A3版：党群园地
价值观在这里践行
——一公司长沙地铁3号线11标践行企业核心价值观记
刊发日期：2016-03-18 阅读次数： 作者：
通讯员谭武军张锋 2014年8月13日，一公司发布了企业核心价值观：人和、效先、诚信、共赢。
2014年9月26日，长沙地铁3号线11标把企业核心价值观写进项目管理策划书，指导项目开展工作。
2016年2月4日，长沙地铁3号线11标在公司“两会”上被评为2015年度红旗单位，站在领奖台上接受表彰。荣誉实至名归，过程却也充满坎坷与挑战。此时，就让我们一起探寻鲜花和荣誉背后沉淀着的那些精彩的故事。
“人和”引领发展
外界环境，客观条件固然重要，但是最重要的是人和心齐，共同努力。长沙地铁3号线11标全长2.645千米，含一站两区间，一公司主要负责长沙大学站施工。该车站主体被水库、浏阳河、月湖包围，再加上不明管线多、环保要求高等诸多难题，施工难度大，工期紧，一场鏖战长沙地铁3号线11标、为五局信誉而战的序幕由此拉开！
抓好领导班子建设，提高整体战斗力。项目部以精细管理为途径，以全面策划为抓手，从一开始就深入细微地进行项目建设的准备工作，提出了“加强引领、提升管理，努力创新、树立品牌”的项目管理理念，制定了项目管理“宪法”--项目管理策划书。班子成员对照“三严三实”要求自己，自觉发挥表率作用，在选用劳务队伍问题上，没有领导打招呼，没有熟人带队伍，而是由领导班子带队到重庆、成都、深圳等地实地考察，深入了解他们的履约、施工和管理能力，然后公开招标。
抓好人才队伍建设，营造和谐发展氛围。项目部采取“定向培训、换岗学习”的培养方法，对刚毕业的大学生开展“导师带徒”、“一帮一”等教学活动，对青年职工进行培训，丰富员工业余生活，增强大家的集体荣誉感和责任感。项目部被局评为2015年度优秀职工之家。
项目部巧妙把握企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”，建立了一个规章制度能够得以贯彻的有力的制度支撑，使项目管理中不可避免的矛盾尽可能弱化，逐渐形成有自己特色的制度文化。
整体奋发向上的成长环境，刚柔相济的管理制度，推动青年职工走上了各级管理岗位，正成长为公司地铁建设的中坚力量。项目经理宋中华说：“每位员工都是项目的一张名片，我们坚持以人为本，培养更多的优秀人才，就是要让员工为企业更好地代言。”
“精细”创造效益
“作为一个施工企业，项目是企业的效益源泉，精细化管理出效益。”项目部以贯彻落实精细化管理为项目管理主要抓手，把"精细化管理走在前列，创中铁五局示范项目"作为项目管理目标。在项目成本管理办法上因地制宜，落实到具体实施人和控制人身上，对工程成本做到有效监控，发现问题及进纠正。
方案决定成本。在施工中，他们结合现场实际，优化施工方案，使责任成本核算的具体化监控到每一方土，每一颗螺丝钉、每一根钢筋。以往地铁车站复合墙施工经验地连墙外放值一般大于10厘米，项目部将地连墙外放值减少到5厘米，节约混凝土近400立方，节约成本近20万元。
项目部把二次经营作为创效的重要手段。按照原设计，车站500米的冠梁在完成作用后是要拆除的，可破除会影响地连墙的防水性能，破除费用也高。为此项目部将冠梁改为压顶梁，这样既有利于保护车站稳定，又减少亏损10多万。车站主体结构支模架将方木换成Φ50钢管，这样降低了周转材料损耗率，节约成本近5万元。
项目部还把定员定编作为推进精细化管理的重要环节。按照精细化管理要求，项目部严格实行定员定编，安质部、物资部、合同部等部门都只配一名正式员工，项目部大干期间全体正式员工也才19名。实行岗位承包制，根据岗位需求和员工特点进行合理调配，把最合适的人放在最合适的岗位，让每个岗位职责充分发挥应有作用，同时严格执行员工绩效考核，将量化考核作为管理制度、培养人才的参考标准。
