A1版：集团新闻
市场与服务齐头并进
——二公司专业化分公司运作经验解析
刊发日期：2014-06-18 阅读次数： 作者：
通讯员许光明丁钰凤 随着市场经济下企业管理模式的转变，社会分工的不断精细化，走专业化发展道路已成为企业提升质量、突显效益的优势所在。近年来，二公司按照专业化运作、集约化管理的思路，强力推行专业化分公司建设管理和资产经营责任制的落实，立足内部，放眼市场，强化服务保障，健全规章制度，完善考核机制，实现了专业化分公司的效益最大化，确保了资产的保值增值。
明确发展方向
剖析制约专业化发展瓶颈。早在上世纪80年代末，公司相继组建了混凝土搅拌站、机械厂、租赁站等，但由于“摸着石头过河”，专业化发展道路漫长而曲折。直到2011年后，二公司召开多次专题会议，深刻剖析制约专业化发展瓶颈：一是思想认识不到位，体制机制建设不新；二是人力、设备、生产等资源集约管控不够；三是深化推进力度不足，专业化优势难以显现。
不断探索专业化发展模式。2012年，公司成立了专业化分公司管理推进领导小组，从队伍建设、管理制度、专业化要素集中管控等方面进行了研究，决定在原有伍铁混凝土、钢结构、机电分公司的基础上，新成立物资、试验检测和测绘分公司。同时，按照专业性质把伍铁混凝土、钢结构、机电分公司定位为生产型分公司，把物资、试验检测、测绘分公司定位为服务型分公司。
准确定位专业化发展方向。公司给专业化分公司的总体定位是“立足内部夯基础，专业构建增实力，市场运作促发展，集中管控上水平”。根据专业分工的不同，从“专”和“精”上进行了不同的发展定位：伍铁公司由单一人机费承包向工料机费全承包发展，由上海商品混凝土市场向多城市商品混凝土市场发展；钢结构分公司由单一钢构制造加工向租赁和运架发展，由内部市场向外部市场拓展；机电分公司由单一设备租赁向桥梁桩基和路基土石方及隧道出碴等实体承包发展；物资分公司由单一集中采购供应向料具经租发展；试验检测分公司争取获得公路试验检测乙级资质，测绘分公司争取获得工程测量乙级资质，为所有项目做好技术服务的同时走向市场。
做到“四个到位”
专业化分公司作为公司具有管理和服务职能的常设二级机构，公司通过“四个到位”，加快了专业化分公司建设的步伐。
职责明确到位。分公司根据各专业性质，配齐领导班子，进行人员归口管理。本部机构设部室,根据业务需要派驻现场组建站（队、室）。分公司本部主要职责是落实二公司资产经营责任；统一调度管理人员，组建分公司派驻现场的站（队、室）；对分公司站（队、室）进行内部承包考核等。站（队、室）主要负责现场服务和日常具体工作的落实。
制度完善到位。公司层面针对专业化分公司出台了系列管理办法和奖惩激励机制，从领导班子薪酬、绩效考核、考核兑现、风险抵押方面做出规定，明确责权利关系；各专业化分公司从自身发展需要，进一步细化内部管理制度，强化自身制度建设。
阵地建设到位。各专业化分公司按照“无阵地的建阵地、有阵地的上水平，阵地建好抓规范”的要求，对不在二公司机关本部的伍铁、钢结构、机电三个分公司驻地的会议室、活动室、党群宣传橱窗等阵地进行了整体规划，实现了亮化、绿化、美化的“三化”目标，积极营造阵地文化的深厚氛围。
现场管服到位。狠抓设备管、用、养、修等关键环节，充分提高设备完好率和利用率；经常开展设备安全教育，严禁违章操作和设备带病运行，实现生产安全；强化现场服务，每月由项目部对站（队、室）当月的服务情况做出综合评价，若对现场服务质量评价不满意，由二公司领导率相关部门和分公司主要领导现场调查，现场督促整改，确保施工需要。实行“五个统一”
为了不断提升现场服务保障水平和市场竞争力，充分发挥专业化分公司的整体优势，实现公司效益最大化,公司通过优化资源，集约管控，专业互补，实现了“五个统一”。
统一劳务引进。专业化分公司作业层人员中劳务工占70%以上，主要来源有三种：一是每年局统招的高职院校及中专技校生，主要为试验、测量人员；二是通过社会招聘的熟练工，主要为机械设备操作人员、修理工等；三是通过地方劳务公司派遣的技工，(下转四版）
