A2版：生产施工
扎实开展项目管理实验室活动提升三级公司项目管理水平
刊发日期：2016-03-25 阅读次数： 作者：
四公司中铁五局四公司是一个综合性工程公司，在蒙华铁路参加了两个标段的施工，其中5标代局独立承建，15标作为局直管项目部的工区参建，共承20亿元产值施工任务，承建的西安岭隧道是全线重点控制工程。我们四公司曾经是中铁五局最困难的单位，过去项目亏损严重、安全质量事故频发，从而导致一度资金断流、生产经营停滞，主要靠向局借钱过日子。近些年来，在中铁五局项目管理的总体思路和指导推动下，我们扎实开展项目标准化、集约化、精细化管理活动，项目管理水平和创效能力有所提升。股份公司2015年8月开展项目管理实验室活动以来，我们围绕三级公司如何管好项目这一重大课题，以蒙华项目为载体，以项目管理职能、现场管控权属、劳务队伍管理方法、资源组织配置、用工方式、绩效评价六个方面为重点，扎实开展项目管理实验室活动，进一步提升了项目管理水平。现将我们的主要做法汇报如下：
一、合理划分项目管理职能，项目管理由项目单独负责转变为公司和项目部共同负责
（一）确立管理项目是公司的主要职能
我们过去在项目管理上突出了项目部的管理，由于公司对项目管理的弱化，项目经理的能力和素质往往就决定了项目的成败。我们认识到，三级公司必须确立管理项目是公司主要职能的思想，把管好项目作为第一要务，把管理的主要精力放在项目。
公司管理项目的主要职能体现在五个方面：一是管制度，包括项目的用人、用工、分配制度；要素管理制度，重大方案制度。二是管决策。项目的组织模式、施工组织的大临布局、重大技术方案、工程分包、主要施工设备包括周转类工装配置、主要材料采购等重大事项必须由公司集中管理和决策。三是管资源建设。公司要负责建设好专业队伍。四是管过程。公司对项目划分为筹建、在建和收尾三个阶段进行全过程管理。五是管考核。公司对项目参建各主体进行刚性的考核奖罚和责任追究。
（二）明确项目部履行项目综合管理职能
我们明确项目部作为公司一次性派出机构，受公司的委托全面负责项目的各项经营管理，履行项目的组织、指挥、协调、控制、监督、服务综合管理职能。针对过去项目部职责权限边界不清的情况，我们近期专门对蒙华两个项目部重新明确其职责权限，赋予项目部包括安全、质量、进度、成本管理等十三个方面管理职责和包括资金使用、劳务队伍选用、机械设备租赁等十三个方面相应的权限。
（三）处理好集权与分权的关系
为了解决对项目“一管就死，一放就乱”的问题，公司一方面对项目安全、质量、工期、成本和信誉有重大影响或较高风险的事项，能够集中的尽可能集中到公司层面进行决策；另一方面在项目管理的关键环节保持了集权和分权的灵活性和适应性，充分给项目部分权，保证了项目管理高效。
通过职能的合理划分，解决公司与项目部各自责权分工，既实现了公司后台对项目的有效管控，又充分调动了项目管理团队的积极性，项目管理职能由项目部单独负责转变为公司与项目部共同负责。
二、构建自有作业层队伍，项目现场管理由外协主导转变为企业内控
（一）设立现场自有作业层队伍
我们过去项目主要采取项目部直管民工队的管理模式，这种模式在规模小、工程集中的项目比较适宜，但蒙华这种大项目，如仍然采取项目部直管民工队的模式，项目部对现场管理将鞭长莫及，极易出现包而不管、以包代管的情况，安全、质量、工期由民工队外控主导。我们采取在项目部与民工队之间增设一个自有作业管控层组织的作法，来解决现场掌控权的问题。
自有作业管控层组织分两种类型，一种是施工生产作业队，我们在5标共设立6个隧道施工生产作业队。15标三工区共设立4个施工生产作业队，平均每个队管段3公里，产值2个亿。第二种是加工服务作业队，两个项目分别设有机械租赁服务站、钢结构加工厂、混凝土拌和站、试验室、测量队五个加工服务作业队。
