A1版：集团新闻
五年筑梦 破茧成蝶
——建筑公司五年改革发展纪实
刊发日期：2014-10-17 阅读次数： 作者：蒲廷友
特约记者蒲廷友通讯员张健津 2009年至2013年，是建筑公司“稳中求进、转型升级、深化改革”的五年。建筑公司秉承“勇于跨越、追求卓越”的企业精神，以“敢于拼搏、勇争第一”的精神状态，在市场经济的大潮中乘风破浪、奋勇拼搏，公司完成新签合同额从2008年的11.3亿元增长到2013年的53.8亿元，增长522.3%；营业额从2008年的10.4亿元增长到2013年的45.1亿元，增长433.6%。在岗员工年平均收入由2008年的2.30万元上升到2013年在6.39万元，增长277.8%，迎来了企业的持续稳定发展大好局面。
战略引导锋芒崭露
2007年随着“铁五建房开公司”的剥离，建筑公司重新回到10年前以建筑施工为主的老路上来。面对新的困难形势，新的挑战，2008年底，建筑公司新一届领导班子在科学发展观指引下审时度势，制定了新“532”发展战略(土建施工占50％、地铁、市政占30％、铁路综合工程占20％)，并提出了“抢抓新机遇、对接大市场、承揽大工程、服务大业主”的经营思路，新的发展战略为公司的改革发展开创了一条创新发展的崭新之路，全体员工激情进取，奋勇拼搏，经营管理和施工生产取得了较好的成绩。
2009年完成新签合同额23.9亿元，比上年同期增长逾10亿元,为公司年度计划的171%，为局年度计划的199%。在这23.9亿元的经营任务承揽中，房建工程12亿元，占50.2%；市政、公路工程7.1亿元，占29.8%；铁路工程4.8亿元，占20%。其中，巴南和丽攀高速公路、荔波官塘大桥等工程的承揽，有力体现出公司在新行业、新领域涉足上的新突破；京津片区和成都片区在房建、地铁、公路、铁路等领域取得了较好成绩，体现出公司“对接大市场”与“服务大业主”的新互动。全年公司参与投标项目62个，中标项目有33个，项目中标单项金额逾5000万元以上的有15个，体现出公司“承接大项目”的新成效。
区域经营滚动发展
2011年以来，公司在持续实施新的“532”经营发展战略的同时，将经营开发重点划分为六大片区，即贵州片区、川渝片区、西北片区、中南片区、京津片区和华东片区，全力加强片区市场的开发力度，进一步提高自主经营开发能力，经营产品结构日趋优化。
2011年全年完成新签合同额38.9亿元，为局年度计划的130%，持续呈现良好发展态势。2012年完成新签合同额50.6亿元，较上年度增长11.7亿元，创下了自2008以来连续四年快速增长的又一新高。2013年，面对市场竞争日益激烈，京津、西北、川渝等区域市场受资金限制、融资BT项目资金压力大等不利因素，公司紧紧抓住贵州片区市场大发展机遇，致力推进年初工作会确定的“四个转型”，取得较好成绩。2013年完成新签合同额53.8亿元，为局年度计划30亿元的179%，超额完成公司年初下达的增长目标。
深化改革效能明显
2009-2011年，公司持续推行项目扁平化管理，对运行状况不佳的原长沙分公司、郑州分公司、五分公司等8个分公司进行了撤销，改以直管项目部的形式，减小管理层次和链条，提高了管控效率。组建了物资分公司，明确了其职能定位、主要职责与运行模式，较好地解决了物资集约化管理的组织载体问题。装饰公司由原“控股子公司”变更为“辖属分公司”，对水电架子队从人员配备、资金启动、任务划拨、承包模式选择方面予以了扶持，加强了其专业化能力建设，较好地整合了西北片区管理资源。2012年，原三建公司作为非实体单位纳入公司实行统一管理，对外保留原三建公司独立法人主体资格，确保了原三建公司项目、资产、(下转四版)
(上接一版)人事等整合工作的有序高效；将原“水电架子队”更名为“安装分公司”，专业化分公司建设迈出新步伐。通过这系列措施，公司的层级管理得到了有效理顺。
