A4版：文艺副刊
中铁五局工程项目精细化管理知识100题
刊发日期：2014-08-15 阅读次数： 作者：
1.什么是工程项目精细化管理？
答：以成本管理为核心，以成本管理集约化、施工控制标准化、制度程序规范化为集成，以程序化、标准化、数据化、信息化为支撑，以“13化管理”和“12大集中管控”为主要内容，以法人（后台）与项目部（前台）共同管理项目为手段的项目系统管理。
2.推行工程项目精心化管理的核心是什么？
答：将现行的全部由项目部管理项目的管理模式，转变为由项目部（前台）与公司（后台）共同管理控制项目的管理模式，强化企业法人和项目管理者管项目的两个管理责任。
3.工程项目精细化管理主要包括哪些方面？
答：一是以项目成本管理为核心，突出效益最大化；二是构建企业法人（后台）与项目部（前台）协同管理项目的新模式；三是创建产品清单和责任矩阵，提升项目管理水平；四是以信息化为支撑，固化管理流程；五是统一规章制度和各种文本格式，实现管理规范化；六是全员、全过程、全覆盖的系统管理；七是转变承包考核方式，强化激励约束。
4.工程项目管理应遵循哪些原则?
答：集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖的原则
5.精细化管理中“13化管理”是指什么？
答：项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。
6.精细化管理中“12大集中管控”包含哪些内容？
答：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
7.当前的项目管理主要存在那些弊端？
答：一是管理模式滞后；二是管理责任不清；三是管理方式粗放；四是管理执行不力；五是管理资源短缺。
8.推行工程项目精细化管理必须坚持哪些原则？
答：一是坚持与我局项目标准化管理、集约化管理相结合的原则。二是坚持系统、协同、统一的原则。三是坚持组织执行保障的原则。
9.推行工程项目精细化管理应在哪些方面下功夫？
答：在开源和节流两个方面狠下功夫。其一，要在提高中标质量上开源。其二，要在关键管理指标管控上开源。其三，要在机关运行成本上节流。其四，要在非生产性开支上节流。
10.推行工程项目精细化管理的五大任务是什么？
答：一是建立工程项目项目部（前台）与公司（后台）共同管理的项目管理新体制，建立运行成本管理信息系统支撑体系；二是建立与新的管理体制相适应的责任成本体系和考核体系；三是建立并执行项目管理制度程序体系；四是以“五化”为内容的集约化管理工作的深化和建设工作；五是开展管理创新的试点和探索工作。
11.推行工程项目精细化管理存在着哪些主客观方面的障碍？
答：有的是思想观念上的问题，对开展这项工作理解不到位，态度不积极；有的是传统习惯上的问题，对开展这项工作接受不了，工作不主动；有的是驾驭水平上的问题，对开展这项工作抓不住重点、统筹不了全局；更多的是能力素质上的问题，现有的管理素质能力不适应精细化管理的要求，工作达不到标准。也还有少数人对推行精细化管理带有抵触情绪，因为这项举措从根本上遏制了他的既得利益。
12.我局推行项目精细化管理的推进步骤？
答：准备阶段。2014年7月11日至7月底，主要工作是动员部署、学习宣贯、整体策划；推进实施阶段。2014年8至9月，主要工作是完善标准化体系，启动后台管理，重新明确经济责任，并同步推进其它各项工作；完善提升阶段。2014年10至12月，主要工作是督导考核、达标整改、试点总结。
13.如何处理好全面深化改革和推行工程项目精细化管理之间的关系？
答：一要处理好当前与长远的关系；二要处理好前台与后台的关系；三要处理好继承与创新的关系；四要处理好发展规模与效益的关系；五要处理好安全质量工期与效益的关系；六要处理好强企与富工的关系。
14.集约化、标准化和精细化三者之间的关系是什么？
答：集约化、标准化和精细化是企业管理递进发展的一种基本趋势，集约化（集中控制）和标准化是实现管理精细化的基础，精细化是企业管理和项目管理的最高境界。集约化（集中控制）和精细化突出了企业法人层面和项目层面对于工程项目的后台与前台共管理念，精细化和标准化则进一步体现了项目部层面和项目作业层面的规范有序和精益管理，从而促进了整个项目管理体系的科学有效运转。
15.强化法人对项目管控的主要途径有哪些？
答：以信息化为载体，以资金支付卡控为手段，建立起法人对项目过程管控、过程纠偏的体制，从而实现企业倒逼成本管控及对项目的有效管控，实现项目管理目标。
16.股份公司制定出台了哪些促进改革主要措施？
答：出台了项目投资管理办法和房地产开发等实施细则，施工项目投标评审管理指导意见，金融资源管理办法，资金集中和调剂管理办法，资产损失责任追究办法，规范公务用车管理，各类会议、文件、简报、评先表彰管理等制度，规范企业层级管理和请示报告工作规则，督查督办工作实施办法，督查督办考核办法等。
17.股份公司当前推行工程项目精细化管理中要抓好哪几项重点工作？
答：一是加快推进工程项目精细化管理制度体系建设；二是建立健全企业精细化管理组织架构；三是全面开展工程项目精细化管理的大宣贯和大培训；四是加快推进工程项目精细化管理的组织实施；五是加快推进职业项目经理队伍建设；六是加强对劳务队伍和劳务人员的管理；七是全面推广应用中国中铁工程项目成本管理信息系统；八是切实加强领导、加大督导检查和奖罚力度。
18.加强项目成本管理，需要把好哪“六关”？
答：一是投标评审关；二是成本测算关；三是责任落实关；四是过程监控关；五是调概索赔关；六是结算销号关。
19.成本管理部门在精细化管理组织架构中处于什么地位？
答：成本管理部门担负着项目成本测算核定，二次经营管理，甚至工程项目绩效考核的重要职能，在精细化管理组织架构中处于重要地位。
20.成本管理部门应如何进行全面规范设置？
答：各级成本管理部门原则上要独立设置，合署办公的必须要以成本管理为主。项目部原则上要按照五部两室（工程部、财务部、工经部、安质部、物机部、办公室、试验室）的设置要求，健全项目管理机构，配备专门人员从事成本管理工作，强化成本管理职能。
21.影响项目成本管控的主要因素有哪些？
答：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平。
22.怎样理解项目管理策划和项目管理报告的关系？
答：项目管理策划和管理报告制度是相辅相成、缺一不可的，管理策划是以项目全过程实施为目的的整体计划，涵盖项目全部管理工作和整个实施进程，是项目开展经营管理工作的主要依据；管理报告是了解项目进展和存在问题的有效途径，是项目进行自我检查、及时纠偏，确保按管理策划的既定目标顺利推进的一种方法和手段。管理策划着眼于整体，是对项目实施整个过程的提前把握和整体计划；管理报告制度着眼于阶段，是对项目实施过程的阶段监控和纠偏措施；项目管理策划为管理报告提供目标和依据，管理报告为管理策划的顺利实施提供保障。
23.《项目管理策划书》主要包含哪些内容？
答：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、安全质量控制要点、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。
24.管理业务流程和项目信息化是什么关系？
答：标准化的管理业务流程是项目信息化的基础，实现项目信息化的首要任务就是要规范和统一项目各项管理业务流程。这些管理业务流程，如施工调查流程、项目管理策划流程、二次经营策划流程、设计文件审核流程等，是一条条清晰的管理脉络，串连着项目管理的各个环节。要结合企业的管理实际，根据管理业务流程和项目管理手册上的管理需求等编制项目信息化程序，把这些流程和制度输入计算机系统，形成项目信息化的一条条骨架，支撑整个项目管理信息化体系的运转。
25.什么是管理工作责任矩阵？
答：运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等），可用不同符号表示岗位角色的不同责任。
26.什么是项目产品清单？
答：利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。
27.项目部为什么要建立管理报告制度？