（二）自有作业层队伍在现场的组织方式
自有作业层队伍在现场分为管控层和作业层，生产作业队的管控层人员按照精干高效、满足现场、弹性动态的原则配置，一般情况下其定员不超过20人。作业层主要为劳务队伍构成的劳务班组。加工服务作业队管控层，一般设1名总负责人和少量管理人员，作业层以自行招录管理的劳务工构成的自建班组为主。
（三）自有作业层队伍在项目的运转方式
施工生产作业队是对现场作业面的安全、质量、工期、成本进行直接管理的责任主体。作业队管控层除以上职责外，还要管技术、管主材、管施工组织。作业班组实行多工序或单工序分包，作业班组的分包合同由项目部与班组签订，日常管理由作业队负责。加工服务作业队是为现场提供专业化加工、技术与服务的责任主体。加工服务作业队的设备除砼运输设备可以利用社会资源外，全部是企业自有设备。其班组全部采取计件承包，与项目部不发生经济合同关系，由作业队直接管理。
现场设立自有作业层队伍是有效管理劳务队伍的一种组织方式，既达到了企业对现场安全、质量、工期、效益有效管控的目的，又解决好了强化现场管控与用好社会劳务资源有机结合的问题。
三、推行劳务队伍组织化构建，项目劳务资源由分散随机使用转变为集中有序管理
（一）将劳务队伍纳入企业组织管理的范畴
过去我们对劳务队伍的使用管理是随机、松散性的管理，没有专门的管理组织和人员，因而造成使用的劳务队伍素质不高、诚信不够、流动频繁、纠纷不断，成为影响项目安全质量工期和成本的重要因素。我们通过推行劳务队伍组织化构建，从解决企业自身管理劳务队伍组织体系着手，一是在公司成立劳务管理中心，代表公司对劳务队伍进行全过程组织管理，主要履行组织构建、注册选用、考核评价、协调服务等职能。二是在项目部设立劳务资源管理室，三是公司向作业队委派了43名党群协理员。
（二）甄别、筛选和培育合格劳务队伍
我们认为评价劳务队伍不能只看形式，而要重其实质。如有证照的队伍不一定是好队伍，而无证照的自然人队伍不一定是坏队伍，现场真正需要的是负责人身份真实、有专业作业特长、讲信用的队伍。因此，我们对合格劳务队伍的标准侧重于必须具备较强的施工能力、信誉良好、满足“三人合一”要求。公司按照这些标准，逐一对现有劳务队伍全面甄别和筛选，对通过评审认定的劳务队伍纳入公司劳务资源库，对不合格的限期整改或清退。
（三）规范项目劳务队伍的选用组织程序
我们把规范项目劳务队伍选用的组织程序作为劳务队伍管理的关键环节。选用的劳务队伍都经过了以下程序：一是劳务队伍需求计划纳入项目策划。二是公司公布选用范围。三是坚持选用基本原则，近2年内发生了安全质量事故、合同外结算过大、上个项目严重亏损的队伍慎用或不用；信用评价在A类，或评级在二级以上的队伍优先选用；四是在公司选用名单范围内，项目部集体评议，最终确定选用队伍。
通过推行劳务队伍组织化构建管理，有利于形成劳务队伍优胜劣汰的选用机制，稳定了一大批好队伍，遏制了企业内部劳务队伍选用的不良风气，也减少了外部干扰。
四、创新项目资源配置方式，项目施工组织由项目部临时调集转变为模块化要素组合
（一）依托自有作业组织，创新项目资源配置方式
过去我们项目中标后，往往是由项目部临时找队伍、租设备、买材料、建站点。这种项目资源配置方式，会造成资源重复投入，配置效率低，难以保证项目专业化施工水平。我们在建设好自有专业作业组织和合格劳务队伍的基础上，在蒙华项目探索模块化要素组合的新方式。