同时，公司大力开展管理提升活动，对管理过程中存在的问题进行全面诊断，制定专项提升和治理方案，为推进企业管理方式由粗放型向精细化转变提供了保证。按照“废、改、立”的基本思路，对公司近年来的各类管理规章制度与办法进行了梳理与整合，较长一段时期内存在的制度繁杂、操作性不强、缺乏体系化等状况得到很好的改善。借鉴公司本部内控建设的做法和经验，组织编制了项目部公司内控手册，解决了公司本部各部门对项目部如何管、管什么的问题，项目内控标准化管理模式基本建立。内控管理、梳理业务、制订流程、公司147个主要业务流程全部上网运行，极大地提高了工作效率和有效管控。
人资管理扎实推进
五年来，公司牢固树立“人才资源是第一资源”的思想，注重加强人才队伍建设，人力资源管理扎实推进。
在人才引进方面，注重从西南交大、北方交大、中南大学等重点院校招揽人才，人才引进质量大幅提升，人才结构更趋完善，人才数量大幅提升。五年来，公司共引进大中专毕业生499人，其中一本院校毕业生有247人，占总数的49.5%。在人才使用方面，注重加强技术干部队伍和项目经理队伍建设，将一批专业能力强的年轻技术干部，提拔到技术主管等岗位锻炼。将一批管理能力强、沟通能力好、素质高的管理人员，及时调整到项目副经理的管理岗位，使之在压力和磨练中快速成长。在人才培训方面，注重公司、项目、部门培训的整体联动，机关生产系统各部门制定各自的专业人才培训计划并纳入部门年度目标管理，各项目部把人才培养纳入议事日程进行定期分析研究。5年来，公司举办各类培训班共100多期，参与培训者达3970余人次。
近年来，公司各部门通过管理经验的总结促进了管理业务的快速复制，通过问题的查找避免了同一错误的再犯，通过各系统加强人才队伍与制度建设促进了人才的成长和管理的规范。
薪酬激励创新灵活
近年来，公司改变以岗位、职位定收入的单一分配方式，努力构建以能力和业绩为导向的薪酬绩效体系，让能力优秀、业绩突出的员工通过自身的价值奉献看到希望、得到实惠、产生动力。
公司薪酬的指导思想是本着系统性、公平性、竞争性原则，在总结近年薪酬改革经验和存在问题的基础上，坚持收入能增能减的原则，对薪酬体系进行系统优化和持续改进，构建效率与公平统一、激励与保障协调、激励与约束配套的薪酬体系，对副三总师以下岗位分系统进行能力等级评价，同岗位技能按能力高低划分为四个等级，每个技能等级对应相应的技能工资，实行一岗多薪，较好地激发了员工自我追求技能提升的积极性，突破了单一的岗位晋升给员工待遇增长带来的限制。
实行全员业绩考核，按照层层分解、明晰权责的思路，深化对公司班子成员副职、各项目部、公司本部职能部门直至部员的目标管理和岗位履职考核，建立“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核体系。考核结果按“好20%、中70%、差10%”比例实施强制分布，对考核为“好”的在薪酬分配、职务晋升方面等优先考虑，对考核为“差”的进行末位转岗、淘汰直至解除劳动合同，彻底扭转以往考核千人一面的现象，建立员工能进能出、能上能下、薪酬能高能低通道。
集约化管理有序提升
近年来，公司调整优化资源配置，集约管理实现向资金、物资、劳务全方位深化。
在资金管理方面，实行“收支两条线”管理，严格执行资金预算和网络审批，各项目资金使用计划上报率达100%；修改了《流动资金管理办法》，收缴利润计提依据改之前的实际完成产值为实际收到工程款项，较好地提高了基层各单位上缴资金的积极性。加大了双清工作力度，通过明确职责、明确目标、明确奖罚等方式较好地推动清收进展。2013年完成清收欠款27亿元。
在劳务管理方面，成立了劳务资源管理中心，较之前劳务部扩大了管理职能、提升了管理层次；对劳务队伍主体进行了统一评审，统一编号命名、统一注册，推进了劳务组织化建设向纵深发展。全年局注册B级以上劳务队伍35支，其中新增22支。并通过坚持“三权分离”，严格执行“三先三后”、“五不结算”原则，确保了劳务使用和管理规范。
