A1版：集团新闻
在兴赣征程中建功立业
——一公司兴赣高速公路
刊发日期：2015-11-20 阅读次数： 作者：
B6标项目部施工纪实
通讯员冯忠孝谭咸军特约记者谢崇志
2014年9月，江西兴赣高速公路正式拉开建设序幕。
一公司兴赣高速公路B6标项目部借此机会树立企业品牌。
优秀团队亮剑兴赣
2014年9月，兴赣高速公路进场开工建设，接到兴赣高速公路B6标段的中标通知书后，一公司领导针对该标段的实际情况，组建了以在众多高手中竞聘上岗的张平根担任项目经理、冯忠孝担任项目书记、欧阳亮担任项目总工、李学哲担任项目副经理的项目部领导班子。
项目部参战员工跑步进场，边安家建点边施工。
作为项目领头羊，张平根提出了“用制度抓工作、用工作提能力、用能力保目标”的施工管理思路，不断加强现场宣传鼓动，充分调动和发挥全体参战人员的主动性、积极性和创造性，迎难而上，奋力拼搏，使施工进度日新月异。
进场几个月来，在红线内征拆严重滞后，地方民情复杂，恶意阻工频繁的情况下，项目部接连取得了可喜的成绩，率先在全线成功浇筑第一个涵洞基础、在全线浇筑第一根桥梁桩基。
办法总比困难多
项目部所辖兴赣高速公路B6标管段征地拆迁量极大：红线外征地面积达81亩，房屋拆迁48座，养殖场7座，需迁移坟墓100多座，涉及的居民关系比较复杂，所要征拆的房屋建筑费用难以洽谈，再加之政策执行难、地方关系复杂、农田征用矛盾尖锐等各种问题，让项目部的拆迁工作举步维艰，特别是红线内征地进度严重滞后，导致项目部前期施工进度缓慢。
自开工以来，几乎每天都会发生阻工事件，负责征地拆迁事宜的项目党工委书记冯忠孝的手机每天响个不停，不是工地报告阻工事件，就是居民要求讨说法。
“我上高原下江南，干过这么多艰难的工程，还是头一遭遇到这么难缠的拆迁问题。”冯忠孝苦笑着对笔者说：“不过困难再大也要顶头上。”
项目部专门成立了以冯忠孝为首的征地拆迁协调小组，并将征迁经验丰富、协调能力强的管理干部调入小组中，全面开展工作。
地亩主任李长春每天6点多就起床赶到县镇政府协调工作，经常是晚上10点过后才回项目部。
他们不仅主动派出车辆帮助拆迁农户、养殖场搬家安置，还主动帮农户收割庄稼，花费35万元帮助当地修桥铺路，极大地缓解了紧张的对立情绪。
今年7月上旬，赣州发生百年一遇的洪水，项目部所在的江口镇优新村大片民房被淹，几十户居民被洪水围困，项目部出动抗洪应急抢险队和大型机械配合政府参与抗洪抢险，保护老乡生命财产安全。
项目部在力所能及的范围内，尽可能地雇请当地居民参与到项目建设中来，既解决了当地就业问题，又进一步加深了路地关系。
与此同时，施工也在紧锣密鼓地进行着。
“这里雨季多，能够利用的施工时间不多，我们既要做好施工规划，也要充分利用小雨天抢工作业，争取最大效益。”张平根做出这个决定后，项目部加大投入，在最关键的施工节点展开前期攻势，工点遍地开花。
越是艰难越要重视科学标准施工。涵洞工程接缝处渗水漏水是质量通病，项目部引入专业防水施工队伍,列入专项管理；制定防水处理方案,严格过程监管，使涵洞渗漏水质量通病得到有效治理。
能干更重巧干。现在B6标项目部有很多“半篮子工程”。受征地拆迁的影响，（下转四版）
（上接一版）可以利用的空间十分有限，拳脚难以施展。项目部变着法子推着项目走，他们将工程合理"拆解"分项施工。先起好的桥墩就先架；50米的涵洞能干30米就干30米；能避开征地的就尽量变更设计绕道走，总之想尽办法将工程动起来。