答：《项目管理报告》是公司对项目实施阶段性管控的重要手段。项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》按时上报公司，公司责任部门组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。
28.建立内部价格体系的内涵是什么？
答：是指建立劳务分包指导价格（限价）、物资和设备采购价格、周转材料和设备租赁限价等信息平台，并适时更新完善；统一同地区、同类工程劳务分包价格；统一同区域、同性能、同规格型号的机械设备采购单价和租赁单价；统一同区域物资材料的采购单价、周转材料的租赁单价。
29.“一定编两定额”是指什么？
答：“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员。“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额；不同地区、不同工程类别项目的劳务分包价格（定额）。
30.如何切实强化后台管理责任？
答：首先，要强化财务集中结算和资金集中支付，通过以股份公司工程项目成本管理系统软件为基础，以资金支付为卡控手段，倒逼责任成本等精细化管理的各项要求的落实；其次，要切实管好管住分部分项责任成本预算，严格控制项目工程分包和劳务分包限价和结算；第三，要全面推行项目物资集中采购配送、设备集中采购和租赁管理，堵住物资消耗和设备使用的管理漏洞；第四，要加强对二次经营的集中管控，加大对工程项目的设计变更、调概索赔和工程清算的力度，明确责任分工，落实包保责任，明确奖罚标准，严格考核兑现，确保项目合理收益。
31.如何实现对项目成本的关键要素进行集中管控？
答：首先，公司通过构建责任成本管理体系、成本要素价格体系、临时工程建设标准、搭建大型机械设备和周转料管理信息平台、组织劳务分包竞标和主要物资及大型设备的集中招标采购、审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购及租赁合同，审核劳务结算、物资量价控制、周转材料和机械租赁结算，实行集中结算、集中审批、集中支付等方式，建立完善后台管控体系；其次，公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等文件，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为；第三，公司把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实，实现关键要素后台集中管控。
32.如何推行物资集中招标采购？
答：根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，推行物资集中（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务；公司通过周转料管理信息平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁；项目部物资（含周转材料）采购、租赁合同由项目部报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。
33.如何加强设备集中采购租赁？
答：机械设备购置根据公司相关办法实行集中招标采购；公司通过机械设备管理信息平台，定期发布租赁指导价，实行内部调剂，内部资源不能满足项目需要时，通过外部集中租赁解决；租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。
34.如何全面实行资金集中管理？
答：利用企业资金管理平台上收下划、银行后台资金实时归集、办理银行汇票存入全额保证金等方式进行资金集中，同时要求公司对项目资金实行“AB”户管理，收到业主拨付的所有资金及时全额划入A户；严把资金结算支付关，将资金审批和拨付纳入《项目成本管理信息化系统》，作为公司后台管控的基本手段；项目部实施全面预算管理，按月（分次、分批）向公司申报资金使用计划，履行审批程序；公司审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度，公司资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续；资金支付实行党政会签原则、以收定支原则、量价控制原则和拒付原则，对不符合相关规定的事项，坚决予以拒付。
35.全面推行项目标前评审决策制度有何意义？
答：严禁违规参与项目投标，从源头上加强投标风险管控，提高订单质量。
36.标前调查应该了解哪些内容？
答：公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。
37.施工调查交底内容包括哪些？
答：营销、技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。
38.项目管理流程主要包括哪几大类？
答：主要包括项目前期控制、项目部以产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、劳务队伍管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、项目审计管理、竣工及收尾管理等十二大类流程。
39.实现项目信息化的首要任务是什么？
答：首要任务就是要规范和统一项目各项管理业务流程。
40.工程项目经济责任承包的依据标准是什么？
答：“一定编两定额”标准。
41.《项目部经济承包责任书》应当包括哪些内容？
答：应当包括工期、安全、质量目标；目标利润；上交款；风险抵押或模拟股权分配的原则、方法；竣工决算、完成审计和兑现的时限；其他需要规定的事项。
42.期末绩效考核必须满足哪些前提条件？
答：一是完成竣工决算，交付使用；二是完成内部审计；三是质保金以外的业主应付的款项回笼率不低于90%；四是职工薪酬、劳务分包、材料、机械使用费等所有成本归集完毕，与协作队伍签订《末次清算封账协议》。
43.股份公司公布了那些工程项目常用合同示范文本？
答：工程施工专业分包合同、工程劳务分包合同、劳务派遣协议、承揽（加工、定作）合同、买卖合同（一般货物）、水泥买卖合同、砂石料买卖合同、钢材买卖合同、商品混凝土买卖合同、设备买卖合同、机械设备租赁合同（按工作量）、机械设备租赁合同（按月计算）、周转材料租赁合同、房屋拆迁补偿安置协议、工程拆迁安置承包协议、工程技术咨询服务合同、景观绿化工程施工承包合同、临时用地协议等十八种常用合同示范文本。
44.“四不两直”检查方式是指什么？
答：不发通知、不打招呼、不听汇报、不陪同接待，直奔基层、直插现场。
45.如何实现关键要素资源后台集中管控？
答：公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。
46.如何运用信息化技术强化后台官管控？
答：以中国中铁项目成本管理信息化系统为平台，督导项目部依托平台开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。
47.项目合同基础资料包括那些？
答：包括招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反映工程实施情况的照片、录像资料；在工程实施过程中形成的各种记录文件等。
48.影响项目成本的主要因素有哪些？
答：主要有劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等。
49.工程项目分级管理的内容是什么？
答：股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
50.二级公司的工程项目成本管理职责是什么？
答：二级公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。
51.三级公司的工程项目成本管理职责是什么？
答：三级公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。
52.项目部的工程项目成本管理职责是什么？
答：项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。
53.责任成本预算编制依据是什么?