(上接一版)如电焊工、打磨工等。所有劳务工均实行“五同”管理，被评为“岗位能手”等各类先进和表现突出的骨干转为合同制员工并签订固定期限劳动合同，使这些劳务工对企业有了认同感和责任感。
统一任务分配。公司对生产型和服务型分公司任务分配不同。伍铁、钢结构、机电生产型分公司，由公司直接明确施工生产或加工任务；试验检测、测绘分公司提供技术服务，物资分公司提供物资采购供应和料具租赁业务。目前，二公司在建项目30个，伍铁公司管理覆盖了17个，机电分公司管理覆盖了13个，物资分公司管理覆盖了22个，钢结构分公司管理覆盖了25个，试验检测、测绘分公司管理覆盖了全部。
统一设备管理。公司对各类设备实行“集中经营、集中采购、集中配送、集中保养维修”的“四项集中”管理原则。在设备采购方面，喷射机、挖掘机等大型施工机械设备均由公司集中采购，由专业化分公司管理使用；2000～50000元的小型机械，由专业化分公司自购并管理。同时，健全了固定资产台帐，完善了定人定机操作，把设备使用维修记录、运行情况、故障过程、定期检修等情况如实归入技术档案备查,实现了设备数据管理自动化。
统一考核兑现。二公司与专业化分公司每年签订经营承包责任合同，按预发基本薪金和年度绩效考核兑现。绩效考核指标根据各专业化分公司的特点有所不同和侧重，其中伍铁混凝土、钢结构、机电分公司主要考核设备集中管控率、安全质量、利润率、预算执行率，测绘、试验检测分公司主要考核设备集中管控率、工程质量、预算执行率、管理覆盖率、服务质量，物资分公司主要考核采供覆盖率、集中招标采购率、厂家直采率、料具管理租赁、预算执行率、服务质量。2013年，二公司对专业化分公司进行年度绩效考核，共兑现奖励116.66万元。
统一财务结算。一是全面实行财务集中核算、资金集中管控。伍铁公司因远离衡阳而单设了财务部，其余五个分公司均由二公司财务部下设结算中心统一办理。二是专业化分公司均按照市场化由公司统一定价、统一控制，解决了合同签订的合理性。三是全面按资金决算制把关，完善AB账户管理体系，明确公司资金管理的主体地位，提高资金的使用率。
实现“四个提升”
资产管理实现全面提升。一是提高了设备的完好率、利用率。专业化分公司在用设备完好率均在90%以上，平均利用率在85%以上。二是延长了设备的经济技术寿命，部分使用年限超期的设备因保养得好，还在正常运转。三是实现了资产的保值增值。公司总资产自2010年到2013年，涨幅达到33.7%。
专业效益实现全面提升。伍铁公司混凝土完成任务从2009年的99万立方增至2013年的115万立方,利润增长0.72倍。钢结构制作从开始每年只能完成1000吨增长到完成6000吨，五年累计完成钢结构制作任务2万余吨。物资分公司自成立以来集中采购率达到91%，仅2012年就节约成本2940万元。试验检测分公司提拱技术服务，在杭长、承赤、唐津、京石8标等工程建设中，均取得了全线第一家实验室通过的好成绩，为公司树立了良好外部形象。测绘分公司成立以来对外承揽4项测绘任务，迈出了开拓外部市场的第一步。
项目施工管理实现全面提升。专业化分公司在公司急难险重工程施工中发挥了主力军作用。南宁铁路枢纽土石方量任务大，机电分公司关键时候冲锋在前，组建了自建型工班，承包了路基土石方施工任务，实现了单月完成推平、碾压22万方的好成绩，确保了节点工期的实现。钢结构分公司优质的产品、高效的加工速度和热情的现场服务，赢得了各项目的信赖，2013年西成加工车间一举承揽了五局整个标段15000吨的钢结构加工任务，实现了标段集约加工管理目标，业主多次组团观摩和经验推广。伍铁公司的建站速度和搅拌站高标准验收已成为二公司各个项目进场的“第一张名片”，为项目获得质量免检和创建优质工程奠定了基础。