1、专业作业队模块。公司按常建制、专业化、全覆盖原则组建专业作业队。目前四公司共有30支专业作业队，实现了铁路项目和路外高风险项目的全覆盖。蒙华项目中标后，公司根据工程需要，将已经建设好的专业作业队整建制调派给项目部，由项目部根据施组需要和业主要求，构建为项目部的生产作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级现场管控组织。如蒙华5标和15标三工区的作业队，都是由公司整建制从宝兰、沪昆云南等项目调派到蒙华项目，经过了铁路大项目的磨练，队伍相对稳定，人员素质较高，能够迅速形成项目生产和管理能力。
2、专业化分公司模块。公司按照集中管理、专业发展、实体经营的原则规划组建专业化分公司。目前，四公司共成立了测绘、试验、混凝土、机械租赁施工、土石方施工、钢结构、物资、劳务8个专业化分公司。专业化分公司覆盖了公司23个在建项目，共设立加工服务作业队79个。专业化分公司根据蒙华项目现场需要，从宝兰等项目调派人员和设备到项目部，组建为加工服务作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级管理和作业组织，承担专业加工服务。5标和15标三工区砼工厂的大部分设备，都是从宝兰、沪昆云南项目直接调入，快速形成了生产能力。3、合格劳务队伍模块。两个项目所选劳务队伍，都是在公司已完项目中到得了锻炼和认可，由公司将其管理和作业骨干人员成建制调入，这些劳务队伍对公司和项目的管理制度比较认同。同时，由于他们的专业施工能力通过以前的项目得到公司认可，自然就成了项目施工生产迅速打开局面的重要资源。
（二）建立与模块化组合配套的管理机制
采取项目资源模块化要素组合的方式，一方面要模拟市场方式建立内部交易规则，现场各个主体间以经济合同或经济责任承包为纽带，按内部市场化运作，解决好项目各个主体干好干坏一个样问题。另一方面要建立各主体间的协同工作机制，解决各主体在项目施工生产中协同有序的问题，提高组织效率。
1、建立项目部对专业作业队内部承包机制。项目部对专业作业队采取经费预算包干和专项考核相结合的责任成本承包。
2、建立项目部对专业化分公司内部专业分包机制。
3、建立项目生产的协同工作机制。一是建立统一协调领导机制。项目部对各个主体统一指挥调度，防止各行其是。二是建立项目和分公司的关联责任机制。三是建立项目部与专业化分公司、作业队之间索赔机制。四是建立项目部与专业化分公司的统一结算机制。五是建立现场责任追究机制。
项目资源模块化要素组合带来的变化是：各类资源在公司范围内动态配置、有序流动，而且专业作业队、专业化分公司和劳务队伍从事专业管理和作业，有利于提高资源配置的效率和效益；另一方面项目部的管理职能发生变化，部分职能转移到专业化分公司和专业作业队，释放了项目部的生产力，项目部有更多精力抓好现场管理和对外经营。
五、建设蓝领队伍，骨干技能人员管理由劳务队伍主导转变为企业自主招录管理
由于各种原因，我们在技能工人上形成了断层。我们认识到，要提升公司的项目专业施工管理能力，必须培养一支企业能够掌控的骨干技能人员队伍。
（一）从劳务工中择优录用
我们按照局制订的录用优秀劳务工的政策，通过技能大赛、基层推荐、严格考核等方式，将在企业工作一定时间且表现优秀的技能型劳务工录用为正式职工。公司先后转录优秀技能劳务工120人，
（二）从大中专院校招收
我近年来共招录专业技术人员556人。目前这批大中专生大多数在专业作业队和专业化分公司担任领导和重要岗位。
（三）立足自身培养
我们通过实行差异化的薪酬待遇政策来稳定自有技能劳务工，给技能型劳务工提供了职业发展通道，使其成长为企业的蓝领工人。
目前，四公司共有技能型正式职工1247人，其中专业化分公司653人，专业作业队594人；共有技能型劳务工1118人，其中专业化分公司996人，专业作业队122人，组成了公司的蓝领队伍。这些人员中具备执业资格的有210人，拥有技术职称的309人，技师和高级技师89人，在数量和素质上满足了公司现场施工作业和管理的需要。
