A1版：集团新闻
项目创效把“三关”
——五公司广大项目部成本管理纪实
刊发日期：2014-10-31 阅读次数： 作者：
通讯员刘刚 自2012年12月进场以来，五公司广大项目部在管理中千方百计降成本，把责任成本管理渗透到安全、质量、工期、文明施工、项目管理的每个环节，先后克服了中标单价低、人工、材料成本节节攀升，以及劳动力短缺等一系列影响成本控制的不利因素，项目成本管理整体可控，截至2014年10月，已完成产值57846.6万元，占总合同额的47%，完成上缴款超千万元。
项目部在完善责任成本管理制度的基础上，从细节入手，严格把好“开源、节流、堵漏”三个关口。
把好“开源”关
项目部狠抓施工组织优化。在大临设施建设上，项目部通过仔细调研、科学合理布局，按照作业和管理统筹设置现场大临设施，有效控制了额外成本支出。该项目混凝土方量大，他们通过综合考虑运输便道、施工工点的分布情况，一次性设置了1个大型拌合站和4个小型拌合站，做到了保质、保量，缩短了运距，极大地降低了成本。
普淜水库双线大桥为我局目前水中桥梁施工中水深施工难度最大的桥梁，也是全线技术难度最大的桥梁。项目部优化该桥施工方案，费用降低了200余万元。下庄1号隧道为管段内第一长隧道，全长5810米。为降低施工工期风险和施工成本，项目部把原设计为550米的斜井调整为411米，缩短了139米，节约投资将近300万元，工期节约3个月。
此外，项目部加强二次经营工作。广大铁路项目中标单价低，项目经营难度大。为实现扭亏为盈的目标，项目经理刘建陵带领相关部门人员，采取了多项有效措施充分挖掘二次经营的潜力，在工程变更、计价、合同外工程及补充协议的签订等方面下足功夫，截至目前，项目部共实现各类正变更4273.73万，负变更1208.29万。
把好“节流”关
项目部着重抓好三个方面工作，保证“节流”。
一是做好物资招标采购。项目部施工所使用的砂石料、粉煤灰等地材，需求量非常大，但市场价格过高。为此，项目部自建一个砂石料加工厂，自己生产一吨砂石料就比在外采购节约3.5元钱，而且质量还有保障。仅此一项，项目部就节约了80余万元。另外在火工品方面，项目部采用“五位一体”的模式同大理金剑爆破工程服务有限责任公司合作，改变原有的火工品审批手续复杂，管理风险高，市场单价垄断的局面，此项为项目部节余86万元。
二是控制材料进出。首先要严把原材料进场关，由材料主管和材料员亲自清点，并签字确认，有效避免了主要材料的缺斤少两，确保进场材料的质量和数量；其次把好材料消耗关，技术人员严格控制施工队对物资的使用，严格按照技术交底提供物料，同时现场实行“人盯人”的技术管理旁站制度，施工员现场紧盯施工班组，从钢筋下料、绑扎、砼浇注等严格管理，防止施工队偷工减料和材料、砼的浪费；再次，物资部每月都对材料库存和消耗进行精细盘点核算，分析盈亏原因，严格控制材料的成本。
三是严控非生产性支出。项目部采取计划管理、定额控制、归口包干办法，严格控制了各项非生产性费用的开支。开工至今共为项目部节约了30余万元。
把好“堵漏”关
除了“开源节流”，“堵漏”也是项目成本管理中的重要一环，只有做好“堵漏”工作，才能守护住胜利果实。
严把验工计价关。把好验工计价关是“堵漏”的关键。“在广大项目部，还从来没有出现过超验、超拨和漏计等情况。”项目合同部部长何光庆如是说。项目部对工程的验收是层层验收、层层把关、层层签字、多次复核。从班组负责人到架子队、从现场技术人员到总工程师和分管副经理、从项目部各部门到项目经理，人人都要签字确认。
加强劳务队伍管理。广大项目部管段内线长、点多、工期紧、任务重，需要大量劳务队伍配合施工，项目部专门成立了劳务部加强对劳务队伍的管理。在劳务队伍的选用上，实行实名推荐制，进行统一招标，严格审查劳务队伍的资质和施工能力，择优录用，对于“黑名单”队伍坚决不用；始终坚持劳务队伍“先签合同后进场”原则；坚持劳务工实名制，加强劳务用工管理；同时每月开展劳务队伍信誉评价。一系列工作的开展保证了进场劳务队伍的质量，避免了因扯皮纠纷造成的经济损失。