队伍素质实现全面提升。一是通过专业化分公司的建设，广大管理人员的管控能力、业务能力和成本意识均得到加强。近两年，22名同志职务得到了晋升。二是通过实施“请进来、走出去”常态化教育培训，专业化分公司241名作业人员，共有50名取得了特殊工种作业证、16名获得技师和高级技师称号。伍铁公司举办了拌合楼操作手培训班4期，其中集中培训待岗女职工45人，解决了女职工择业就业难的问题。机电和钢结构分公司分别举办了钻机操作手、架桥机操作手培训班，21名职工顺利上岗作业。
明确发展方向
剖析制约专业化发展瓶颈。早在上世纪80年代末，公司相继组建了混凝土搅拌站、机械厂、租赁站等，但由于“摸着石头过河”，专业化发展道路漫长而曲折。直到2011年后，二公司召开多次专题会议，深刻剖析制约专业化发展瓶颈：一是思想认识不到位，体制机制建设不新；二是人力、设备、生产等资源集约管控不够；三是深化推进力度不足，专业化优势难以显现。
不断探索专业化发展模式。2012年，公司成立了专业化分公司管理推进领导小组，从队伍建设、管理制度、专业化要素集中管控等方面进行了研究，决定在原有伍铁混凝土、钢结构、机电分公司的基础上，新成立物资、试验检测和测绘分公司。同时，按照专业性质把伍铁混凝土、钢结构、机电分公司定位为生产型分公司，把物资、试验检测、测绘分公司定位为服务型分公司。
准确定位专业化发展方向。公司给专业化分公司的总体定位是“立足内部夯基础，专业构建增实力，市场运作促发展，集中管控上水平”。根据专业分工的不同，从“专”和“精”上进行了不同的发展定位：伍铁公司由单一人机费承包向工料机费全承包发展，由上海商品混凝土市场向多城市商品混凝土市场发展；钢结构分公司由单一钢构制造加工向租赁和运架发展，由内部市场向外部市场拓展；机电分公司由单一设备租赁向桥梁桩基和路基土石方及隧道出碴等实体承包发展；物资分公司由单一集中采购供应向料具经租发展；试验检测分公司争取获得公路试验检测乙级资质，测绘分公司争取获得工程测量乙级资质，为所有项目做好技术服务的同时走向市场。
做到“四个到位”
专业化分公司作为公司具有管理和服务职能的常设二级机构，公司通过“四个到位”，加快了专业化分公司建设的步伐。
职责明确到位。分公司根据各专业性质，配齐领导班子，进行人员归口管理。本部机构设部室,根据业务需要派驻现场组建站（队、室）。分公司本部主要职责是落实二公司资产经营责任；统一调度管理人员，组建分公司派驻现场的站（队、室）；对分公司站（队、室）进行内部承包考核等。站（队、室）主要负责现场服务和日常具体工作的落实。
制度完善到位。公司层面针对专业化分公司出台了系列管理办法和奖惩激励机制，从领导班子薪酬、绩效考核、考核兑现、风险抵押方面做出规定，明确责权利关系；各专业化分公司从自身发展需要，进一步细化内部管理制度，强化自身制度建设。
阵地建设到位。各专业化分公司按照“无阵地的建阵地、有阵地的上水平，阵地建好抓规范”的要求，对不在二公司机关本部的伍铁、钢结构、机电三个分公司驻地的会议室、活动室、党群宣传橱窗等阵地进行了整体规划，实现了亮化、绿化、美化的“三化”目标，积极营造阵地文化的深厚氛围。
现场管服到位。狠抓设备管、用、养、修等关键环节，充分提高设备完好率和利用率；经常开展设备安全教育，严禁违章操作和设备带病运行，实现生产安全；强化现场服务，每月由项目部对站（队、室）当月的服务情况做出综合评价，若对现场服务质量评价不满意，由二公司领导率相关部门和分公司主要领导现场调查，现场督促整改，确保施工需要。实行“五个统一”
为了不断提升现场服务保障水平和市场竞争力，充分发挥专业化分公司的整体优势，实现公司效益最大化,公司通过优化资源，集约管控，专业互补，实现了“五个统一”。
统一劳务引进。专业化分公司作业层人员中劳务工占70%以上，主要来源有三种：一是每年局统招的高职院校及中专技校生，主要为试验、测量人员；二是通过社会招聘的熟练工，主要为机械设备操作人员、修理工等；三是通过地方劳务公司派遣的技工，(下转四版）
(上接一版)如电焊工、打磨工等。所有劳务工均实行“五同”管理，被评为“岗位能手”等各类先进和表现突出的骨干转为合同制员工并签订固定期限劳动合同，使这些劳务工对企业有了认同感和责任感。
