A2版：生产施工
在中国中铁全面推行工程项目精细化管理动员大会上的讲话(摘要)
中国中铁股份公司总裁 戴和根
刊发日期：2014-07-18 阅读次数： 作者：
一、深刻认识全面推行工程项目精细化管理的重要意义
（一）要深刻认识工程项目精细化管理是企业科学管理的精髓。精细化管理是现代企业管理发展的必然趋势，是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企业生产经营实行有效管控的现代管理方式，是企业科学管理的精髓。全面推行工程项目精细化管理，就是要对“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升。这是企业深化改革和管理创新的关键所在，也是企业当前和今后一个时期的重大任务。
（二）要深刻认识推行工程项目精细化管理是提高经济效益的根本举措。全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；就是要突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。
（三）要深刻认识推行工程项目精细化管理是抓住新一轮发展机遇的重要基础。当前，企业正处于新的重要发展机遇期。近期，国务院决定将今年铁路固定资产投资的规模由6300亿元调整为8000亿元，铁路总公司今年计划新开工项目64个，投资规模13549亿元。同时，国内城轨交通、水利水电、市政环保、城镇化建设等领域的发展也方兴未艾，国家简政放权，进一步调动了地方政府基础设施建设的积极性。因此，我们必须要紧紧抓住这次难得的机遇，提升管理，固本强基，通过抓好现场来赢得市场，通过工程项目管理创新，充分释放企业生产力，全面改善企业发展质量和经济效益，做实筑牢企业的发展根基。
（四）要深刻认识推行工程项目精细化管理是应对建筑行业激烈竞争的迫切要求。十多年来，中国中铁在国内建筑行业始终保持着领先地位，这是我们企业最大的市场竞争优势。然而，近年来，我们的发展速度和质量与行业先进企业，已经出现了明显的差距。因此，全面推行工程项目精细化管理，提高企业发展质量和经济效益，直接关系到企业生存和发展。
（五）要深刻认识全面推行工程项目精细化管理的艰巨性和复杂性。目前，在一些单位的领导干部和管理人员中，对推行工程项目精细化管理存在着一些主客观方面的障碍。但我们必须要认识到，全面推行工程项目精细化管理势在必行，早一天、快一点推行就会为我们企业发展争取主动，不推行或者晚推行，都会给企业当前和今后的发展带来严重的影响。
二、关于全面推行工程项目精细化管理所作的准备工作(略)
三、以加强工程项目成本管理为突破口，推动工程项目精细化管理的不断深入
（一）加快推进工程项目精细化管理制度体系建设。加强制度建设是开展精细管理工作的前提。股份公司在制定的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核指导意见、施工项目投标评审管理指导意见等制度的基础上，还将研究制定项目经理管理办法、劳务队伍组织化建设管理指导意见等办法，构成工程项目精细化管理基本制度体系。各二级公司要结合本单位实际，加快制定构成工程项目精细化管理的基本规则。
（二）建立健全企业精细化管理组织架构。建立上下一致的精细化管理组织架构是开展精细化管理重要保证。特别是成本管理部门，在精细化管理组织架构中处于重要地位。全公司必须要按照股份公司的要求，尽快建立健全二、三级企业和项目经理部四级对口成本管理部门，确保企业每一个层级实现精细化管理的全面覆盖、无缝衔接。
（三）全面开展工程项目精细化管理的大宣贯和大培训。全面推行工程项目精细化管理就必须要解放思想、转变观念。全公司各级组织要立即行动，全面开展工程项目精细化管理的大宣贯、大培训活动，切实把广大干部员工的思想统一到股份公司的决策上来，为全面推行工程项目精细化管理奠定强大思想基础。
（四）加快推进工程项目精细化管理的组织实施。
一是要全面推行项目标前评审决策制度。各单位对今后各类投标项目严格履行标前调研测算、效益评估、业主履约能力等方面的评估，实行集体决策。严禁违规参与项目投标，加强投标风险管控，提高订单质量。