项目部以成本管理为龙头，同时推进项目的精细化、标准化、制度化管理，取得一系列的骄人成绩：全线第一个工地试验室通过验收并投入使用、建成全线第一个拌合站、仰拱衬砌施工成为业主第一个施工示范观摩工点，2013年上、下半年均获得全线信用评价第一名，社会效益与经济效益已初见成效。
项目部在完善责任成本管理制度的基础上，从细节入手，严格把好“开源、节流、堵漏”三个关口。
把好“开源”关
项目部狠抓施工组织优化。在大临设施建设上，项目部通过仔细调研、科学合理布局，按照作业和管理统筹设置现场大临设施，有效控制了额外成本支出。该项目混凝土方量大，他们通过综合考虑运输便道、施工工点的分布情况，一次性设置了1个大型拌合站和4个小型拌合站，做到了保质、保量，缩短了运距，极大地降低了成本。
普淜水库双线大桥为我局目前水中桥梁施工中水深施工难度最大的桥梁，也是全线技术难度最大的桥梁。项目部优化该桥施工方案，费用降低了200余万元。下庄1号隧道为管段内第一长隧道，全长5810米。为降低施工工期风险和施工成本，项目部把原设计为550米的斜井调整为411米，缩短了139米，节约投资将近300万元，工期节约3个月。
此外，项目部加强二次经营工作。广大铁路项目中标单价低，项目经营难度大。为实现扭亏为盈的目标，项目经理刘建陵带领相关部门人员，采取了多项有效措施充分挖掘二次经营的潜力，在工程变更、计价、合同外工程及补充协议的签订等方面下足功夫，截至目前，项目部共实现各类正变更4273.73万，负变更1208.29万。
把好“节流”关
项目部着重抓好三个方面工作，保证“节流”。
一是做好物资招标采购。项目部施工所使用的砂石料、粉煤灰等地材，需求量非常大，但市场价格过高。为此，项目部自建一个砂石料加工厂，自己生产一吨砂石料就比在外采购节约3.5元钱，而且质量还有保障。仅此一项，项目部就节约了80余万元。另外在火工品方面，项目部采用“五位一体”的模式同大理金剑爆破工程服务有限责任公司合作，改变原有的火工品审批手续复杂，管理风险高，市场单价垄断的局面，此项为项目部节余86万元。
二是控制材料进出。首先要严把原材料进场关，由材料主管和材料员亲自清点，并签字确认，有效避免了主要材料的缺斤少两，确保进场材料的质量和数量；其次把好材料消耗关，技术人员严格控制施工队对物资的使用，严格按照技术交底提供物料，同时现场实行“人盯人”的技术管理旁站制度，施工员现场紧盯施工班组，从钢筋下料、绑扎、砼浇注等严格管理，防止施工队偷工减料和材料、砼的浪费；再次，物资部每月都对材料库存和消耗进行精细盘点核算，分析盈亏原因，严格控制材料的成本。
三是严控非生产性支出。项目部采取计划管理、定额控制、归口包干办法，严格控制了各项非生产性费用的开支。开工至今共为项目部节约了30余万元。
把好“堵漏”关
除了“开源节流”，“堵漏”也是项目成本管理中的重要一环，只有做好“堵漏”工作，才能守护住胜利果实。
严把验工计价关。把好验工计价关是“堵漏”的关键。“在广大项目部，还从来没有出现过超验、超拨和漏计等情况。”项目合同部部长何光庆如是说。项目部对工程的验收是层层验收、层层把关、层层签字、多次复核。从班组负责人到架子队、从现场技术人员到总工程师和分管副经理、从项目部各部门到项目经理，人人都要签字确认。
加强劳务队伍管理。广大项目部管段内线长、点多、工期紧、任务重，需要大量劳务队伍配合施工，项目部专门成立了劳务部加强对劳务队伍的管理。在劳务队伍的选用上，实行实名推荐制，进行统一招标，严格审查劳务队伍的资质和施工能力，择优录用，对于“黑名单”队伍坚决不用；始终坚持劳务队伍“先签合同后进场”原则；坚持劳务工实名制，加强劳务用工管理；同时每月开展劳务队伍信誉评价。一系列工作的开展保证了进场劳务队伍的质量，避免了因扯皮纠纷造成的经济损失。
项目部以成本管理为龙头，同时推进项目的精细化、标准化、制度化管理，取得一系列的骄人成绩：全线第一个工地试验室通过验收并投入使用、建成全线第一个拌合站、仰拱衬砌施工成为业主第一个施工示范观摩工点，2013年上、下半年均获得全线信用评价第一名，社会效益与经济效益已初见成效。