A1版：集团新闻
思维深度提升管理高度
——四公司蒙华5标项目管理实验室活动纪实
刊发日期：2016-01-15 阅读次数： 作者：赵从坤
特约记者赵从坤通讯员刘万林吴晓彭 在蒙华铁路这条运煤大通道的建设中，四公司蒙华5标项目部承担了全线重点控制性工程西安岭隧道全长18.06千米的施工任务。西安岭隧道是局承建的最长运煤隧道，也是由四公司一家单位独立承担施工的最长隧道，该隧穿越23条断层带，集软岩大变形、岩爆、涌水、低瓦斯等不良地质于一体，安全风险最高，施工难度最大。
2015年8月，蒙华铁路全面开工建设，股份公司以蒙华铁路为抓手和载体，深入开展项目管理实验室活动，提出了“争当蒙华铁路建设的排头兵，带头实现蒙华铁路建设单位的各项目标要求，带头落实股份公司关于项目管理提升的各项目标要求”的总体目标。
9月初，局总经理张回家、党委书记徐中义等局领导班子成员，率各参建分公司主要领导在蒙华铁路召开现场部署会，提出了“创建一块品牌、实现两大效益、打造三个样板、产出六项成果”的实验目标。
会后，四公司蒙华5标项目部严格按照要求、精心组织、迅速成立了蒙华项目管理分室，制定活动方案，明确了建成三个样板工地、追求五大永无止境、应用七种实验方法、产出九项结论成果，活动开展得如火如荼。
制度办法：从无到有去伪存真
没有规矩，不成方圆。项目管理实验室第一阶段的任务就是梳理、修改、建立和完善相关制度办法。
蒙华5标项目部严格按照要求，对项目部制度管理办法的“层级定位、类别适用、语言组织”等方面进行了深入的交流及研讨，强调制度办法回归本质，解决部分制度办法长篇大论、重复啰嗦、逻辑不强、层级混乱、迎检作秀功能多，真正解决问题少的诟病，并将管理制度办法分为“两大蓝本、三项类别、五大篇章”。
两大蓝本中，一个蓝本是管理手册,“小而精，小而实”，相当于缩小的管理字典索引，主要罗列业主关注重点、项目管理实验室项目及主要实施步骤、项目主要管控条目及主要管理条例，便于管理人员携带和掌握，时刻按照条例管理及奖惩。另一个蓝本是管理制度汇编“全而实”，作为管理手册的支撑文件，等同于管理字典的主体部分，有些手册中需要解释和执行中有异义时，到管理制度汇编中查证。
在制度管理方面，项目部将制度分为“通用、业主规定及项目专用、项目考核”三项类别，每项类别都有严格的定位及规定。在内容方面，汇编为“组织、工经、安全、质量、党建”五大篇章。
项目部还建立了管理制度持续修订完善的常态化工作机制，针对实用性不足的管理制度及时修订，增加了实用性、操作性，促进了管理制度的完善，为项目实验室管理活动提供完善的制度保障。2015年3月，根据业主和公司的有关要求建立第一版管理制度。8月，项目管理实验室活动开展后，项目部修订完善和发布了第二版管理制度。《交规化安全管理实施细则》已是第三版，项目《隧道开挖考核办法》、《材料节超考核办法》等8项管理制度四个月内就修改2次。
活动开展：求真务实务求实效
在项目管理实验室活动中，针对长大隧道施工成本控制问题，项目抓住隧道超欠挖管控这个“牛鼻子”，制定了《隧道超欠挖控制考核制度》，将原来的“月考核、月兑现”调整为“日检查、周考核、月兑现”，奖励直接兑现到每一茬炮的开挖人员，使得西安岭隧道正洞开挖达到了规范的允许超挖范围。
针对“养闲人”问题，实行工区、站点严格的经费包干，
（下转四版）
（上接一版）减少一线人浮于事的现象。项目部根据各作业队工作面、进度及难易程度，分阶段实行经费承包考核。如负责一个工作面的作业队包干经费为13万元，两个工作面的作业队包干经为费15万元。作业队经费额度针对不同阶段进行动态调整，并按月考核兑现。9月份下发经费包干文件后，各作业队主动要求减员，其中一作业队减员4人，每月节约经费2万余元。