答：建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、《项目管理策划书》、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。
54.工程数量、单价及费用确定原则包括哪些?
答：工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量；工、料、机消耗量根据定额确定，定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行调整；各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定。
55.如何加强物资供应商的管理？
答：根据物资供应商管理规定，供应商实行股份公司、二级公司、三级公司分级、AB分类管理。主要采取供应商调查、供应商评价、供应商复评管理手段。项目部每年对本单位所评价的合格供应商进行一次复评，复评不合格的列入《不合格物资供方名录》，三年内不得使用。
56.物资采购的原则分工是什么？
答：二级公司负责对钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标采购；三级公司负责对地材及其它批量物资的招标采购；二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购。
57.项目部对主要物资应怎样核算？
答：项目部对主要物资应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。每季度应进行一次详细“量、价、费用”三方面的物资核算、分析，基础数据真实、完整。
58.工地剩余物资和废旧物资的处理程序是什么？
答：项目部应按要求对需处理的废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行；禁止帐外处理。
59.如何加强机械设备租赁管理？
答：公司要建立机械设备调剂平台、定期发布租赁指导价；项目部根据项目施工需要，编制《机械设备租赁计划》，并调查当地市场的机械设备租赁资源和价格情况，形成调查报告，上报公司审批；公司根据自有机械设备情况对《机械设备租赁计划》进行审批。原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决；租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订；项目部按月结算租赁费用，零租台班应完善签认手续并及时结算。
60.机械设备现场管理有什么要求？
答：项目部负责对本项目所有机械设备日常运转情况进行监督管理，包括自有设备、外租设备和劳务企业自带设备；机械操作人员必须经过培训并考试合格，持证上岗；项目部应建立机械设备使用岗位责任制、交接班制度、巡回检查制度以及检查验收制度等，实行“定人、定岗、定机”管理原则，定期对机械设备进行安全检查和设备保养，做好检查记录；项目部应制定以机械设备的台班或工作量核算办法，建立燃油、电力、配件消耗台账，定期开展机械使用费用成本分析。
61.项目作业层队伍包括哪些？分别有什么作用？
答：项目作业层队伍包括劳务企业、架子队、作业层实体。劳务企业具有相应资质，一般承担工程项目工序分包任务；架子队是指以企业职工为管理和技术骨干，组织管理劳务工从事专业施工作业的组织方式；作业层实体是以公司员工为主体，在不转换员工身份的前提下，吸收社会资本和社会资源，公司参与，以入股的方式组建的经济联合体，参与公司内部公平竞争，分享公司营销成果。
62.如何培育作业层队伍?
答：充分依靠、利用作业层的力量和优势，树立共同发展、和谐共赢的理念，广泛吸纳具有各种实力等级、具有一定施工能力的讲诚信的队伍，壮大劳务企业阵容，提高公司综合施工能力。按照核心型、紧密型、普通型三个层级，区别对待，帮助发展。对核心型、紧密型企业，要给予政策支持，在任务上倾斜，综合施工业务分配上，给予多专业锻炼机会；对于具有一专之长的专业施工队伍，要积极引导，任务上支持，在专业技术和施工组织上多予帮助、扶持。帮助资质升级，提高其综合实力，培养牢固的合作伙伴关系，建设强大作业层队伍。
63.如何组建股份制作业层实体？
答：通过组织部门认可，具备一定能力的企业内部员工牵头，组建以专业分包为特征，以企业员工出资入股、企业参股、引入社会资金参股的股份制作业层实体，参与企业内部市场竞争，承担工程项目专业化分包任务，使企业员工的资本和劳动参与分配，真正从政治上和经济上成为企业的主人。
64.工程分包模式、分包原则的内涵？
答：工程分包模式分为专业分包和劳务分包。
工程分包实行专业分包与劳务分包相结合;禁止工程大包、规范专业分包、推进工序分包；积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；和谐诚信，互利双赢。
65.工程项目合同评审的基本条件有哪些?
答：主体资格是否真实、合法；资信情况是否全面、可靠；是否有履约能力；应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。
66.工程分包的组织原则是什么？
答：200万元以上的分包项目由三级公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组织。
67.分包结算中“三统一”、“四不结算”、“五不付款”的内容是什么？
答：“三统一”：统一合同文本、统一单价、统一台账；
“四不结算”：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算；
“五不付款”：签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。
68.劳务企业考评包含那些内容？
答：劳务企业的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。
69.项目进度管理的总体要求是什么？
答：项目进度管理应在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程的动态控制。
70.项目部应建立哪些基本的技术管理制度？
答：项目部应建立技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、技术资料签字、复核及检算制度、技术交底制度、技术交接制度、过程控制管理制度、重大问题请示报告制度、竣工文件管理制度等基本技术管理制度。
71.工程项目设计变更资料包括哪些内容？
答：设计变更资料应包括拟设计变更项目的原因或理由、设计变更初步方案、有关检算资料、工程量增减及预算、相关设计变更报表等。
