴心、实打实服务职工在基层”的“夏送清凉，安全发展”慰问活动，奔赴湖南、福建、江西、贵州、陕西、甘肃、东北、内蒙古等在建项目慰问一线职工和农民工。公司还实报实销支付安排使用“三不让”承诺资金，加大助学、助医、助困救助工作力度；对退休职工、苦难职工，公司领导高度重视，积极听取他们的意见，尽最大努力为其排忧解难。
“十二五”期间，公司党委被贵州省国资委评为“五好”基层党组织，公司兰新铁路甘青段项目第二路基作业队党支部被总公司评为创先争优先进基层党组织；兰新项目路基作业二队、沪昆第二桥梁作业队、奉铜项目党工委、汝郴项目党工委被局评为创先争优先进基层党组织。先进典型的影响力和带动力，成为基层一面面鲜艳夺目的旗帜，成为广大员工比学赶超的榜样。
“十三五”期间，公司党委要认真研发党建工作品牌项目，夯实党建工作基础，突出党建工作特色，把本公司党建工作实力规范化、形象化、荣誉化，使之具有开创性和可推广性，并得到各级党委及社会广泛的认可，为促进本公司生产经营目标的实现和打造本公司精神文明建设提供高层次、高标准的保障。
没有创新，企业就会失去动力；没有持续，企业就会沉寂涣散。对于工程建设施工企业来说，在当前不景气的市场中寻求商机和实现利益最大化，在激烈的市场竞争中屹立不倒，不创新，必死，不持续，等死。为此，机械化公司在以李永青为总经理的管理团队带领下，在经营上，大胆实施品牌经营、片区经营和合作经营战略；在生产上，科学实施施工组织优化和标准化过程控制，促进生产大干快上；在管理上，实施项目精细化管理。
创新驱动，科学兴企，公司发展离不开科技创新。“十二五”期间，公司共有10项QC成果获全国工程建设级优秀成果奖、5项QC成果获全国级优秀成果奖、22项QC成果获省部级优秀QC成果奖。仅2014年公司就取得7项省部级、3项国家建设级、3项全国级QC成果奖。在优质工程方面，公司荣获了2项中国建设工程“鲁班奖”，其中汝郴文明特大桥为我公司独立承建，沈阳四环为参建项目；荣获6项铁建协“火车头”优质工程奖、1项土木工程詹天佑奖；2012－2014，连续三年荣获中国中铁“优质工程奖”。
机械化公司现有职工1851人，年生产能力在50亿元以上，目前在建工程项目涉及铁路、公路、市政和海外工程。2016年，是“十三五”开局之年，在“十二五”健全内部制度、精细化管理、落实安全生产责任制、党建工作服务企业、创新劳务队伍组织建设等工作的基础上，机械化公司定位于智慧群体，创新驱动，科学兴企。
安全重中之重的企业发展命脉
机械化公司涉及的项目点多线长面广，高墩大跨深水桥、长大隧道、营业线施工等技术难度大、安全风险高的工程越来越多，安全质量管理工作成为公司管理工作的重中之重。
“安康杯”竞赛活动全覆盖，纵深推进。公司成立了以企业主要领导任组长的“安康杯”竞赛活动领导小组，按年度制订活动方案，完善活动程序，形成有计划、有部署、有方案、有组织、有检查、有评比、有表彰、有奖励的闭环管理。通过“安康杯”竞赛自查，不断提高竞赛质量；通过每半年的活动总结，不断积累活动经验；通过年度评先表彰，不断推进活动深入开展。
创新安全总监委派制度，充分发挥安全专职管理人员的支柱作用。公司配足配强公司和项目两级安质部工作人员；成立了南方和北方片区专职安全稽查队；创新项目安全总监委派制度，极大地激发了公司委派的安全总监的工作热情和积极性。
对劳务队伍管理进行了改革和创新。公司要求劳务队伍做到“两个一”，即各劳务队伍至少配一名专职安全员和一名群安员；施工现场建立劳务管理员（兼党群协理员）和劳务联络员队伍，及时发现和解决施工现场的劳务纠纷、承担对劳务队伍的安全管理任务。除此之外，公司还成立了劳务管理协会，承担劳务信息沟通交流、推荐劳务队伍参与评先评优等工作。
全员发动保安全。公司坚持将群众安全生产监督工作纳入企业安全生产管理体系，纳入安全督查内容，与“创先争优”、“群众路线学习实践活动”、“安全生产警示日”、“专题活动周”、“大反思、大排查、大整治”专项活动、“打非治违”、“质量安全从我做起”、“安全生产无终点”、“安全生产月”、“质量月”等活动有机结合，通过培训上岗、安全交底、温馨提示牌、安全警示标语等多种形式，调动广大员工参与安全管理、排查事故隐患的积极性，较好地发挥了群众性安全防控作用。