诚信铸就精品
在日益完善的市场经济中，诚信是兴企之根本。项目部用实践诠释了“诚信”二字的价值，兑现了当初的诺言：坚守安全质量底线，实现了上场以来的安全“零事故”、质量“零缺陷”，工程进度领跑同批进场标段。2015年，中铁五局依托长沙地铁项目连续3年获得长沙市建筑业“AAA”信用企业。
进度战：项目部在入场之初项目部编制了项目管理策划书和总体施工方案。在全线同批进场的施工单位中做到了四项第一：第一个完成项目驻地建设，第一个完成交通疏解，第一个实现快速完成主体围挡，第一个开始围护结构施工。3月底，长沙大学站主体结构工程即将完工，比同批进场单位快了5个月。
安全战：确保施工生产安全，制度是保证。项目部制定了《安全生产管理办法》、发布了地铁施工“八条红线”，对危险性较大工序、关键工序坚持领导带班制度和旁站监控制度。在制度执行过程中，层层落实安全生产责任，开展重点领域、关键环节专项整治，严格落实奖罚制度。长沙市建筑工程安监站总工李建芳多次到工地暗访，没有发现一起安全问题，他满意地竖起大拇指：“你们项目部安全生产管理得好！”
质量战：项目部坚持“立足工程质量回报关爱，为家乡人民建一流地铁”，确保把地铁建成精品工程、优质工程、满意工程。通过健全质量保障体系，建立创优工程领导小组，落实质量责任制，对每项工序第一道工序坚持抓好样板引路制度，确保每个环节万无一失。加强对原材料、中间产品质量的检验，对每发现一车不合格商品混凝土的物资员进行50元奖励，对有问题却没发现的进行50元处罚，杜绝不合格原材料在工程中使用，为确保工程质量创造提供保证。
合作实现共赢
面对社会分工的日益细化和技术管理的日益专业化，企业内部的合作共赢是一个企业能够在瞬息万变的市场中立于不败之地的重要抓手。长沙地铁3号线11标主要工程为一站两区间，其中一公司负责车站施工，电务城通公司负责区间盾构施工，他们通过精诚合作，实现创誉创效共赢发展目标。
树立大局观念，统筹前期工作。在项目部驻地建设过程中，项目经理宋中华从大局出发，提前为城通公司预留场地，包括食堂、宿舍、办公用房及配套设施。在对外沟通协调方面，我部在完成自己的目标任务同时，也会尽量为城通公司考虑。电务城通公司项目部负责人在进场时说：“一公司项目部为我们考虑得太周到了，我们算是拎包入住呀。”
统一标准规范，加强项目管控。把项目管理好、经营好双方的共同目标，也是双方的共同利益所在。为了实现这一共同的目标和利益，对涉及双方的安全质量环节进行统一管控，二者相互监督、相互提醒，从而确保实现项目的安全、质量、进度、效益、形象始终处于受控状态，向管理要效益，努力实现效益的最大化。
增强互帮互助，不计蝇头小利。有合作就有摩擦，有利益就有冲突。例如，由于我部只承担一个车站施工，造价低，且要盾构完工后车站才能完工，施工管理时间长，管理费和临建费用比例较大，而项目部管理成本费用却是由双方各摊一半。就在大家以为双方会僵持不下时，宋中华却说：“我们两家就是同根同宗的亲兄弟，帮了他们不也是帮了我们自己吗？”
智者借力而行。与合作伙伴达成更加紧密的合作，实现利益最大化。从文化层面来说，这种良性的内部合作超越了简单经营活动的范畴，已经成为企业文化的重要组成部分，而且必将在日益激烈的竞争中愈发重要。
一份耕耘，一份收获。长沙地铁3号线11标项目部参战员工秉承着“潜心做事、低调做人”的原则，认真对待每一件事情，小事做精细，大事做精彩，踏踏实实，尽心尽力。他们把践行企业核心价值观、推广企业文化融入到项目管理实践中，凝结成强大的动力，在市场竞争日益激烈的环境中开创了一片蔚蓝的天空。