二是要全面加强工程项目成本测算。今后，对每一个中标项目，法人单位都必须组成以分管成本管理的副总经理、总会计师带队的工作组进行全面施工调查，核定工程项目部现场管理费，制定分部分项工程责任成本预算，提出明确的管控指标，作为工程项目经济责任承包的依据。
三是要全面落实工程项目经济责任承包，严格奖惩兑现。今后，各单位必须要按照股份公司制定的项目经济责任承包规范文本和项目管理策划书，进一步细化项目部的各项管理指标、考核及奖罚标准，与项目经理签订《项目部经济承包责任书》，加大奖罚力度。股份公司已经做出规定，今后将对项目部班子成员实行年度绩效考核和期末绩效考核相结合的期薪管理分配制度，按照基本薪酬、年度绩效薪酬加超额利润奖励或全额风险抵押奖励、模拟股权分配收益等三种模式进行考核兑现。
四是要全面加强工程项目后台管控。首先，要强化财务集中结算和资金集中支付，通过以股份公司工程项目成本管理系统软件为基础，以资金支付为卡控手段，倒逼责任成本等精细化管理的各项要求的落实；其次，要切实管好管住分部分项责任成本预算，严格控制项目工程分包和劳务分包限价和结算；第三，要全面推行项目物资集中采购配送、设备集中采购和租赁管理，堵住物资消耗和设备使用的管理漏洞；第四，要加强对二次经营的集中管控，加大对工程项目的设计变更、调概索赔和工程清算的力度，确保项目合理收益。同时，要对工程项目的前期控制、施工组织设计、技术工艺、安全质量环保、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程实行全过程管控，加强督导检查，增强法人单位对项目的控制力和项目部对企业各项指令的执行力。
（五）加快推进职业项目经理队伍建设。建立市场化的各类人才培养使用发展机制，是推进工程项目精细化管理的重要条件。首先是要制定职业项目经理队伍建设的制度办法，引导项目经理走职业化的发展道路。同时，股份公司已经制定了按照项目经理所承担工程项目的年度经营绩效指标完成情况，核定年度绩效薪酬；按照工程项目期末绩效考核，确定超额利润奖励标准。各单位要认真落实股份公司提出的各项规定，积极探索职业项目经理的培养使用的新机制和新途径，推动职业项目经理队伍建设。
（六）加强对劳务队伍和劳务人员的管理。今后，各单位要进一步健全完善企业合格劳务分包供方名录，按照核心型、紧密型、普通型实行分类管理。股份公司将每年、各单位要每半年集中发布一次年审不合格劳务队伍“黑名单”，对列入不合格的外部劳务队伍，股份公司所属各单位三年内一律不得使用。要统一规划劳务基地的建设，与地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训，表现优秀的按照一定比例转录为企业正式员工。此外，股份公司还要研究出台建立作业层实体的指导意见，由具备能力的企业内部员工牵头，组建以专业分包为特征，以企业员工出资入股、企业参股、引入社会资金参股的股份制作业层实体，参与企业内部市场竞争，承担工程项目专业化分包任务。
（七）全面推广应用中国中铁工程项目成本管理信息系统。推动工程项目成本管理信息化建设，是加强工程项目精细化管理的重要措施。各单位必须全面推行四局正在使用的成本管理软件，明年底，在股份公司项目成本管理信息系统改造升级完成后，全公司所有单位都必须统一推行实施，保证每一个层级，直至项目部都要达到熟练应用的程度，通过信息系统的全面推广运用，提高精细化管理水平。
(八)切实加强领导、加大督导检查和奖罚力度。要进一步健全领导负责制。各单位要建立健全精细化管理工作的领导机构，总经理要全面负责本单位精细化管理工作；各分管领导要集中精力抓好各项制度的建立完善、重点工作的指导检查和督办；各级党政工团要积极支持和配合抓好精细化管理工作的宣传教育。各级审计部门要加大对各单位和工程项目的工作力度，为推行精细化管理提供真实可靠的评价依据。各级纪检监察部门，要强化对开展精细化管理工作的监督检查、督查督办考核，加大问责追究力度，切实提高企业执行力。要认真探索总结工程项目精细化管理的经验，适时召开现场会进行交流推广，大力表彰先进单位和个人，及时研究和解决工作推进中存在的问题，不断推动工程项目精细化管理的全面提升。