六、建立严格的评价体系，项目评价由主观判断转变为量化考核
（一）建立各层级的考核体系
为了科学客观地评价各级管理者的绩效，公司近年来建立了贯穿“公司—项目部—生产作业队—施工班组”和“公司—专业化分公司—加工服务作业队”两条经济责任主线，覆盖项目部、专业化分公司、生产作业队、加工服务作业队和劳务队伍五个主体的考核体系。其中：
1、公司对项目部的绩效评价。公司对项目部实行年度、收尾、期末三个阶段的绩效考核。项目年度考核主要有三大块，一是生产及经济指标、二是经费预算包干指标、三是二次经营指标。2、公司对专业化分公司的绩效评价。公司对专业化分公司实行年度资产经营责任考核。主要考核经营利润、经费预算、安全、质量、保障和服务项目质量、派驻现场的加工服务作业队的管理绩效等。3、公司对专业作业队的评级考核。在项目部对作业队承包考核的基础上，公司还要对专业作业队实行每半年一次的评级考核，将专业作业队分为ABCD四级。评级考核有刚性指标，每次要评20%的A级，50%的B级，30%的C级，C级的最后一名降为D级。
（二）正确应用考核结果，培育和引导积极的价值取向
公司把对项目部、专业化分公司和专业作业队考核的结果作为兑现领导班子和员工绩效薪酬的依据，尤其作为干部提拔、晋升、评先评优和管理问责的依据。倡导以效益论英雄的理念，对亏损项目的项目经理，采取转岗、调离或给予3至5年考察期等措施。
我们通过在蒙华铁路的实践检验，公司项目管理水平有所提升，主要体现在：一是施工能力有所提高，我们在项目的前期施工组织中，实现了快速进场、快速施工。蒙华5标和15标的新建搅拌站分别在同期进场的单位中第一个通过验收；西安岭隧道3号斜井在晋豫指管段第一个进洞，2号斜井开挖1600米，为管段单口开挖最长斜井；15标进场7个月，实现了管段工程全面开工。二是企业形象有所提升。我们项目管理模式在蒙华得到较好的检验，安全、质量、标准化管理各方面都适应了蒙华业主的严格要求，得到充分的肯定。三是创效能力有所增强。我们近几年承建的48个项目，铁路项目都有盈利；路外项目33个，只有2个项目小额亏损，其他项目都实现较好利润。四是员工收入有所增长，近年来，公司员工年平均收入保持了11%的增长。
我们在项目管理实验室活动方面做了一些工作，但与上级的要求相比，还有较大的差距。我们一定以这次会议为契机，做实做强做优三级公司，为股份公司和五局的发展作出贡献。
一、合理划分项目管理职能，项目管理由项目单独负责转变为公司和项目部共同负责
（一）确立管理项目是公司的主要职能
我们过去在项目管理上突出了项目部的管理，由于公司对项目管理的弱化，项目经理的能力和素质往往就决定了项目的成败。我们认识到，三级公司必须确立管理项目是公司主要职能的思想，把管好项目作为第一要务，把管理的主要精力放在项目。
公司管理项目的主要职能体现在五个方面：一是管制度，包括项目的用人、用工、分配制度；要素管理制度，重大方案制度。二是管决策。项目的组织模式、施工组织的大临布局、重大技术方案、工程分包、主要施工设备包括周转类工装配置、主要材料采购等重大事项必须由公司集中管理和决策。三是管资源建设。公司要负责建设好专业队伍。四是管过程。公司对项目划分为筹建、在建和收尾三个阶段进行全过程管理。五是管考核。公司对项目参建各主体进行刚性的考核奖罚和责任追究。
（二）明确项目部履行项目综合管理职能
我们明确项目部作为公司一次性派出机构，受公司的委托全面负责项目的各项经营管理，履行项目的组织、指挥、协调、控制、监督、服务综合管理职能。针对过去项目部职责权限边界不清的情况，我们近期专门对蒙华两个项目部重新明确其职责权限，赋予项目部包括安全、质量、进度、成本管理等十三个方面管理职责和包括资金使用、劳务队伍选用、机械设备租赁等十三个方面相应的权限。