“十二五”期间，公司充分认识到“没有安全就没有效益，没有质量就没有市场”，始终把抓安全质量工作放在更加突出的位置，当作头等大事来抓，关口前移、重心下移，认真贯彻“红线”标准，坚持“零事故”理念，紧紧绷住安全生产这根弦；坚决落实安全质量目标责任，围绕公司的目标计划，制定科学、合理、周密的保证措施，确保安全质量措施落实到每一个生产环节；构建了安全质量包保体系，先后实行了领导分点包片、危险源预控、首检负责、带班作业、安全质量督导、问题销号、责任追究等规章制度，建立抓安全质量与抓生产相协调、责任与权利相统一、自控与监管相结合的体制机制，特别是在责任追究等重大原则问题上不回避、不护短、不放任，确保实现安全质量“零事故”目标。
五年来，有8个项目获得股份公司级安全文明标准工地，兑现安全质量奖628.47万元，因安全质量问题和事故问责处罚干部达39人次，对责任单位和责任人罚款达7万元，保证了公司安全质量生产管理目标的实现，为公司的稳定发展奠定了基础。
管理整章建制突出精细化
精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的科学方案；细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。
精细化管理的特征就是持续自我改进。在确定以精细化管理为全面深化企业改革的核心后，公司迅速成立了精细化管理领导小组，由公司总经理和董事长担任组长，建立涵盖合同评审、管理策划、责任成本、物资设备、分包、薪酬、绩效考核、管理问责、安全质量、财务审计、收尾管理等制度体系。
推进制度建设，确保机制有效运行。公司制订了《项目管理策划师编制指南》、《施工调查管理办法》、《劳务队伍建设管理实施办法》、《物资采购流程》、《薪酬管理办法》、《项目管理绩效考核实施细则》、《二次经营管理办法》、《安全质量责任事故追究办法》等相关管理办法。
严格审计检查，推进新实体运行。公司审计机制由物资管理效能监察、财务、法律、成本等组成，对所有在建项目和分公司制订中期、期末考核和审计，并定期对项目进行专项检查，实行客观评价和客观鉴定相结合，为以后的工作积累经验。按照混合所有制原则，公司于2014年10月7日成立了中国中铁首家混合所有制企业---贵州双龙路面公司，对推动精细化管理起到示范作用。
严谨总控计划，工程物资管控有度。公司对工程数量进行管控，重点抓好施工图数量控制、（下转四版）
（上接一版）转向方案和临建工程数量控制、工程收方过程控制，在总控的制度约束下，由生产管理部进行复核，并交公司总经理审批。在物资采购管控上，公司对项目采购计划、单价、数量、合同、结算等实施后台管理，由机物部根据项目填报的《物资调查报告》和《物资申请计划》进行审核，并交由物资分公司统一采购或授权项目采购。
“十二五”期间，公司不断拓宽施工领域，加大了对高墩、大跨、深水桥及长、大、复杂地质隧道的技术攻关，充分发挥沥青混凝土路面施工专业优势打造“拳头”产品，使公司的施工生产能力和施工技术水平得到了较大的提高。坚持“以现场保市场”理念，紧紧围绕现场，抓好在建项目施工生产，所有在建项目信用评价全部实现A级排名，其中在湖南、福建、河北、陕西、辽宁、青海、吉林等省的信誉评价为AA级。五年来，共获得10项省部级及以上优质工程奖项，其中鲁班奖2项、国家优质工程奖1项；荣获全国实施用户满意工程标杆企业，2项全国实施用户满意工程，27项国家级优秀QC成果奖等荣誉称号。公司于2015进入股份公司20强，名列第十五名，企业品牌影响力达到了前所未有的高度。
此外，十二五”期间公司共引进毕业生412人；1人获得教授级高工职称、50人获得高级职称；17人取得高级技师、86人取得技师资格；交安三类人员共425人。目前公司拥有各类专业技术人员1079人；注册在机械化公司的一级建造师67人、其他注册类工程师115人，基本上形成了总量庞大、结构合理、专业齐全的人才梯队。
劳务创新施工队伍管理体制
机械化公司健全组织机构，形成集中统一、上下对口、政令畅通、有序高效的企业劳务组织管理体系。企业设立并明确了公司、项目部、架子队三级劳务队伍管理机构和职能定位。