（一）要深刻认识工程项目精细化管理是企业科学管理的精髓。精细化管理是现代企业管理发展的必然趋势，是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企业生产经营实行有效管控的现代管理方式，是企业科学管理的精髓。全面推行工程项目精细化管理，就是要对“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升。这是企业深化改革和管理创新的关键所在，也是企业当前和今后一个时期的重大任务。
（二）要深刻认识推行工程项目精细化管理是提高经济效益的根本举措。全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；就是要突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。
（三）要深刻认识推行工程项目精细化管理是抓住新一轮发展机遇的重要基础。当前，企业正处于新的重要发展机遇期。近期，国务院决定将今年铁路固定资产投资的规模由6300亿元调整为8000亿元，铁路总公司今年计划新开工项目64个，投资规模13549亿元。同时，国内城轨交通、水利水电、市政环保、城镇化建设等领域的发展也方兴未艾，国家简政放权，进一步调动了地方政府基础设施建设的积极性。因此，我们必须要紧紧抓住这次难得的机遇，提升管理，固本强基，通过抓好现场来赢得市场，通过工程项目管理创新，充分释放企业生产力，全面改善企业发展质量和经济效益，做实筑牢企业的发展根基。
（四）要深刻认识推行工程项目精细化管理是应对建筑行业激烈竞争的迫切要求。十多年来，中国中铁在国内建筑行业始终保持着领先地位，这是我们企业最大的市场竞争优势。然而，近年来，我们的发展速度和质量与行业先进企业，已经出现了明显的差距。因此，全面推行工程项目精细化管理，提高企业发展质量和经济效益，直接关系到企业生存和发展。
（五）要深刻认识全面推行工程项目精细化管理的艰巨性和复杂性。目前，在一些单位的领导干部和管理人员中，对推行工程项目精细化管理存在着一些主客观方面的障碍。但我们必须要认识到，全面推行工程项目精细化管理势在必行，早一天、快一点推行就会为我们企业发展争取主动，不推行或者晚推行，都会给企业当前和今后的发展带来严重的影响。
二、关于全面推行工程项目精细化管理所作的准备工作(略)
三、以加强工程项目成本管理为突破口，推动工程项目精细化管理的不断深入
（一）加快推进工程项目精细化管理制度体系建设。加强制度建设是开展精细管理工作的前提。股份公司在制定的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核指导意见、施工项目投标评审管理指导意见等制度的基础上，还将研究制定项目经理管理办法、劳务队伍组织化建设管理指导意见等办法，构成工程项目精细化管理基本制度体系。各二级公司要结合本单位实际，加快制定构成工程项目精细化管理的基本规则。
（二）建立健全企业精细化管理组织架构。建立上下一致的精细化管理组织架构是开展精细化管理重要保证。特别是成本管理部门，在精细化管理组织架构中处于重要地位。全公司必须要按照股份公司的要求，尽快建立健全二、三级企业和项目经理部四级对口成本管理部门，确保企业每一个层级实现精细化管理的全面覆盖、无缝衔接。
（三）全面开展工程项目精细化管理的大宣贯和大培训。全面推行工程项目精细化管理就必须要解放思想、转变观念。全公司各级组织要立即行动，全面开展工程项目精细化管理的大宣贯、大培训活动，切实把广大干部员工的思想统一到股份公司的决策上来，为全面推行工程项目精细化管理奠定强大思想基础。
（四）加快推进工程项目精细化管理的组织实施。
一是要全面推行项目标前评审决策制度。各单位对今后各类投标项目严格履行标前调研测算、效益评估、业主履约能力等方面的评估，实行集体决策。严禁违规参与项目投标，加强投标风险管控，提高订单质量。