72.分部分项工程专项施工方案的审批权限有何规定？
答：超过一定规模的危险性较大分部分项工程专项施工方案（A类）应上报至二级公司审批；危险性较大分部分项工程专项施工方案（B类）、一般性专项施工方案（C类）应上报至三级公司审批；一般施工技术方案（D类）由项目总工程师审批。
73.实施性施工组织设计的核心是什么？
答：是施工部署、方案比选、施工顺序、工期安排、关键工序的工艺设计以及重点的辅助施工设施设计，要做到重点突出，简洁实用。
74.技术交底的类别主要有哪些？
答：建设单位及设计单位交底、技术管理交底、施组方案交底、单位工程技术交底、分部分项工程技术交底、安全质量及环保专项交底以及季节性施工措施交底等。
75.试验管理机构应根据工程情况建立哪些管理制度？
答：岗位责任制、委托试验管理制度、样品流转制度、试验仪器设备管理制度、原始记录和数据处理程序、检测报告审批制度、不合格品管理制度、安全与环保管理制度、试验资料管理制度等。
76.项目部需按要求持证上岗的人员主要有哪些？
答：项目经理、安全总监、安质部长、安全员、质检员、群众安全生产监督员、特殊工种等。
77.什么是安全问题“五定”原则？
答：定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人。
78.应急救援预案的评审修订原则是什么？
答：综合应急预案原则上每年由项目经理组织相关部门评审、修订一次；专项应急预案、现场处置方案原则上每半年评审、修订一次。
79.工程旁站包含哪些工作内容？
答：项目施工前，应对关键工序、特殊工序进行界定，并编制作业指导书及旁站计划，旁站计划包括旁站内容、人员分工、旁站记录等；旁站资料需在旁站结束后24小时内交安质部，(下转四版)
(上接三版)并每月汇总旁站资料电子文档上报公司安质部，公司按项目进行刻盘存档。
80.隐蔽施工及质量评定有哪些要求？
答：工程隐蔽前必须会同监理人员进行验收，经签认后方可施工；分部分项工程完成后，必须进行质量检验评定；上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施工。
81.财务人员任用回避制度包括哪些内容？
答：单位负责人的直系亲属不得担任本单位的财务机构负责人、财务主管人员；财务机构负责人、财务主管人员的直系亲属不得在本单位财务机构中担任出纳工作。
82.资金集中管理的主要方法有哪些？
答：利用资金管理平台进行集中资金，采用手工汇款方式将存放在各地商业银行的存款汇入到公司银行账户，办理银行汇票存入全额保证金方式集中等。
83.项目部的上缴款主要包含哪些项目？
答：上级管理费、五险一金、固定资产折旧、内部机械租赁费、由公司垫付的各种款项及前期费用等。
84.劳务人员工资实名发放的要求是什么？
答：劳务人员工资发放单必须由劳务公司盖章和劳务公司负责人或委托人签字，劳务人员必须持本人身份证签领，或由项目部直接汇入劳务人员工资卡上，严禁代领、冒领。
85.项目经济活动分析的主要内容包括哪些？
答：责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析。
86.对项目部班子成员按照哪三种模式进行考核兑现？
答：一是采用超额利润奖励模式。二是采用全额风险抵押模式。三是采用模拟股权分配模式。
87.项目超额利润的奖励模式？
答：对项目部超过目标利润部分，在考核单位与项目部实行阶梯分成、分段累计计算，在超额利润总额的70%以内提取奖励额。
超额利润100万以内，考核单位与项目部按3:7比例分成；超额利润100万（含100万）～300万部分，按5:5分成;500万～800万部分,按7:3分成；800万～1亿部分，按7.5:2.5比例分成；超额利润在1亿元以上部分不再分配，归考核单位所有。
项目部超额利润奖励的70%用于对项目部班子的奖励，其中项目经理的奖励金额是其它班子成员平均数的2倍。
88.什么是全额风险抵押模式？
答：对符合条件、目标利润在1000万元左右的项目实行全额风险抵押，风险抵押金总额与目标利润数额相同。其中，项目班子成员的风险抵押金额不得低于风险抵押金总额的60%，项目经理的风险抵押金额为项目其它班子成员平均数的2倍。未完成目标利润的按未完成数额等额扣减风险抵押金，补足目标利润。实现超额利润的，超额部分80%用于奖励项目风险抵押人员，按抵押比例进行分配，奖励总额最高不超过风险抵押金的2倍。
89.模拟股权分配模式的内容是什么？
答：对符合条件、目标利润在3000万元左右的项目实行模拟股权分配，项目部入股总金额为目标利润的30%—60%。项目班子成员必须入股，项目经理的入股金额为其它班子成员的2倍，部门负责人、员工自愿参加。未完成目标利润的部分，按入股比例承担，从入股总金额中扣除；实现超额利润的，超额利润由项目部按入股比例获取分成。项目部的模拟股权回报总额最高不超过项目部入股总金额的2倍。
90.项目经理年度绩效薪酬的计算标准是什么？
答：项目经理年度绩效薪酬＝绩效薪酬基数×年度实际工作月数×（绩效考核得分/100）。其中：年度完成营业收入5000万以下项目，绩效薪酬基数为4000元/月；年度完成营业收入30000万以上项目，绩效薪酬基数为15,000元/月；年度完成营业收入在5000万-30000万之间的项目按差值法计算绩效薪酬基数。项目部班子其他成员年度绩效薪酬为项目经理的65%--85%。
91.项目经理的薪酬由哪几部分构成？
答：项目经理的薪酬由年度基本薪酬、年度绩效薪酬、超额利润奖励或全额风险抵押收益或模拟股权分配收益三部分构成。
92.项目经理在一个项目考核周期内最高可以拿到多少收入？
答：项目经理在整个项目的考核周期内全部基薪、绩效薪酬和超额利润奖励总额不得高于600万元，并且平均到每年的薪酬总额不超过150万元。
93.内部审计主要有哪些类型？
答：工程项目审计、财务收支审计、财务预算审计、内部控制审计、经济责任审计以及各种专项审计调查；
94.外部审计的问责机制包含哪些内容?
答：项目在接受外部审计过程中被发现存在重大工程质量问题、安全问题、违规、违纪问题的，在外部审计过程中因处置不当、造成经济损失、导致社会负面影响的，公司应按照有关规定对相关责任人进行问责。
95.效能监察包含哪些主要内容？
答：监督检查项目管理人员履行工程项目管理职责，按照管理程序规定实施项目管理，落实工程项目管理体系运行办法及安全生产、财务管理、合同管理等办法情况，促进提高项目运行质量，实现项目管理的科学化、制度化、规范化。
96.项目驻地管理包含哪些内容?
答：项目部对员工宿舍、食堂、浴室、厕所等生活服务设施进行有效管理，建立人员入住登记管理、防火防盗管理、卫生防疫管理、巡视检查等方面的制度，保证生活服务的质量与效率。生活环境进行日常监督检查及月度考核评比。
97.如何加强保险集中管理?