公司劳务队伍组织化建设管理领导小组是全面推进劳务队伍组织化工作的常设机构，由公司总经理、党委书记任组长，分管副总经理主抓这项工作。项目部劳务队伍组织化建设管理领导小组由项目班子成员、相关部室负责人组成。架子队劳务队伍管理小组主要由架子队队长、书记、技术主管、联络员、核算员组成。
劳务中心按专业化公司实体运作，成为企业劳务管理的组织载体。公司对原劳务中心进行改革，重新调整明确劳务中心既是公司劳务队伍建设管理的主责职能部门，也是为项目和劳务队伍提供协调服务的专业化分公司，劳务中心设立经理、党总支书记等领导班子，下设综合管理部、现场管理部、业务管理部，对全公司各项目劳务队伍实行全面统筹管理。
建立劳务管理员队伍。劳务管理员由公司委派，劳务联络员由项目部聘任。劳务管理员具体负责项目劳务队伍管理过程中劳务纠纷的协调处理，指导劳务工培训教育；架子队联络员主要负责本队劳务工作的协调处理。
实行注册准入制度。公司要求合法合规使用劳务队伍，对劳务队伍资格注册实行“项目部、公司、集团公司”三级审核管理，年审不合格的取消注册资格。同时，把资质作为劳务队伍纳入企业组织管理的重要依据和基本条件。通过清理整顿、培育和改造，公司从去年来共清退不合格劳务队伍9家，引导帮助7家队伍注册为劳务分包企业或建筑施工企业，在局注册合格的劳务队伍也由去年年初的33家增加到了现在的101家。
强化合同管理。公司对资质审查实行双重防控，即公司注册登记审查，项目签订劳务合同前进行合同评审；坚持“三不允许”原则，实行限价制度和“两统一”制度，推行“量价双控”，统一支付劳务工工资，及时跟踪掌握劳务队伍外欠款，做好劳务队伍资金监控。
强化信用管理。公司在做好劳务队伍信誉评价日常管理的同时，建立了对优秀劳务队伍的长效管理机制，对在公司连续两年度信用评为优秀的队伍，经项目部推荐或者自己申报，缴纳了一定的信用保证金后，给予表彰奖励，授予“AA级优秀劳务队伍”奖牌，享受更加优惠的激励政策。
补短不断优化产品结构
“十二五”以来，公司领导高度重视长、大、复杂桥、隧工程施工，努力补齐短板，促进施工能力不断升级。目前，机械化公司已发展成为具有公路总承包壹级、桥梁、隧道、公路路面、机场场道专业承包壹级等资质的综合性施工企业。
为了促进公司在高墩、大跨、深水复杂桥梁以及长、大、复杂隧道工程施工中的能力再提升，近年来，公司加大专业人才引进、专业队伍构建，构建了桥梁、隧道专业作业队，2014年8月又成立了隧道专业分公司，并在2015年完成隧道9084延米，桥梁专业作业队完成桥梁30666延米。
公司不断加大专业设备投入，2015年购置凿岩台车等隧道设备30余台套，投入资金达4000万元。公司还不断加大科研技术开发力度，先后取得了9项专利，所独立承建的汝郴文明特大桥荣获了中国建设工程鲁班奖；哈大客专营海特大桥、兰新西店村2号特大桥、新建衡茶吉铁路HCJ-2标飞盐坪隧道先后荣获“中国中铁杯”优质工程奖；施工的敦格铁路7256米的塞什腾隧道已安全贯通。公司在机场、水利水电以及海外市场经营开发也同步取得了突破，产品结构得到了全面优化。
公司目前采购的许多主导设备，具有价值高、技术含量高等特点，特别是一些重要设备更是在工程施工中必不可少，例如路面施工中的沥青拌合设备及隧道施工的三臂凿岩台车等，要管好、用好公司的机械设备，实现资产保值、增值，就必须培养和建立一支高素质的专业化人才队伍。
公司近几年成立了四个与设备相关的专业化公司，加之在建项目数量逐年增加，使得原本就人员匮乏的设备管理队伍更显得捉襟见肘，出现了人员素质参差不齐，不稳定，人才严重流失等问题，加强队伍建设，充分利用培训与引进等各种手段，构建高素质的设备管理队伍迫在眉睫。
在项目标准化建设上，公司坚持以“机械化、工厂化、专业化、信息化”四化为支撑，推进管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化，保证了项目安全、质量、进度、有形化等各项工作上台阶。