二是要全面加强工程项目成本测算。今后，对每一个中标项目，法人单位都必须组成以分管成本管理的副总经理、总会计师带队的工作组进行全面施工调查，核定工程项目部现场管理费，制定分部分项工程责任成本预算，提出明确的管控指标，作为工程项目经济责任承包的依据。
三是要全面落实工程项目经济责任承包，严格奖惩兑现。今后，各单位必须要按照股份公司制定的项目经济责任承包规范文本和项目管理策划书，进一步细化项目部的各项管理指标、考核及奖罚标准，与项目经理签订《项目部经济承包责任书》，加大奖罚力度。股份公司已经做出规定，今后将对项目部班子成员实行年度绩效考核和期末绩效考核相结合的期薪管理分配制度，按照基本薪酬、年度绩效薪酬加超额利润奖励或全额风险抵押奖励、模拟股权分配收益等三种模式进行考核兑现。
四是要全面加强工程项目后台管控。首先，要强化财务集中结算和资金集中支付，通过以股份公司工程项目成本管理系统软件为基础，以资金支付为卡控手段，倒逼责任成本等精细化管理的各项要求的落实；其次，要切实管好管住分部分项责任成本预算，严格控制项目工程分包和劳务分包限价和结算；第三，要全面推行项目物资集中采购配送、设备集中采购和租赁管理，堵住物资消耗和设备使用的管理漏洞；第四，要加强对二次经营的集中管控，加大对工程项目的设计变更、调概索赔和工程清算的力度，确保项目合理收益。同时，要对工程项目的前期控制、施工组织设计、技术工艺、安全质量环保、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程实行全过程管控，加强督导检查，增强法人单位对项目的控制力和项目部对企业各项指令的执行力。
（五）加快推进职业项目经理队伍建设。建立市场化的各类人才培养使用发展机制，是推进工程项目精细化管理的重要条件。首先是要制定职业项目经理队伍建设的制度办法，引导项目经理走职业化的发展道路。同时，股份公司已经制定了按照项目经理所承担工程项目的年度经营绩效指标完成情况，核定年度绩效薪酬；按照工程项目期末绩效考核，确定超额利润奖励标准。各单位要认真落实股份公司提出的各项规定，积极探索职业项目经理的培养使用的新机制和新途径，推动职业项目经理队伍建设。
（六）加强对劳务队伍和劳务人员的管理。今后，各单位要进一步健全完善企业合格劳务分包供方名录，按照核心型、紧密型、普通型实行分类管理。股份公司将每年、各单位要每半年集中发布一次年审不合格劳务队伍“黑名单”，对列入不合格的外部劳务队伍，股份公司所属各单位三年内一律不得使用。要统一规划劳务基地的建设，与地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训，表现优秀的按照一定比例转录为企业正式员工。此外，股份公司还要研究出台建立作业层实体的指导意见，由具备能力的企业内部员工牵头，组建以专业分包为特征，以企业员工出资入股、企业参股、引入社会资金参股的股份制作业层实体，参与企业内部市场竞争，承担工程项目专业化分包任务。
（七）全面推广应用中国中铁工程项目成本管理信息系统。推动工程项目成本管理信息化建设，是加强工程项目精细化管理的重要措施。各单位必须全面推行四局正在使用的成本管理软件，明年底，在股份公司项目成本管理信息系统改造升级完成后，全公司所有单位都必须统一推行实施，保证每一个层级，直至项目部都要达到熟练应用的程度，通过信息系统的全面推广运用，提高精细化管理水平。
(八)切实加强领导、加大督导检查和奖罚力度。要进一步健全领导负责制。各单位要建立健全精细化管理工作的领导机构，总经理要全面负责本单位精细化管理工作；各分管领导要集中精力抓好各项制度的建立完善、重点工作的指导检查和督办；各级党政工团要积极支持和配合抓好精细化管理工作的宣传教育。各级审计部门要加大对各单位和工程项目的工作力度，为推行精细化管理提供真实可靠的评价依据。各级纪检监察部门，要强化对开展精细化管理工作的监督检查、督查督办考核，加大问责追究力度，切实提高企业执行力。要认真探索总结工程项目精细化管理的经验，适时召开现场会进行交流推广，大力表彰先进单位和个人，及时研究和解决工作推进中存在的问题，不断推动工程项目精细化管理的全面提升。