答：二级公司应制定商业保险集中管理办法，对纳入集中管理的保险项目必须报公司统一集中办理投保降低成本。新承揽项目在办理保险时，应及时将《商业保险投保申请表》及保险初案报公司财务部门。加强出险理赔工作，投保项目一旦出险，及时向保险公司报案，办理相关理赔手续。
98.如何加强项目收尾管理工作？
答：原项目经理应始终负责项目收尾工作，调出收尾项目的各相关人员，当收尾项目需要时，必须回项目协助处理相关业务；项目经理是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。
99.“四个尊重”的开放心态是指什么？
答：尊重业主、尊重职工、尊重伙伴、尊重对手。
100.实施项目后评价的目的是什么？
答：项目完工后，项目经理组织相关部门对照《项目管理策划书》全面回顾项目管理过程，查找项目管理行为的得与失，对出现的问题提出预防性措施，总结经验与教训，认真评价和总结，形成后评价报告。公司据此提炼成册发至各单位，以供学习和借鉴，而提升公司项目管理整体水平。
答：以成本管理为核心，以成本管理集约化、施工控制标准化、制度程序规范化为集成，以程序化、标准化、数据化、信息化为支撑，以“13化管理”和“12大集中管控”为主要内容，以法人（后台）与项目部（前台）共同管理项目为手段的项目系统管理。
2.推行工程项目精心化管理的核心是什么？
答：将现行的全部由项目部管理项目的管理模式，转变为由项目部（前台）与公司（后台）共同管理控制项目的管理模式，强化企业法人和项目管理者管项目的两个管理责任。
3.工程项目精细化管理主要包括哪些方面？
答：一是以项目成本管理为核心，突出效益最大化；二是构建企业法人（后台）与项目部（前台）协同管理项目的新模式；三是创建产品清单和责任矩阵，提升项目管理水平；四是以信息化为支撑，固化管理流程；五是统一规章制度和各种文本格式，实现管理规范化；六是全员、全过程、全覆盖的系统管理；七是转变承包考核方式，强化激励约束。
4.工程项目管理应遵循哪些原则?
答：集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖的原则
5.精细化管理中“13化管理”是指什么？
答：项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。
6.精细化管理中“12大集中管控”包含哪些内容？
答：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
7.当前的项目管理主要存在那些弊端？
答：一是管理模式滞后；二是管理责任不清；三是管理方式粗放；四是管理执行不力；五是管理资源短缺。
8.推行工程项目精细化管理必须坚持哪些原则？
答：一是坚持与我局项目标准化管理、集约化管理相结合的原则。二是坚持系统、协同、统一的原则。三是坚持组织执行保障的原则。
9.推行工程项目精细化管理应在哪些方面下功夫？
答：在开源和节流两个方面狠下功夫。其一，要在提高中标质量上开源。其二，要在关键管理指标管控上开源。其三，要在机关运行成本上节流。其四，要在非生产性开支上节流。
10.推行工程项目精细化管理的五大任务是什么？
答：一是建立工程项目项目部（前台）与公司（后台）共同管理的项目管理新体制，建立运行成本管理信息系统支撑体系；二是建立与新的管理体制相适应的责任成本体系和考核体系；三是建立并执行项目管理制度程序体系；四是以“五化”为内容的集约化管理工作的深化和建设工作；五是开展管理创新的试点和探索工作。
11.推行工程项目精细化管理存在着哪些主客观方面的障碍？
答：有的是思想观念上的问题，对开展这项工作理解不到位，态度不积极；有的是传统习惯上的问题，对开展这项工作接受不了，工作不主动；有的是驾驭水平上的问题，对开展这项工作抓不住重点、统筹不了全局；更多的是能力素质上的问题，现有的管理素质能力不适应精细化管理的要求，工作达不到标准。也还有少数人对推行精细化管理带有抵触情绪，因为这项举措从根本上遏制了他的既得利益。
12.我局推行项目精细化管理的推进步骤？
答：准备阶段。2014年7月11日至7月底，主要工作是动员部署、学习宣贯、整体策划；推进实施阶段。2014年8至9月，主要工作是完善标准化体系，启动后台管理，重新明确经济责任，并同步推进其它各项工作；完善提升阶段。2014年10至12月，主要工作是督导考核、达标整改、试点总结。
13.如何处理好全面深化改革和推行工程项目精细化管理之间的关系？
答：一要处理好当前与长远的关系；二要处理好前台与后台的关系；三要处理好继承与创新的关系；四要处理好发展规模与效益的关系；五要处理好安全质量工期与效益的关系；六要处理好强企与富工的关系。
14.集约化、标准化和精细化三者之间的关系是什么？
答：集约化、标准化和精细化是企业管理递进发展的一种基本趋势，集约化（集中控制）和标准化是实现管理精细化的基础，精细化是企业管理和项目管理的最高境界。集约化（集中控制）和精细化突出了企业法人层面和项目层面对于工程项目的后台与前台共管理念，精细化和标准化则进一步体现了项目部层面和项目作业层面的规范有序和精益管理，从而促进了整个项目管理体系的科学有效运转。
15.强化法人对项目管控的主要途径有哪些？
答：以信息化为载体，以资金支付卡控为手段，建立起法人对项目过程管控、过程纠偏的体制，从而实现企业倒逼成本管控及对项目的有效管控，实现项目管理目标。
16.股份公司制定出台了哪些促进改革主要措施？
答：出台了项目投资管理办法和房地产开发等实施细则，施工项目投标评审管理指导意见，金融资源管理办法，资金集中和调剂管理办法，资产损失责任追究办法，规范公务用车管理，各类会议、文件、简报、评先表彰管理等制度，规范企业层级管理和请示报告工作规则，督查督办工作实施办法，督查督办考核办法等。
17.股份公司当前推行工程项目精细化管理中要抓好哪几项重点工作？
答：一是加快推进工程项目精细化管理制度体系建设；二是建立健全企业精细化管理组织架构；三是全面开展工程项目精细化管理的大宣贯和大培训；四是加快推进工程项目精细化管理的组织实施；五是加快推进职业项目经理队伍建设；六是加强对劳务队伍和劳务人员的管理；七是全面推广应用中国中铁工程项目成本管理信息系统；八是切实加强领导、加大督导检查和奖罚力度。
18.加强项目成本管理，需要把好哪“六关”？
答：一是投标评审关；二是成本测算关；三是责任落实关；四是过程监控关；五是调概索赔关；六是结算销号关。
19.成本管理部门在精细化管理组织架构中处于什么地位？
答：成本管理部门担负着项目成本测算核定，二次经营管理，甚至工程项目绩效考核的重要职能，在精细化管理组织架构中处于重要地位。
20.成本管理部门应如何进行全面规范设置？
答：各级成本管理部门原则上要独立设置，合署办公的必须要以成本管理为主。项目部原则上要按照五部两室（工程部、财务部、工经部、安质部、物机部、办公室、试验室）的设置要求，健全项目管理机构，配备专门人员从事成本管理工作，强化成本管理职能。
21.影响项目成本管控的主要因素有哪些？
答：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平。
22.怎样理解项目管理策划和项目管理报告的关系？
答：项目管理策划和管理报告制度是相辅相成、缺一不可的，管理策划是以项目全过程实施为目的的整体计划，涵盖项目全部管理工作和整个实施进程，是项目开展经营管理工作的主要依据；管理报告是了解项目进展和存在问题的有效途径，是项目进行自我检查、及时纠偏，确保按管理策划的既定目标顺利推进的一种方法和手段。管理策划着眼于整体，是对项目实施整个过程的提前把握和整体计划；管理报告制度着眼于阶段，是对项目实施过程的阶段监控和纠偏措施；项目管理策划为管理报告提供目标和依据，管理报告为管理策划的顺利实施提供保障。
23.《项目管理策划书》主要包含哪些内容？
答：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、安全质量控制要点、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。
24.管理业务流程和项目信息化是什么关系？
答：标准化的管理业务流程是项目信息化的基础，实现项目信息化的首要任务就是要规范和统一项目各项管理业务流程。这些管理业务流程，如施工调查流程、项目管理策划流程、二次经营策划流程、设计文件审核流程等，是一条条清晰的管理脉络，串连着项目管理的各个环节。要结合企业的管理实际，根据管理业务流程和项目管理手册上的管理需求等编制项目信息化程序，把这些流程和制度输入计算机系统，形成项目信息化的一条条骨架，支撑整个项目管理信息化体系的运转。
25.什么是管理工作责任矩阵？