2014年9月26日，长沙地铁3号线11标把企业核心价值观写进项目管理策划书，指导项目开展工作。
2016年2月4日，长沙地铁3号线11标在公司“两会”上被评为2015年度红旗单位，站在领奖台上接受表彰。荣誉实至名归，过程却也充满坎坷与挑战。此时，就让我们一起探寻鲜花和荣誉背后沉淀着的那些精彩的故事。
“人和”引领发展
外界环境，客观条件固然重要，但是最重要的是人和心齐，共同努力。长沙地铁3号线11标全长2.645千米，含一站两区间，一公司主要负责长沙大学站施工。该车站主体被水库、浏阳河、月湖包围，再加上不明管线多、环保要求高等诸多难题，施工难度大，工期紧，一场鏖战长沙地铁3号线11标、为五局信誉而战的序幕由此拉开！
抓好领导班子建设，提高整体战斗力。项目部以精细管理为途径，以全面策划为抓手，从一开始就深入细微地进行项目建设的准备工作，提出了“加强引领、提升管理，努力创新、树立品牌”的项目管理理念，制定了项目管理“宪法”--项目管理策划书。班子成员对照“三严三实”要求自己，自觉发挥表率作用，在选用劳务队伍问题上，没有领导打招呼，没有熟人带队伍，而是由领导班子带队到重庆、成都、深圳等地实地考察，深入了解他们的履约、施工和管理能力，然后公开招标。
抓好人才队伍建设，营造和谐发展氛围。项目部采取“定向培训、换岗学习”的培养方法，对刚毕业的大学生开展“导师带徒”、“一帮一”等教学活动，对青年职工进行培训，丰富员工业余生活，增强大家的集体荣誉感和责任感。项目部被局评为2015年度优秀职工之家。
项目部巧妙把握企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”，建立了一个规章制度能够得以贯彻的有力的制度支撑，使项目管理中不可避免的矛盾尽可能弱化，逐渐形成有自己特色的制度文化。
整体奋发向上的成长环境，刚柔相济的管理制度，推动青年职工走上了各级管理岗位，正成长为公司地铁建设的中坚力量。项目经理宋中华说：“每位员工都是项目的一张名片，我们坚持以人为本，培养更多的优秀人才，就是要让员工为企业更好地代言。”
“精细”创造效益
“作为一个施工企业，项目是企业的效益源泉，精细化管理出效益。”项目部以贯彻落实精细化管理为项目管理主要抓手，把"精细化管理走在前列，创中铁五局示范项目"作为项目管理目标。在项目成本管理办法上因地制宜，落实到具体实施人和控制人身上，对工程成本做到有效监控，发现问题及进纠正。
方案决定成本。在施工中，他们结合现场实际，优化施工方案，使责任成本核算的具体化监控到每一方土，每一颗螺丝钉、每一根钢筋。以往地铁车站复合墙施工经验地连墙外放值一般大于10厘米，项目部将地连墙外放值减少到5厘米，节约混凝土近400立方，节约成本近20万元。
项目部把二次经营作为创效的重要手段。按照原设计，车站500米的冠梁在完成作用后是要拆除的，可破除会影响地连墙的防水性能，破除费用也高。为此项目部将冠梁改为压顶梁，这样既有利于保护车站稳定，又减少亏损10多万。车站主体结构支模架将方木换成Φ50钢管，这样降低了周转材料损耗率，节约成本近5万元。
项目部还把定员定编作为推进精细化管理的重要环节。按照精细化管理要求，项目部严格实行定员定编，安质部、物资部、合同部等部门都只配一名正式员工，项目部大干期间全体正式员工也才19名。实行岗位承包制，根据岗位需求和员工特点进行合理调配，把最合适的人放在最合适的岗位，让每个岗位职责充分发挥应有作用，同时严格执行员工绩效考核，将量化考核作为管理制度、培养人才的参考标准。