在物资设备管理方面，坚持大宗物资及大型机械设备集中招标采购和一般物资网络竞价采购，较好地满足了项目需求，降低了采购成本。2013年完成物资集中采购额15.27亿元，为公司年初下达物资采购总额的85%，超额完成年初下达的75%的目标；完成主要施工机械设备集中采购额2134.2万元，占公司新增大型设备投入的93%，超额完成年初下达的65%的目标。
五年深化改革，五年砥砺奋进。如今建筑公司发展势头强劲，充满了生机活力，公司上下呈现出朝气蓬勃、奋发向上的喜人景象。
战略引导锋芒崭露
2007年随着“铁五建房开公司”的剥离，建筑公司重新回到10年前以建筑施工为主的老路上来。面对新的困难形势，新的挑战，2008年底，建筑公司新一届领导班子在科学发展观指引下审时度势，制定了新“532”发展战略(土建施工占50％、地铁、市政占30％、铁路综合工程占20％)，并提出了“抢抓新机遇、对接大市场、承揽大工程、服务大业主”的经营思路，新的发展战略为公司的改革发展开创了一条创新发展的崭新之路，全体员工激情进取，奋勇拼搏，经营管理和施工生产取得了较好的成绩。
2009年完成新签合同额23.9亿元，比上年同期增长逾10亿元,为公司年度计划的171%，为局年度计划的199%。在这23.9亿元的经营任务承揽中，房建工程12亿元，占50.2%；市政、公路工程7.1亿元，占29.8%；铁路工程4.8亿元，占20%。其中，巴南和丽攀高速公路、荔波官塘大桥等工程的承揽，有力体现出公司在新行业、新领域涉足上的新突破；京津片区和成都片区在房建、地铁、公路、铁路等领域取得了较好成绩，体现出公司“对接大市场”与“服务大业主”的新互动。全年公司参与投标项目62个，中标项目有33个，项目中标单项金额逾5000万元以上的有15个，体现出公司“承接大项目”的新成效。
区域经营滚动发展
2011年以来，公司在持续实施新的“532”经营发展战略的同时，将经营开发重点划分为六大片区，即贵州片区、川渝片区、西北片区、中南片区、京津片区和华东片区，全力加强片区市场的开发力度，进一步提高自主经营开发能力，经营产品结构日趋优化。
2011年全年完成新签合同额38.9亿元，为局年度计划的130%，持续呈现良好发展态势。2012年完成新签合同额50.6亿元，较上年度增长11.7亿元，创下了自2008以来连续四年快速增长的又一新高。2013年，面对市场竞争日益激烈，京津、西北、川渝等区域市场受资金限制、融资BT项目资金压力大等不利因素，公司紧紧抓住贵州片区市场大发展机遇，致力推进年初工作会确定的“四个转型”，取得较好成绩。2013年完成新签合同额53.8亿元，为局年度计划30亿元的179%，超额完成公司年初下达的增长目标。
深化改革效能明显
2009-2011年，公司持续推行项目扁平化管理，对运行状况不佳的原长沙分公司、郑州分公司、五分公司等8个分公司进行了撤销，改以直管项目部的形式，减小管理层次和链条，提高了管控效率。组建了物资分公司，明确了其职能定位、主要职责与运行模式，较好地解决了物资集约化管理的组织载体问题。装饰公司由原“控股子公司”变更为“辖属分公司”，对水电架子队从人员配备、资金启动、任务划拨、承包模式选择方面予以了扶持，加强了其专业化能力建设，较好地整合了西北片区管理资源。2012年，原三建公司作为非实体单位纳入公司实行统一管理，对外保留原三建公司独立法人主体资格，确保了原三建公司项目、资产、(下转四版)
(上接一版)人事等整合工作的有序高效；将原“水电架子队”更名为“安装分公司”，专业化分公司建设迈出新步伐。通过这系列措施，公司的层级管理得到了有效理顺。
同时，公司大力开展管理提升活动，对管理过程中存在的问题进行全面诊断，制定专项提升和治理方案，为推进企业管理方式由粗放型向精细化转变提供了保证。按照“废、改、立”的基本思路，对公司近年来的各类管理规章制度与办法进行了梳理与整合，较长一段时期内存在的制度繁杂、操作性不强、缺乏体系化等状况得到很好的改善。借鉴公司本部内控建设的做法和经验，组织编制了项目部公司内控手册，解决了公司本部各部门对项目部如何管、管什么的问题，项目内控标准化管理模式基本建立。内控管理、梳理业务、制订流程、公司147个主要业务流程全部上网运行，极大地提高了工作效率和有效管控。