答：运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等），可用不同符号表示岗位角色的不同责任。
26.什么是项目产品清单？
答：利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。
27.项目部为什么要建立管理报告制度？
答：《项目管理报告》是公司对项目实施阶段性管控的重要手段。项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》按时上报公司，公司责任部门组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。
28.建立内部价格体系的内涵是什么？
答：是指建立劳务分包指导价格（限价）、物资和设备采购价格、周转材料和设备租赁限价等信息平台，并适时更新完善；统一同地区、同类工程劳务分包价格；统一同区域、同性能、同规格型号的机械设备采购单价和租赁单价；统一同区域物资材料的采购单价、周转材料的租赁单价。
29.“一定编两定额”是指什么？
答：“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员。“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额；不同地区、不同工程类别项目的劳务分包价格（定额）。
30.如何切实强化后台管理责任？
答：首先，要强化财务集中结算和资金集中支付，通过以股份公司工程项目成本管理系统软件为基础，以资金支付为卡控手段，倒逼责任成本等精细化管理的各项要求的落实；其次，要切实管好管住分部分项责任成本预算，严格控制项目工程分包和劳务分包限价和结算；第三，要全面推行项目物资集中采购配送、设备集中采购和租赁管理，堵住物资消耗和设备使用的管理漏洞；第四，要加强对二次经营的集中管控，加大对工程项目的设计变更、调概索赔和工程清算的力度，明确责任分工，落实包保责任，明确奖罚标准，严格考核兑现，确保项目合理收益。
31.如何实现对项目成本的关键要素进行集中管控？
答：首先，公司通过构建责任成本管理体系、成本要素价格体系、临时工程建设标准、搭建大型机械设备和周转料管理信息平台、组织劳务分包竞标和主要物资及大型设备的集中招标采购、审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购及租赁合同，审核劳务结算、物资量价控制、周转材料和机械租赁结算，实行集中结算、集中审批、集中支付等方式，建立完善后台管控体系；其次，公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等文件，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为；第三，公司把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实，实现关键要素后台集中管控。
32.如何推行物资集中招标采购？
答：根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，推行物资集中（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务；公司通过周转料管理信息平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁；项目部物资（含周转材料）采购、租赁合同由项目部报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。
33.如何加强设备集中采购租赁？
答：机械设备购置根据公司相关办法实行集中招标采购；公司通过机械设备管理信息平台，定期发布租赁指导价，实行内部调剂，内部资源不能满足项目需要时，通过外部集中租赁解决；租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。
34.如何全面实行资金集中管理？
答：利用企业资金管理平台上收下划、银行后台资金实时归集、办理银行汇票存入全额保证金等方式进行资金集中，同时要求公司对项目资金实行“AB”户管理，收到业主拨付的所有资金及时全额划入A户；严把资金结算支付关，将资金审批和拨付纳入《项目成本管理信息化系统》，作为公司后台管控的基本手段；项目部实施全面预算管理，按月（分次、分批）向公司申报资金使用计划，履行审批程序；公司审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度，公司资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续；资金支付实行党政会签原则、以收定支原则、量价控制原则和拒付原则，对不符合相关规定的事项，坚决予以拒付。
35.全面推行项目标前评审决策制度有何意义？
答：严禁违规参与项目投标，从源头上加强投标风险管控，提高订单质量。
36.标前调查应该了解哪些内容？
答：公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。
37.施工调查交底内容包括哪些？
答：营销、技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。
38.项目管理流程主要包括哪几大类？
答：主要包括项目前期控制、项目部以产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、劳务队伍管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、项目审计管理、竣工及收尾管理等十二大类流程。
39.实现项目信息化的首要任务是什么？
答：首要任务就是要规范和统一项目各项管理业务流程。
40.工程项目经济责任承包的依据标准是什么？
答：“一定编两定额”标准。
41.《项目部经济承包责任书》应当包括哪些内容？
答：应当包括工期、安全、质量目标；目标利润；上交款；风险抵押或模拟股权分配的原则、方法；竣工决算、完成审计和兑现的时限；其他需要规定的事项。
42.期末绩效考核必须满足哪些前提条件？
答：一是完成竣工决算，交付使用；二是完成内部审计；三是质保金以外的业主应付的款项回笼率不低于90%；四是职工薪酬、劳务分包、材料、机械使用费等所有成本归集完毕，与协作队伍签订《末次清算封账协议》。
43.股份公司公布了那些工程项目常用合同示范文本？
答：工程施工专业分包合同、工程劳务分包合同、劳务派遣协议、承揽（加工、定作）合同、买卖合同（一般货物）、水泥买卖合同、砂石料买卖合同、钢材买卖合同、商品混凝土买卖合同、设备买卖合同、机械设备租赁合同（按工作量）、机械设备租赁合同（按月计算）、周转材料租赁合同、房屋拆迁补偿安置协议、工程拆迁安置承包协议、工程技术咨询服务合同、景观绿化工程施工承包合同、临时用地协议等十八种常用合同示范文本。
44.“四不两直”检查方式是指什么？
答：不发通知、不打招呼、不听汇报、不陪同接待，直奔基层、直插现场。
45.如何实现关键要素资源后台集中管控？
答：公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。
46.如何运用信息化技术强化后台官管控？
答：以中国中铁项目成本管理信息化系统为平台，督导项目部依托平台开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。
47.项目合同基础资料包括那些？
答：包括招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反映工程实施情况的照片、录像资料；在工程实施过程中形成的各种记录文件等。
48.影响项目成本的主要因素有哪些？
答：主要有劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等。
49.工程项目分级管理的内容是什么？
答：股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
50.二级公司的工程项目成本管理职责是什么？
答：二级公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。
51.三级公司的工程项目成本管理职责是什么？
答：三级公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。
52.项目部的工程项目成本管理职责是什么？
答：项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。
53.责任成本预算编制依据是什么?