（三）处理好集权与分权的关系
为了解决对项目“一管就死，一放就乱”的问题，公司一方面对项目安全、质量、工期、成本和信誉有重大影响或较高风险的事项，能够集中的尽可能集中到公司层面进行决策；另一方面在项目管理的关键环节保持了集权和分权的灵活性和适应性，充分给项目部分权，保证了项目管理高效。
通过职能的合理划分，解决公司与项目部各自责权分工，既实现了公司后台对项目的有效管控，又充分调动了项目管理团队的积极性，项目管理职能由项目部单独负责转变为公司与项目部共同负责。
二、构建自有作业层队伍，项目现场管理由外协主导转变为企业内控
（一）设立现场自有作业层队伍
我们过去项目主要采取项目部直管民工队的管理模式，这种模式在规模小、工程集中的项目比较适宜，但蒙华这种大项目，如仍然采取项目部直管民工队的模式，项目部对现场管理将鞭长莫及，极易出现包而不管、以包代管的情况，安全、质量、工期由民工队外控主导。我们采取在项目部与民工队之间增设一个自有作业管控层组织的作法，来解决现场掌控权的问题。
自有作业管控层组织分两种类型，一种是施工生产作业队，我们在5标共设立6个隧道施工生产作业队。15标三工区共设立4个施工生产作业队，平均每个队管段3公里，产值2个亿。第二种是加工服务作业队，两个项目分别设有机械租赁服务站、钢结构加工厂、混凝土拌和站、试验室、测量队五个加工服务作业队。
（二）自有作业层队伍在现场的组织方式
自有作业层队伍在现场分为管控层和作业层，生产作业队的管控层人员按照精干高效、满足现场、弹性动态的原则配置，一般情况下其定员不超过20人。作业层主要为劳务队伍构成的劳务班组。加工服务作业队管控层，一般设1名总负责人和少量管理人员，作业层以自行招录管理的劳务工构成的自建班组为主。
（三）自有作业层队伍在项目的运转方式
施工生产作业队是对现场作业面的安全、质量、工期、成本进行直接管理的责任主体。作业队管控层除以上职责外，还要管技术、管主材、管施工组织。作业班组实行多工序或单工序分包，作业班组的分包合同由项目部与班组签订，日常管理由作业队负责。加工服务作业队是为现场提供专业化加工、技术与服务的责任主体。加工服务作业队的设备除砼运输设备可以利用社会资源外，全部是企业自有设备。其班组全部采取计件承包，与项目部不发生经济合同关系，由作业队直接管理。
现场设立自有作业层队伍是有效管理劳务队伍的一种组织方式，既达到了企业对现场安全、质量、工期、效益有效管控的目的，又解决好了强化现场管控与用好社会劳务资源有机结合的问题。
三、推行劳务队伍组织化构建，项目劳务资源由分散随机使用转变为集中有序管理
（一）将劳务队伍纳入企业组织管理的范畴
过去我们对劳务队伍的使用管理是随机、松散性的管理，没有专门的管理组织和人员，因而造成使用的劳务队伍素质不高、诚信不够、流动频繁、纠纷不断，成为影响项目安全质量工期和成本的重要因素。我们通过推行劳务队伍组织化构建，从解决企业自身管理劳务队伍组织体系着手，一是在公司成立劳务管理中心，代表公司对劳务队伍进行全过程组织管理，主要履行组织构建、注册选用、考核评价、协调服务等职能。二是在项目部设立劳务资源管理室，三是公司向作业队委派了43名党群协理员。
（二）甄别、筛选和培育合格劳务队伍
我们认为评价劳务队伍不能只看形式，而要重其实质。如有证照的队伍不一定是好队伍，而无证照的自然人队伍不一定是坏队伍，现场真正需要的是负责人身份真实、有专业作业特长、讲信用的队伍。因此，我们对合格劳务队伍的标准侧重于必须具备较强的施工能力、信誉良好、满足“三人合一”要求。公司按照这些标准，逐一对现有劳务队伍全面甄别和筛选，对通过评审认定的劳务队伍纳入公司劳务资源库，对不合格的限期整改或清退。
（三）规范项目劳务队伍的选用组织程序