公司将公路路面施工作为企业拳头专业化品牌，全力打造“路面施工王牌军”。早在1996年，公司领导审时度势，以极大的战略气魄斥资上亿元，购置了国际上最先进的日工拌和楼、ABG摊铺机，高起点进入沥青混凝土路面这个全新的施工领域。经过近20年的不断积累，公司从第一条沥青混凝土路面———宝山高速公路施工开始，先后完成了40多个路面新建、改扩建及大修工程施工任务，业绩遍布18个省(市、区)，施工总里程逾1000公里；路面年施工能力从1996年的不到5000万元，提升到2015年的近15亿元，在此基础上，公司还先后进行了沥青玛蹄脂路面、沥青碎石、排水沥青混凝土路面、隧道内浇筑式沥青混凝土路面、稀浆封层、SBS改性沥青加工等课题的研究和推广，使公司路面施工能力得到了显著提高。现在，公司拥有各类人才达1000多人，自有路面施工机械设备有100多台套；近三年共完成路面510千米；2015年路面在建项目27个，合同额54.89亿；承建的沈阳四环路面工程荣获中国建设工程鲁班奖。
机械化公司“十二五”期间共完成营业额193.92亿元，是“十一五”期间103.3亿元的1.88倍，净增90.62亿元；完成新签合同额223.55亿元，是“十一五”期间80.57亿元的2.78倍，净增142.98亿元，全面实现公司党代会和《十二五发展战略规划》提出的奋斗目标，企业发展达到了一个新的高度。
党建激发企业群体正能量
企业党组织如果坚持做到党建工作服务企业、党建工作造福职工、党建工作促进企业转型，那么，它所激发出的正能量就一定能推动企业披荆斩棘。机械化公司求真务实，开拓创新，各党支部坚持“一个支部是一个堡垒，一名党员是一面旗帜”，结合公司自身红文化，在各个岗位上广泛开展创先争优活动，在建项目和架子队上开展创建红旗项目部活动。
机械化公司加大“红文化”建设，创新党建模式，助推党建工作破除“三大瓶颈”，实现了党建“三大转变”，即从“虚”到“实”的转变，由“被动”到“主动”的转变，由“浅”到“深”的转变。“红文化”如同公司的血液，涌动在每个岗位上，绽放出时代的光芒。这之中，公司涌现出一批先进典型，成为了公司良好信誉形象的代表。
公司广泛开展“面对面、心贴心、实打实服务职工在基层”的“夏送清凉，安全发展”慰问活动，奔赴湖南、福建、江西、贵州、陕西、甘肃、东北、内蒙古等在建项目慰问一线职工和农民工。公司还实报实销支付安排使用“三不让”承诺资金，加大助学、助医、助困救助工作力度；对退休职工、苦难职工，公司领导高度重视，积极听取他们的意见，尽最大努力为其排忧解难。
“十二五”期间，公司党委被贵州省国资委评为“五好”基层党组织，公司兰新铁路甘青段项目第二路基作业队党支部被总公司评为创先争优先进基层党组织；兰新项目路基作业二队、沪昆第二桥梁作业队、奉铜项目党工委、汝郴项目党工委被局评为创先争优先进基层党组织。先进典型的影响力和带动力，成为基层一面面鲜艳夺目的旗帜，成为广大员工比学赶超的榜样。
“十三五”期间，公司党委要认真研发党建工作品牌项目，夯实党建工作基础，突出党建工作特色，把本公司党建工作实力规范化、形象化、荣誉化，使之具有开创性和可推广性，并得到各级党委及社会广泛的认可，为促进本公司生产经营目标的实现和打造本公司精神文明建设提供高层次、高标准的保障。
没有创新，企业就会失去动力；没有持续，企业就会沉寂涣散。对于工程建设施工企业来说，在当前不景气的市场中寻求商机和实现利益最大化，在激烈的市场竞争中屹立不倒，不创新，必死，不持续，等死。为此，机械化公司在以李永青为总经理的管理团队带领下，在经营上，大胆实施品牌经营、片区经营和合作经营战略；在生产上，科学实施施工组织优化和标准化过程控制，促进生产大干快上；在管理上，实施项目精细化管理。
创新驱动，科学兴企，公司发展离不开科技创新。“十二五”期间，公司共有10项QC成果获全国工程建设级优秀成果奖、5项QC成果获全国级优秀成果奖、22项QC成果获省部级优秀QC成果奖。仅2014年公司就取得7项省部级、3项国家建设级、3项全国级QC成果奖。在优质工程方面，公司荣获了2项中国建设工程“鲁班奖”，其中汝郴文明特大桥为我公司独立承建，沈阳四环为参建项目；荣获6项铁建协“火车头”优质工程奖、1项土木工程詹天佑奖；2012－2014，连续三年荣获中国中铁“优质工程奖”。