诚信铸就精品
在日益完善的市场经济中，诚信是兴企之根本。项目部用实践诠释了“诚信”二字的价值，兑现了当初的诺言：坚守安全质量底线，实现了上场以来的安全“零事故”、质量“零缺陷”，工程进度领跑同批进场标段。2015年，中铁五局依托长沙地铁项目连续3年获得长沙市建筑业“AAA”信用企业。
进度战：项目部在入场之初项目部编制了项目管理策划书和总体施工方案。在全线同批进场的施工单位中做到了四项第一：第一个完成项目驻地建设，第一个完成交通疏解，第一个实现快速完成主体围挡，第一个开始围护结构施工。3月底，长沙大学站主体结构工程即将完工，比同批进场单位快了5个月。
安全战：确保施工生产安全，制度是保证。项目部制定了《安全生产管理办法》、发布了地铁施工“八条红线”，对危险性较大工序、关键工序坚持领导带班制度和旁站监控制度。在制度执行过程中，层层落实安全生产责任，开展重点领域、关键环节专项整治，严格落实奖罚制度。长沙市建筑工程安监站总工李建芳多次到工地暗访，没有发现一起安全问题，他满意地竖起大拇指：“你们项目部安全生产管理得好！”
质量战：项目部坚持“立足工程质量回报关爱，为家乡人民建一流地铁”，确保把地铁建成精品工程、优质工程、满意工程。通过健全质量保障体系，建立创优工程领导小组，落实质量责任制，对每项工序第一道工序坚持抓好样板引路制度，确保每个环节万无一失。加强对原材料、中间产品质量的检验，对每发现一车不合格商品混凝土的物资员进行50元奖励，对有问题却没发现的进行50元处罚，杜绝不合格原材料在工程中使用，为确保工程质量创造提供保证。
合作实现共赢
面对社会分工的日益细化和技术管理的日益专业化，企业内部的合作共赢是一个企业能够在瞬息万变的市场中立于不败之地的重要抓手。长沙地铁3号线11标主要工程为一站两区间，其中一公司负责车站施工，电务城通公司负责区间盾构施工，他们通过精诚合作，实现创誉创效共赢发展目标。
树立大局观念，统筹前期工作。在项目部驻地建设过程中，项目经理宋中华从大局出发，提前为城通公司预留场地，包括食堂、宿舍、办公用房及配套设施。在对外沟通协调方面，我部在完成自己的目标任务同时，也会尽量为城通公司考虑。电务城通公司项目部负责人在进场时说：“一公司项目部为我们考虑得太周到了，我们算是拎包入住呀。”
统一标准规范，加强项目管控。把项目管理好、经营好双方的共同目标，也是双方的共同利益所在。为了实现这一共同的目标和利益，对涉及双方的安全质量环节进行统一管控，二者相互监督、相互提醒，从而确保实现项目的安全、质量、进度、效益、形象始终处于受控状态，向管理要效益，努力实现效益的最大化。
增强互帮互助，不计蝇头小利。有合作就有摩擦，有利益就有冲突。例如，由于我部只承担一个车站施工，造价低，且要盾构完工后车站才能完工，施工管理时间长，管理费和临建费用比例较大，而项目部管理成本费用却是由双方各摊一半。就在大家以为双方会僵持不下时，宋中华却说：“我们两家就是同根同宗的亲兄弟，帮了他们不也是帮了我们自己吗？”
智者借力而行。与合作伙伴达成更加紧密的合作，实现利益最大化。从文化层面来说，这种良性的内部合作超越了简单经营活动的范畴，已经成为企业文化的重要组成部分，而且必将在日益激烈的竞争中愈发重要。
一份耕耘，一份收获。长沙地铁3号线11标项目部参战员工秉承着“潜心做事、低调做人”的原则，认真对待每一件事情，小事做精细，大事做精彩，踏踏实实，尽心尽力。他们把践行企业核心价值观、推广企业文化融入到项目管理实践中，凝结成强大的动力，在市场竞争日益激烈的环境中开创了一片蔚蓝的天空。