人资管理扎实推进
五年来，公司牢固树立“人才资源是第一资源”的思想，注重加强人才队伍建设，人力资源管理扎实推进。
在人才引进方面，注重从西南交大、北方交大、中南大学等重点院校招揽人才，人才引进质量大幅提升，人才结构更趋完善，人才数量大幅提升。五年来，公司共引进大中专毕业生499人，其中一本院校毕业生有247人，占总数的49.5%。在人才使用方面，注重加强技术干部队伍和项目经理队伍建设，将一批专业能力强的年轻技术干部，提拔到技术主管等岗位锻炼。将一批管理能力强、沟通能力好、素质高的管理人员，及时调整到项目副经理的管理岗位，使之在压力和磨练中快速成长。在人才培训方面，注重公司、项目、部门培训的整体联动，机关生产系统各部门制定各自的专业人才培训计划并纳入部门年度目标管理，各项目部把人才培养纳入议事日程进行定期分析研究。5年来，公司举办各类培训班共100多期，参与培训者达3970余人次。
近年来，公司各部门通过管理经验的总结促进了管理业务的快速复制，通过问题的查找避免了同一错误的再犯，通过各系统加强人才队伍与制度建设促进了人才的成长和管理的规范。
薪酬激励创新灵活
近年来，公司改变以岗位、职位定收入的单一分配方式，努力构建以能力和业绩为导向的薪酬绩效体系，让能力优秀、业绩突出的员工通过自身的价值奉献看到希望、得到实惠、产生动力。
公司薪酬的指导思想是本着系统性、公平性、竞争性原则，在总结近年薪酬改革经验和存在问题的基础上，坚持收入能增能减的原则，对薪酬体系进行系统优化和持续改进，构建效率与公平统一、激励与保障协调、激励与约束配套的薪酬体系，对副三总师以下岗位分系统进行能力等级评价，同岗位技能按能力高低划分为四个等级，每个技能等级对应相应的技能工资，实行一岗多薪，较好地激发了员工自我追求技能提升的积极性，突破了单一的岗位晋升给员工待遇增长带来的限制。
实行全员业绩考核，按照层层分解、明晰权责的思路，深化对公司班子成员副职、各项目部、公司本部职能部门直至部员的目标管理和岗位履职考核，建立“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核体系。考核结果按“好20%、中70%、差10%”比例实施强制分布，对考核为“好”的在薪酬分配、职务晋升方面等优先考虑，对考核为“差”的进行末位转岗、淘汰直至解除劳动合同，彻底扭转以往考核千人一面的现象，建立员工能进能出、能上能下、薪酬能高能低通道。
集约化管理有序提升
近年来，公司调整优化资源配置，集约管理实现向资金、物资、劳务全方位深化。
在资金管理方面，实行“收支两条线”管理，严格执行资金预算和网络审批，各项目资金使用计划上报率达100%；修改了《流动资金管理办法》，收缴利润计提依据改之前的实际完成产值为实际收到工程款项，较好地提高了基层各单位上缴资金的积极性。加大了双清工作力度，通过明确职责、明确目标、明确奖罚等方式较好地推动清收进展。2013年完成清收欠款27亿元。
在劳务管理方面，成立了劳务资源管理中心，较之前劳务部扩大了管理职能、提升了管理层次；对劳务队伍主体进行了统一评审，统一编号命名、统一注册，推进了劳务组织化建设向纵深发展。全年局注册B级以上劳务队伍35支，其中新增22支。并通过坚持“三权分离”，严格执行“三先三后”、“五不结算”原则，确保了劳务使用和管理规范。
在物资设备管理方面，坚持大宗物资及大型机械设备集中招标采购和一般物资网络竞价采购，较好地满足了项目需求，降低了采购成本。2013年完成物资集中采购额15.27亿元，为公司年初下达物资采购总额的85%，超额完成年初下达的75%的目标；完成主要施工机械设备集中采购额2134.2万元，占公司新增大型设备投入的93%，超额完成年初下达的65%的目标。
五年深化改革，五年砥砺奋进。如今建筑公司发展势头强劲，充满了生机活力，公司上下呈现出朝气蓬勃、奋发向上的喜人景象。