针对专业化分公司服务站的管理盲点问题，项目部强化监督管理，根据混凝土、钢结构、机械租赁及测量、试验等不同分公司服务站的工作内容及特点，分别制定了相应的管理办法。将专业化分公司站点核算单元细化，堵塞管理漏洞，对成本控制和现场服务质量进行考核管理，使费用及管理规定清晰化，解决了服务站“山高皇帝远”的管理难题。
项目部还以活动开展为契机，开展机械喷浆手性价比选活动；同时，总结前期策划、征地拆迁及大临建设经验教训，取得初步成效。项目部窄体式输送泵的运用不但减少了单洞施工干扰，而且每环二衬能节约270元电费。
课题研究：实际出发生根开花
活动中，四公司蒙华5标项目部还从项目组织模式、前期规划与方案管理、质量安全管理、物机管理、合同管理、二次经营、成本管理、财务管理、施工管理等9个方面，拟定了26个实验课题，其中局级课题4个，公司级课题16个，项目级课题6个，纵深推进课题实践。
为加强长大单线铁路隧道的安全过程管控，项目部借鉴道路交通安全法关于违法行为的处罚及记分办法，建立了项目交规化安全违规行为处罚体系。
蒙华5标项目部还研发运用“三检”信息系统报检平台，实现施工现场质量控制的信息化、流程化、数据化、透明化。
“三检”信息系统报检平台能够使项目部主要管理人员第一时间内了解到现场各个工点的施工检查质量控制情况，随时查询各个作业面的人员培训及上岗情况；流程上保证了上道工序检查不合格不能进入下道工序施工；数据处理上能够随时查询各个作业面在某个时间段内的报检合格率。
报检过程透明化，所有安装手机客户端的人员能够利用手机随时查询现场质量控制情况，过程工作痕迹清晰，具有可追溯性。此外，针对以往班组所有分包任务完成后再进行清算容易出现秋后算账扯不清、狮子大张口等问题，项目部明确了班组分包任务必须分阶段进行的原则，前者不清后者不续。
项目部还按照区段标准化建设要求，主体工程与附属工程统一规划、同步实施、同步达标，实现了“施工推进速度最快、完成产值最多，现场形象最佳”的前期目标。项目部第一个通过业主验收进洞施工，第一家完成隧道端墙式洞门施工；在“中国中铁蒙华杯”建功立业劳动竞赛活动中，项目部狠抓光爆效果和工序循环时间，在Ⅲ级围岩施工时，实现斜井一天四个循环，创造了一天进尺13米的全线最好成绩，得到了蒙华公司董事长张梅和股份公司副总裁刘辉的高度肯定。
2015年8月，蒙华铁路全面开工建设，股份公司以蒙华铁路为抓手和载体，深入开展项目管理实验室活动，提出了“争当蒙华铁路建设的排头兵，带头实现蒙华铁路建设单位的各项目标要求，带头落实股份公司关于项目管理提升的各项目标要求”的总体目标。
9月初，局总经理张回家、党委书记徐中义等局领导班子成员，率各参建分公司主要领导在蒙华铁路召开现场部署会，提出了“创建一块品牌、实现两大效益、打造三个样板、产出六项成果”的实验目标。
会后，四公司蒙华5标项目部严格按照要求、精心组织、迅速成立了蒙华项目管理分室，制定活动方案，明确了建成三个样板工地、追求五大永无止境、应用七种实验方法、产出九项结论成果，活动开展得如火如荼。
制度办法：从无到有去伪存真
没有规矩，不成方圆。项目管理实验室第一阶段的任务就是梳理、修改、建立和完善相关制度办法。
蒙华5标项目部严格按照要求，对项目部制度管理办法的“层级定位、类别适用、语言组织”等方面进行了深入的交流及研讨，强调制度办法回归本质，解决部分制度办法长篇大论、重复啰嗦、逻辑不强、层级混乱、迎检作秀功能多，真正解决问题少的诟病，并将管理制度办法分为“两大蓝本、三项类别、五大篇章”。
两大蓝本中，一个蓝本是管理手册,“小而精，小而实”，相当于缩小的管理字典索引，主要罗列业主关注重点、项目管理实验室项目及主要实施步骤、项目主要管控条目及主要管理条例，便于管理人员携带和掌握，时刻按照条例管理及奖惩。另一个蓝本是管理制度汇编“全而实”，作为管理手册的支撑文件，等同于管理字典的主体部分，有些手册中需要解释和执行中有异义时，到管理制度汇编中查证。