统一任务分配。公司对生产型和服务型分公司任务分配不同。伍铁、钢结构、机电生产型分公司，由公司直接明确施工生产或加工任务；试验检测、测绘分公司提供技术服务，物资分公司提供物资采购供应和料具租赁业务。目前，二公司在建项目30个，伍铁公司管理覆盖了17个，机电分公司管理覆盖了13个，物资分公司管理覆盖了22个，钢结构分公司管理覆盖了25个，试验检测、测绘分公司管理覆盖了全部。
统一设备管理。公司对各类设备实行“集中经营、集中采购、集中配送、集中保养维修”的“四项集中”管理原则。在设备采购方面，喷射机、挖掘机等大型施工机械设备均由公司集中采购，由专业化分公司管理使用；2000～50000元的小型机械，由专业化分公司自购并管理。同时，健全了固定资产台帐，完善了定人定机操作，把设备使用维修记录、运行情况、故障过程、定期检修等情况如实归入技术档案备查,实现了设备数据管理自动化。
统一考核兑现。二公司与专业化分公司每年签订经营承包责任合同，按预发基本薪金和年度绩效考核兑现。绩效考核指标根据各专业化分公司的特点有所不同和侧重，其中伍铁混凝土、钢结构、机电分公司主要考核设备集中管控率、安全质量、利润率、预算执行率，测绘、试验检测分公司主要考核设备集中管控率、工程质量、预算执行率、管理覆盖率、服务质量，物资分公司主要考核采供覆盖率、集中招标采购率、厂家直采率、料具管理租赁、预算执行率、服务质量。2013年，二公司对专业化分公司进行年度绩效考核，共兑现奖励116.66万元。
统一财务结算。一是全面实行财务集中核算、资金集中管控。伍铁公司因远离衡阳而单设了财务部，其余五个分公司均由二公司财务部下设结算中心统一办理。二是专业化分公司均按照市场化由公司统一定价、统一控制，解决了合同签订的合理性。三是全面按资金决算制把关，完善AB账户管理体系，明确公司资金管理的主体地位，提高资金的使用率。
实现“四个提升”
资产管理实现全面提升。一是提高了设备的完好率、利用率。专业化分公司在用设备完好率均在90%以上，平均利用率在85%以上。二是延长了设备的经济技术寿命，部分使用年限超期的设备因保养得好，还在正常运转。三是实现了资产的保值增值。公司总资产自2010年到2013年，涨幅达到33.7%。
专业效益实现全面提升。伍铁公司混凝土完成任务从2009年的99万立方增至2013年的115万立方,利润增长0.72倍。钢结构制作从开始每年只能完成1000吨增长到完成6000吨，五年累计完成钢结构制作任务2万余吨。物资分公司自成立以来集中采购率达到91%，仅2012年就节约成本2940万元。试验检测分公司提拱技术服务，在杭长、承赤、唐津、京石8标等工程建设中，均取得了全线第一家实验室通过的好成绩，为公司树立了良好外部形象。测绘分公司成立以来对外承揽4项测绘任务，迈出了开拓外部市场的第一步。
项目施工管理实现全面提升。专业化分公司在公司急难险重工程施工中发挥了主力军作用。南宁铁路枢纽土石方量任务大，机电分公司关键时候冲锋在前，组建了自建型工班，承包了路基土石方施工任务，实现了单月完成推平、碾压22万方的好成绩，确保了节点工期的实现。钢结构分公司优质的产品、高效的加工速度和热情的现场服务，赢得了各项目的信赖，2013年西成加工车间一举承揽了五局整个标段15000吨的钢结构加工任务，实现了标段集约加工管理目标，业主多次组团观摩和经验推广。伍铁公司的建站速度和搅拌站高标准验收已成为二公司各个项目进场的“第一张名片”，为项目获得质量免检和创建优质工程奠定了基础。
队伍素质实现全面提升。一是通过专业化分公司的建设，广大管理人员的管控能力、业务能力和成本意识均得到加强。近两年，22名同志职务得到了晋升。二是通过实施“请进来、走出去”常态化教育培训，专业化分公司241名作业人员，共有50名取得了特殊工种作业证、16名获得技师和高级技师称号。伍铁公司举办了拌合楼操作手培训班4期，其中集中培训待岗女职工45人，解决了女职工择业就业难的问题。机电和钢结构分公司分别举办了钻机操作手、架桥机操作手培训班，21名职工顺利上岗作业。