同时，项目部还注重内部管理，每个部门都按照公司要求进行员工考核。工程技术部还制定了专门技术类考核办法，以激励技术创新。生活上，阅览室、乒乓球室、篮球场等活动设施很早就建立起来。“困难这么多，活干得这么累，关怀员工显得更加重要。”
严格管理打造"双创"
创优质和创效益是一公司兴赣项目进场以来重点抓的两项工作。项目经理张平根和他的管理团队把"依靠科技、规范管理、持续改进、顾客满意"作为项目质量管理和效益管理的双创法宝。
在质量管理方面，项目部把"质量是企业的生命，是企业的品牌，是企业竞技市场的通行证"作为实现企业滚动发展的思路，全面推行质量标准体系，成立质量管理领导小组，设立项目专职质检工程师、施工队专职质检员、工班设兼职质检员三级质量检测管理体系，形成"纵向到底、横向到边"的质量管理网络。同时引进新技术和设备确保工程质量上台阶。引进智能张拉压降设备，解决了传统预应力张拉和压浆设备的预应力偏小、梁板寿命偏短、易出现裂缝裂纹等质量通病。
项目经理张平根说：“领导干部不能光靠拍脑袋说话，要靠制度管人。”在内部管理上，项目开工之初就结合项目实际情况，从制定各项内部管理办法入手，建立健全了一系列内容详尽、表格齐全，针对性、可操作性强的管理制度，使项目内部管理更有依据，操作更实际，责任更到位，运作更规范，确保了各项工作有章可循。为了使制度落地生根，项目部强调执行力的建设，每月分析总结，加大考核力度，奖罚兑现，确保各项管理办法有效实施。项目部还创造性地开展精神文明建设，围绕"工程优质、干部优秀"的建设目标，引导职工学习工程技术专业知识，树立“创精品”意识。同时做好人才的培养和带动工作。对来项目的大中专毕业生做好传、帮、带，帮助他们解决工作、生活和学习上的困难和问题。
三个到位创建平安进场伊始，项目部把安全生产作为项目管理的重头戏，列入重要工作日程，认真落实安全生产责任制，管理上突出一个“狠”字，做到“三个到位”，确保了安全目标的实现。组织机构到位。项目部严格按照标准建立健全了项目部管理机构，成立了以项目经理为第一责任人的安全生产领导小组，明确了领导小组和成员的安全管理责任，将安全生产的任务、责任明确落实到具体岗位、具体人员。同时强化安全培训制度、安全技术交底制度、特殊工种持证上岗制度、安全工程师巡检、专检、项目部安全大检查制度的落实。另外针对各道工序、各个环节、各个岗位，都制定了相应的安全卡控措施，让每个人都知道安全隐患部位，做到在标准的指导和约束下进行施工，杜绝违章指挥、违章操作等现象发生。
现场管理到位。项目部将民爆物品和桥梁施工管理列为安全监控重点，落实安全技术措施和监控措施、安全责任和应急预案，根据预案开展实地演练，做到
防患于未然。现场作业前，进行安
全交班、岗位描述，明确工作目标
任务，强调安全注意事项；作业中
坚持上标准岗，干标准活，严格落
实安全措施，使施工生产安全、科学、有序、高效；现场作业后，认真履行交接班制度，对安全状况进行说明、上报，从细节上杜绝安全事故。责任追究到位。项目部建立了责任追究制度，严格规定无论什么人在安全上出了问题，均坚持“四不放过”原则，从严从重，深入追究，一追到底。通过“纵向到底，横向到边，组织到位，工作到点，责任到人，事前预警，过程严控，梯度推进，纵深发展”的安全生产网络格局，在很大程度上提高了广大员工的安全意识及思想觉悟，变“要我安全”为“我要安全”，有效地预防了各类安全事故的发生，实现了进场以来安全可控、安全责任零事故的责任目标。如今，以项目经理张平根为首的项目团队，在兴赣线上克服诸多难以想象的困难，用智慧和汗水打开了施工良好局面，力争为企业树品牌，创精品。