我们把规范项目劳务队伍选用的组织程序作为劳务队伍管理的关键环节。选用的劳务队伍都经过了以下程序：一是劳务队伍需求计划纳入项目策划。二是公司公布选用范围。三是坚持选用基本原则，近2年内发生了安全质量事故、合同外结算过大、上个项目严重亏损的队伍慎用或不用；信用评价在A类，或评级在二级以上的队伍优先选用；四是在公司选用名单范围内，项目部集体评议，最终确定选用队伍。
通过推行劳务队伍组织化构建管理，有利于形成劳务队伍优胜劣汰的选用机制，稳定了一大批好队伍，遏制了企业内部劳务队伍选用的不良风气，也减少了外部干扰。
四、创新项目资源配置方式，项目施工组织由项目部临时调集转变为模块化要素组合
（一）依托自有作业组织，创新项目资源配置方式
过去我们项目中标后，往往是由项目部临时找队伍、租设备、买材料、建站点。这种项目资源配置方式，会造成资源重复投入，配置效率低，难以保证项目专业化施工水平。我们在建设好自有专业作业组织和合格劳务队伍的基础上，在蒙华项目探索模块化要素组合的新方式。
1、专业作业队模块。公司按常建制、专业化、全覆盖原则组建专业作业队。目前四公司共有30支专业作业队，实现了铁路项目和路外高风险项目的全覆盖。蒙华项目中标后，公司根据工程需要，将已经建设好的专业作业队整建制调派给项目部，由项目部根据施组需要和业主要求，构建为项目部的生产作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级现场管控组织。如蒙华5标和15标三工区的作业队，都是由公司整建制从宝兰、沪昆云南等项目调派到蒙华项目，经过了铁路大项目的磨练，队伍相对稳定，人员素质较高，能够迅速形成项目生产和管理能力。
2、专业化分公司模块。公司按照集中管理、专业发展、实体经营的原则规划组建专业化分公司。目前，四公司共成立了测绘、试验、混凝土、机械租赁施工、土石方施工、钢结构、物资、劳务8个专业化分公司。专业化分公司覆盖了公司23个在建项目，共设立加工服务作业队79个。专业化分公司根据蒙华项目现场需要，从宝兰等项目调派人员和设备到项目部，组建为加工服务作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级管理和作业组织，承担专业加工服务。5标和15标三工区砼工厂的大部分设备，都是从宝兰、沪昆云南项目直接调入，快速形成了生产能力。3、合格劳务队伍模块。两个项目所选劳务队伍，都是在公司已完项目中到得了锻炼和认可，由公司将其管理和作业骨干人员成建制调入，这些劳务队伍对公司和项目的管理制度比较认同。同时，由于他们的专业施工能力通过以前的项目得到公司认可，自然就成了项目施工生产迅速打开局面的重要资源。
（二）建立与模块化组合配套的管理机制
采取项目资源模块化要素组合的方式，一方面要模拟市场方式建立内部交易规则，现场各个主体间以经济合同或经济责任承包为纽带，按内部市场化运作，解决好项目各个主体干好干坏一个样问题。另一方面要建立各主体间的协同工作机制，解决各主体在项目施工生产中协同有序的问题，提高组织效率。
1、建立项目部对专业作业队内部承包机制。项目部对专业作业队采取经费预算包干和专项考核相结合的责任成本承包。
2、建立项目部对专业化分公司内部专业分包机制。
3、建立项目生产的协同工作机制。一是建立统一协调领导机制。项目部对各个主体统一指挥调度，防止各行其是。二是建立项目和分公司的关联责任机制。三是建立项目部与专业化分公司、作业队之间索赔机制。四是建立项目部与专业化分公司的统一结算机制。五是建立现场责任追究机制。
项目资源模块化要素组合带来的变化是：各类资源在公司范围内动态配置、有序流动，而且专业作业队、专业化分公司和劳务队伍从事专业管理和作业，有利于提高资源配置的效率和效益；另一方面项目部的管理职能发生变化，部分职能转移到专业化分公司和专业作业队，释放了项目部的生产力，项目部有更多精力抓好现场管理和对外经营。