答：建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、《项目管理策划书》、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。
54.工程数量、单价及费用确定原则包括哪些?
答：工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量；工、料、机消耗量根据定额确定，定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行调整；各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定。
55.如何加强物资供应商的管理？
答：根据物资供应商管理规定，供应商实行股份公司、二级公司、三级公司分级、AB分类管理。主要采取供应商调查、供应商评价、供应商复评管理手段。项目部每年对本单位所评价的合格供应商进行一次复评，复评不合格的列入《不合格物资供方名录》，三年内不得使用。
56.物资采购的原则分工是什么？
答：二级公司负责对钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标采购；三级公司负责对地材及其它批量物资的招标采购；二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购。
57.项目部对主要物资应怎样核算？
答：项目部对主要物资应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。每季度应进行一次详细“量、价、费用”三方面的物资核算、分析，基础数据真实、完整。
58.工地剩余物资和废旧物资的处理程序是什么？
答：项目部应按要求对需处理的废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行；禁止帐外处理。
59.如何加强机械设备租赁管理？
答：公司要建立机械设备调剂平台、定期发布租赁指导价；项目部根据项目施工需要，编制《机械设备租赁计划》，并调查当地市场的机械设备租赁资源和价格情况，形成调查报告，上报公司审批；公司根据自有机械设备情况对《机械设备租赁计划》进行审批。原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决；租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订；项目部按月结算租赁费用，零租台班应完善签认手续并及时结算。
60.机械设备现场管理有什么要求？
答：项目部负责对本项目所有机械设备日常运转情况进行监督管理，包括自有设备、外租设备和劳务企业自带设备；机械操作人员必须经过培训并考试合格，持证上岗；项目部应建立机械设备使用岗位责任制、交接班制度、巡回检查制度以及检查验收制度等，实行“定人、定岗、定机”管理原则，定期对机械设备进行安全检查和设备保养，做好检查记录；项目部应制定以机械设备的台班或工作量核算办法，建立燃油、电力、配件消耗台账，定期开展机械使用费用成本分析。
61.项目作业层队伍包括哪些？分别有什么作用？
答：项目作业层队伍包括劳务企业、架子队、作业层实体。劳务企业具有相应资质，一般承担工程项目工序分包任务；架子队是指以企业职工为管理和技术骨干，组织管理劳务工从事专业施工作业的组织方式；作业层实体是以公司员工为主体，在不转换员工身份的前提下，吸收社会资本和社会资源，公司参与，以入股的方式组建的经济联合体，参与公司内部公平竞争，分享公司营销成果。
62.如何培育作业层队伍?
答：充分依靠、利用作业层的力量和优势，树立共同发展、和谐共赢的理念，广泛吸纳具有各种实力等级、具有一定施工能力的讲诚信的队伍，壮大劳务企业阵容，提高公司综合施工能力。按照核心型、紧密型、普通型三个层级，区别对待，帮助发展。对核心型、紧密型企业，要给予政策支持，在任务上倾斜，综合施工业务分配上，给予多专业锻炼机会；对于具有一专之长的专业施工队伍，要积极引导，任务上支持，在专业技术和施工组织上多予帮助、扶持。帮助资质升级，提高其综合实力，培养牢固的合作伙伴关系，建设强大作业层队伍。
63.如何组建股份制作业层实体？
答：通过组织部门认可，具备一定能力的企业内部员工牵头，组建以专业分包为特征，以企业员工出资入股、企业参股、引入社会资金参股的股份制作业层实体，参与企业内部市场竞争，承担工程项目专业化分包任务，使企业员工的资本和劳动参与分配，真正从政治上和经济上成为企业的主人。
64.工程分包模式、分包原则的内涵？
答：工程分包模式分为专业分包和劳务分包。
工程分包实行专业分包与劳务分包相结合;禁止工程大包、规范专业分包、推进工序分包；积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；和谐诚信，互利双赢。
65.工程项目合同评审的基本条件有哪些?
答：主体资格是否真实、合法；资信情况是否全面、可靠；是否有履约能力；应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。
66.工程分包的组织原则是什么？
答：200万元以上的分包项目由三级公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组织。
67.分包结算中“三统一”、“四不结算”、“五不付款”的内容是什么？
答：“三统一”：统一合同文本、统一单价、统一台账；
“四不结算”：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算；
“五不付款”：签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。
68.劳务企业考评包含那些内容？
答：劳务企业的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。
69.项目进度管理的总体要求是什么？
答：项目进度管理应在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程的动态控制。
70.项目部应建立哪些基本的技术管理制度？
答：项目部应建立技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、技术资料签字、复核及检算制度、技术交底制度、技术交接制度、过程控制管理制度、重大问题请示报告制度、竣工文件管理制度等基本技术管理制度。
71.工程项目设计变更资料包括哪些内容？
答：设计变更资料应包括拟设计变更项目的原因或理由、设计变更初步方案、有关检算资料、工程量增减及预算、相关设计变更报表等。
72.分部分项工程专项施工方案的审批权限有何规定？
答：超过一定规模的危险性较大分部分项工程专项施工方案（A类）应上报至二级公司审批；危险性较大分部分项工程专项施工方案（B类）、一般性专项施工方案（C类）应上报至三级公司审批；一般施工技术方案（D类）由项目总工程师审批。
73.实施性施工组织设计的核心是什么？
答：是施工部署、方案比选、施工顺序、工期安排、关键工序的工艺设计以及重点的辅助施工设施设计，要做到重点突出，简洁实用。