在制度管理方面，项目部将制度分为“通用、业主规定及项目专用、项目考核”三项类别，每项类别都有严格的定位及规定。在内容方面，汇编为“组织、工经、安全、质量、党建”五大篇章。
项目部还建立了管理制度持续修订完善的常态化工作机制，针对实用性不足的管理制度及时修订，增加了实用性、操作性，促进了管理制度的完善，为项目实验室管理活动提供完善的制度保障。2015年3月，根据业主和公司的有关要求建立第一版管理制度。8月，项目管理实验室活动开展后，项目部修订完善和发布了第二版管理制度。《交规化安全管理实施细则》已是第三版，项目《隧道开挖考核办法》、《材料节超考核办法》等8项管理制度四个月内就修改2次。
活动开展：求真务实务求实效
在项目管理实验室活动中，针对长大隧道施工成本控制问题，项目抓住隧道超欠挖管控这个“牛鼻子”，制定了《隧道超欠挖控制考核制度》，将原来的“月考核、月兑现”调整为“日检查、周考核、月兑现”，奖励直接兑现到每一茬炮的开挖人员，使得西安岭隧道正洞开挖达到了规范的允许超挖范围。
针对“养闲人”问题，实行工区、站点严格的经费包干，
（下转四版）
（上接一版）减少一线人浮于事的现象。项目部根据各作业队工作面、进度及难易程度，分阶段实行经费承包考核。如负责一个工作面的作业队包干经费为13万元，两个工作面的作业队包干经为费15万元。作业队经费额度针对不同阶段进行动态调整，并按月考核兑现。9月份下发经费包干文件后，各作业队主动要求减员，其中一作业队减员4人，每月节约经费2万余元。
针对专业化分公司服务站的管理盲点问题，项目部强化监督管理，根据混凝土、钢结构、机械租赁及测量、试验等不同分公司服务站的工作内容及特点，分别制定了相应的管理办法。将专业化分公司站点核算单元细化，堵塞管理漏洞，对成本控制和现场服务质量进行考核管理，使费用及管理规定清晰化，解决了服务站“山高皇帝远”的管理难题。
项目部还以活动开展为契机，开展机械喷浆手性价比选活动；同时，总结前期策划、征地拆迁及大临建设经验教训，取得初步成效。项目部窄体式输送泵的运用不但减少了单洞施工干扰，而且每环二衬能节约270元电费。
课题研究：实际出发生根开花
活动中，四公司蒙华5标项目部还从项目组织模式、前期规划与方案管理、质量安全管理、物机管理、合同管理、二次经营、成本管理、财务管理、施工管理等9个方面，拟定了26个实验课题，其中局级课题4个，公司级课题16个，项目级课题6个，纵深推进课题实践。
为加强长大单线铁路隧道的安全过程管控，项目部借鉴道路交通安全法关于违法行为的处罚及记分办法，建立了项目交规化安全违规行为处罚体系。
蒙华5标项目部还研发运用“三检”信息系统报检平台，实现施工现场质量控制的信息化、流程化、数据化、透明化。
“三检”信息系统报检平台能够使项目部主要管理人员第一时间内了解到现场各个工点的施工检查质量控制情况，随时查询各个作业面的人员培训及上岗情况；流程上保证了上道工序检查不合格不能进入下道工序施工；数据处理上能够随时查询各个作业面在某个时间段内的报检合格率。
报检过程透明化，所有安装手机客户端的人员能够利用手机随时查询现场质量控制情况，过程工作痕迹清晰，具有可追溯性。此外，针对以往班组所有分包任务完成后再进行清算容易出现秋后算账扯不清、狮子大张口等问题，项目部明确了班组分包任务必须分阶段进行的原则，前者不清后者不续。
项目部还按照区段标准化建设要求，主体工程与附属工程统一规划、同步实施、同步达标，实现了“施工推进速度最快、完成产值最多，现场形象最佳”的前期目标。项目部第一个通过业主验收进洞施工，第一家完成隧道端墙式洞门施工；在“中国中铁蒙华杯”建功立业劳动竞赛活动中，项目部狠抓光爆效果和工序循环时间，在Ⅲ级围岩施工时，实现斜井一天四个循环，创造了一天进尺13米的全线最好成绩，得到了蒙华公司董事长张梅和股份公司副总裁刘辉的高度肯定。