五、建设蓝领队伍，骨干技能人员管理由劳务队伍主导转变为企业自主招录管理
由于各种原因，我们在技能工人上形成了断层。我们认识到，要提升公司的项目专业施工管理能力，必须培养一支企业能够掌控的骨干技能人员队伍。
（一）从劳务工中择优录用
我们按照局制订的录用优秀劳务工的政策，通过技能大赛、基层推荐、严格考核等方式，将在企业工作一定时间且表现优秀的技能型劳务工录用为正式职工。公司先后转录优秀技能劳务工120人，
（二）从大中专院校招收
我近年来共招录专业技术人员556人。目前这批大中专生大多数在专业作业队和专业化分公司担任领导和重要岗位。
（三）立足自身培养
我们通过实行差异化的薪酬待遇政策来稳定自有技能劳务工，给技能型劳务工提供了职业发展通道，使其成长为企业的蓝领工人。
目前，四公司共有技能型正式职工1247人，其中专业化分公司653人，专业作业队594人；共有技能型劳务工1118人，其中专业化分公司996人，专业作业队122人，组成了公司的蓝领队伍。这些人员中具备执业资格的有210人，拥有技术职称的309人，技师和高级技师89人，在数量和素质上满足了公司现场施工作业和管理的需要。
六、建立严格的评价体系，项目评价由主观判断转变为量化考核
（一）建立各层级的考核体系
为了科学客观地评价各级管理者的绩效，公司近年来建立了贯穿“公司—项目部—生产作业队—施工班组”和“公司—专业化分公司—加工服务作业队”两条经济责任主线，覆盖项目部、专业化分公司、生产作业队、加工服务作业队和劳务队伍五个主体的考核体系。其中：
1、公司对项目部的绩效评价。公司对项目部实行年度、收尾、期末三个阶段的绩效考核。项目年度考核主要有三大块，一是生产及经济指标、二是经费预算包干指标、三是二次经营指标。2、公司对专业化分公司的绩效评价。公司对专业化分公司实行年度资产经营责任考核。主要考核经营利润、经费预算、安全、质量、保障和服务项目质量、派驻现场的加工服务作业队的管理绩效等。3、公司对专业作业队的评级考核。在项目部对作业队承包考核的基础上，公司还要对专业作业队实行每半年一次的评级考核，将专业作业队分为ABCD四级。评级考核有刚性指标，每次要评20%的A级，50%的B级，30%的C级，C级的最后一名降为D级。
（二）正确应用考核结果，培育和引导积极的价值取向
公司把对项目部、专业化分公司和专业作业队考核的结果作为兑现领导班子和员工绩效薪酬的依据，尤其作为干部提拔、晋升、评先评优和管理问责的依据。倡导以效益论英雄的理念，对亏损项目的项目经理，采取转岗、调离或给予3至5年考察期等措施。
我们通过在蒙华铁路的实践检验，公司项目管理水平有所提升，主要体现在：一是施工能力有所提高，我们在项目的前期施工组织中，实现了快速进场、快速施工。蒙华5标和15标的新建搅拌站分别在同期进场的单位中第一个通过验收；西安岭隧道3号斜井在晋豫指管段第一个进洞，2号斜井开挖1600米，为管段单口开挖最长斜井；15标进场7个月，实现了管段工程全面开工。二是企业形象有所提升。我们项目管理模式在蒙华得到较好的检验，安全、质量、标准化管理各方面都适应了蒙华业主的严格要求，得到充分的肯定。三是创效能力有所增强。我们近几年承建的48个项目，铁路项目都有盈利；路外项目33个，只有2个项目小额亏损，其他项目都实现较好利润。四是员工收入有所增长，近年来，公司员工年平均收入保持了11%的增长。
我们在项目管理实验室活动方面做了一些工作，但与上级的要求相比，还有较大的差距。我们一定以这次会议为契机，做实做强做优三级公司，为股份公司和五局的发展作出贡献。