74.技术交底的类别主要有哪些？
答：建设单位及设计单位交底、技术管理交底、施组方案交底、单位工程技术交底、分部分项工程技术交底、安全质量及环保专项交底以及季节性施工措施交底等。
75.试验管理机构应根据工程情况建立哪些管理制度？
答：岗位责任制、委托试验管理制度、样品流转制度、试验仪器设备管理制度、原始记录和数据处理程序、检测报告审批制度、不合格品管理制度、安全与环保管理制度、试验资料管理制度等。
76.项目部需按要求持证上岗的人员主要有哪些？
答：项目经理、安全总监、安质部长、安全员、质检员、群众安全生产监督员、特殊工种等。
77.什么是安全问题“五定”原则？
答：定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人。
78.应急救援预案的评审修订原则是什么？
答：综合应急预案原则上每年由项目经理组织相关部门评审、修订一次；专项应急预案、现场处置方案原则上每半年评审、修订一次。
79.工程旁站包含哪些工作内容？
答：项目施工前，应对关键工序、特殊工序进行界定，并编制作业指导书及旁站计划，旁站计划包括旁站内容、人员分工、旁站记录等；旁站资料需在旁站结束后24小时内交安质部，(下转四版)
(上接三版)并每月汇总旁站资料电子文档上报公司安质部，公司按项目进行刻盘存档。
80.隐蔽施工及质量评定有哪些要求？
答：工程隐蔽前必须会同监理人员进行验收，经签认后方可施工；分部分项工程完成后，必须进行质量检验评定；上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施工。
81.财务人员任用回避制度包括哪些内容？
答：单位负责人的直系亲属不得担任本单位的财务机构负责人、财务主管人员；财务机构负责人、财务主管人员的直系亲属不得在本单位财务机构中担任出纳工作。
82.资金集中管理的主要方法有哪些？
答：利用资金管理平台进行集中资金，采用手工汇款方式将存放在各地商业银行的存款汇入到公司银行账户，办理银行汇票存入全额保证金方式集中等。
83.项目部的上缴款主要包含哪些项目？
答：上级管理费、五险一金、固定资产折旧、内部机械租赁费、由公司垫付的各种款项及前期费用等。
84.劳务人员工资实名发放的要求是什么？
答：劳务人员工资发放单必须由劳务公司盖章和劳务公司负责人或委托人签字，劳务人员必须持本人身份证签领，或由项目部直接汇入劳务人员工资卡上，严禁代领、冒领。
85.项目经济活动分析的主要内容包括哪些？
答：责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析。
86.对项目部班子成员按照哪三种模式进行考核兑现？
答：一是采用超额利润奖励模式。二是采用全额风险抵押模式。三是采用模拟股权分配模式。
87.项目超额利润的奖励模式？
答：对项目部超过目标利润部分，在考核单位与项目部实行阶梯分成、分段累计计算，在超额利润总额的70%以内提取奖励额。
超额利润100万以内，考核单位与项目部按3:7比例分成；超额利润100万（含100万）～300万部分，按5:5分成;500万～800万部分,按7:3分成；800万～1亿部分，按7.5:2.5比例分成；超额利润在1亿元以上部分不再分配，归考核单位所有。
项目部超额利润奖励的70%用于对项目部班子的奖励，其中项目经理的奖励金额是其它班子成员平均数的2倍。
88.什么是全额风险抵押模式？
答：对符合条件、目标利润在1000万元左右的项目实行全额风险抵押，风险抵押金总额与目标利润数额相同。其中，项目班子成员的风险抵押金额不得低于风险抵押金总额的60%，项目经理的风险抵押金额为项目其它班子成员平均数的2倍。未完成目标利润的按未完成数额等额扣减风险抵押金，补足目标利润。实现超额利润的，超额部分80%用于奖励项目风险抵押人员，按抵押比例进行分配，奖励总额最高不超过风险抵押金的2倍。
89.模拟股权分配模式的内容是什么？
答：对符合条件、目标利润在3000万元左右的项目实行模拟股权分配，项目部入股总金额为目标利润的30%—60%。项目班子成员必须入股，项目经理的入股金额为其它班子成员的2倍，部门负责人、员工自愿参加。未完成目标利润的部分，按入股比例承担，从入股总金额中扣除；实现超额利润的，超额利润由项目部按入股比例获取分成。项目部的模拟股权回报总额最高不超过项目部入股总金额的2倍。
90.项目经理年度绩效薪酬的计算标准是什么？
答：项目经理年度绩效薪酬＝绩效薪酬基数×年度实际工作月数×（绩效考核得分/100）。其中：年度完成营业收入5000万以下项目，绩效薪酬基数为4000元/月；年度完成营业收入30000万以上项目，绩效薪酬基数为15,000元/月；年度完成营业收入在5000万-30000万之间的项目按差值法计算绩效薪酬基数。项目部班子其他成员年度绩效薪酬为项目经理的65%--85%。
91.项目经理的薪酬由哪几部分构成？
答：项目经理的薪酬由年度基本薪酬、年度绩效薪酬、超额利润奖励或全额风险抵押收益或模拟股权分配收益三部分构成。
92.项目经理在一个项目考核周期内最高可以拿到多少收入？
答：项目经理在整个项目的考核周期内全部基薪、绩效薪酬和超额利润奖励总额不得高于600万元，并且平均到每年的薪酬总额不超过150万元。
93.内部审计主要有哪些类型？
答：工程项目审计、财务收支审计、财务预算审计、内部控制审计、经济责任审计以及各种专项审计调查；
94.外部审计的问责机制包含哪些内容?
答：项目在接受外部审计过程中被发现存在重大工程质量问题、安全问题、违规、违纪问题的，在外部审计过程中因处置不当、造成经济损失、导致社会负面影响的，公司应按照有关规定对相关责任人进行问责。
95.效能监察包含哪些主要内容？
答：监督检查项目管理人员履行工程项目管理职责，按照管理程序规定实施项目管理，落实工程项目管理体系运行办法及安全生产、财务管理、合同管理等办法情况，促进提高项目运行质量，实现项目管理的科学化、制度化、规范化。
96.项目驻地管理包含哪些内容?
答：项目部对员工宿舍、食堂、浴室、厕所等生活服务设施进行有效管理，建立人员入住登记管理、防火防盗管理、卫生防疫管理、巡视检查等方面的制度，保证生活服务的质量与效率。生活环境进行日常监督检查及月度考核评比。
97.如何加强保险集中管理?
答：二级公司应制定商业保险集中管理办法，对纳入集中管理的保险项目必须报公司统一集中办理投保降低成本。新承揽项目在办理保险时，应及时将《商业保险投保申请表》及保险初案报公司财务部门。加强出险理赔工作，投保项目一旦出险，及时向保险公司报案，办理相关理赔手续。
98.如何加强项目收尾管理工作？
答：原项目经理应始终负责项目收尾工作，调出收尾项目的各相关人员，当收尾项目需要时，必须回项目协助处理相关业务；项目经理是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。
99.“四个尊重”的开放心态是指什么？
答：尊重业主、尊重职工、尊重伙伴、尊重对手。
100.实施项目后评价的目的是什么？
答：项目完工后，项目经理组织相关部门对照《项目管理策划书》全面回顾项目管理过程，查找项目管理行为的得与失，对出现的问题提出预防性措施，总结经验与教训，认真评价和总结，形成后评价报告。公司据此提炼成册发至各单位，以供学习和借鉴，而提升公司项目管理整体水平。