A4版：文艺副刊
插上效益与信用腾飞的双翅
——局西成六标项目管理述评
刊发日期：2014-04-02 阅读次数： 作者：
记者黄德义通讯员李维康何建军 “高起点谋划，高标准实施项目管理，高质量促进项目收效，高效率夺取形象进度第一。”
四个“高”字神采飞扬，体现了局西成六标项目部这个团队的竞争意识。达成通途在“管理”。
“节奏更快，标准更高，信用更好，效益更优。”
四个“更”字元气充沛，体现了局西成六标管理者的宏大气魄。终极目标在“效益”。
局西成客专六标项目部经理田波，在项目部进场之初就牢牢抓住四个字：“管理、效益”。他认为，一个项目如果没有科学的管理就没有最大化效益；反过来，如果项目没有获得最大化效益，这个项目的管理就一败涂地。因此，田波坚定地说，西成六标项目部必须向管理要效益。
项目党工委书记邱伟说得更具体：“我们项目部以施组为纲，通过管理创新达到最佳效益。”
西成六标项目一年来所取得的成绩无不印证着项目管理者的决策是正确的。
近几年来，我局实行精细化管理，继而在项目实行标准化管理和集约化管理，目的就是要获取最大化效益。只有这样，我局成为中国中铁领军企业的梦想才会实现。
“强化管理提效益、深化改革转机制”，这是今年“两会”工作报告中强调的突出抓好的中心工作。其内在逻辑就是把强化管理作为提升效益的先决条件，把深化改革作为转换机制的根本出路。这意味着，强大的经济实力是企业快速发展的“能源”，也意味着开采“能源”的基层项目部必须在管理上有一个新的飞跃。
西成六标项目一年来所取得的成绩无不印证着局领导层的高端决策是英明的。
向超前管理要效益创信用
预则立，不预则废。
“预”字的深刻内涵在项目管理中就是超前谋划。有了超前谋划，各层次的管理者心明眼亮、路有方向；各岗位员工职责分明、干有标准；各项工程建设环环相扣、有序推进。项目的一切工作尽在掌控之中。
超前谋划体现在管理目标上，其精髓在于它的前瞻性，站在一个管理高度规划发展远景。
以田波为首的项目部领导班子，把终极管理定位在助推五局成为中国中铁领军企业的目标上，严格按照业主要求，根据六标管段工程特点，制定了“工期可控、质量达标、施工安全、管理创新”这样一个植根于工程特点、符合于业主要求、固化于员工心中的项目管理理念。这个管理理念就是一面开路大纛，促使西成六标在短时间内取得优良成绩，而这一切成绩都在预期之中，可控之中。
超前谋划体现在施工组织上，其核心在于它的科学性。
西成六标在五局所有在建项目中，桥梁工程的比例可以说是最高的。桥梁总长占了线路总长的70.5%，剩下的就是两座隧道、两座车站和路基工程，以及箱梁和轨枕的预制任务。西成六标项目部管理者基于这个工程特点，根据参建单位二公司、成都工程公司、路桥公司、六公司和建筑公司各自的施工特长，从大规划上作了科学合理的任务划分。二公司除精于桥梁建设，还有较丰富的隧道施工经验，所以把管段内仅有的两座隧道交由二公司施工，成都工程公司和路桥公司则主要承担桥梁、路基和车站工程。六公司制梁经验丰富，洋县制梁场交由该公司建设并预制箱梁。建筑公司擅长生产轨枕，轨枕生产任务交由该公司承担。
这个根据五家公司的施工特长而拟定的施组大规划，在后来的施工生产中证明无疑是正确的。各参建单位严格按施工组织计划配置机械设备和人力资源，快速展开施工，忙而不乱，有序推进。施工至今没有出现过机械设备闲置和资源不足的现象，极大地提高了劳动生产率。2013年，项目部完成建安产值73300万元，为局年度45000万元的162.3%，为业主西成公司年度55000万元的132.7%。全面完成了局和业主的计划。
超前谋划体现在战略决策上，其灵魂在于它的竞争性。
今年局“两会”工作报告中，着力强调项目要推进创先创优，提升企业品牌影响力。局总经理张回家、董事长张润文和局党委书记徐中义在项目检查指导工作时，也多次提出项目要多创品牌、打造典范项目，提升信用评价名次，以此拓展市场。
西成六标项目部的管理者对此体会最深，他们一进场就提起精气神，喊出了“高起点谋划、高标准实施项目管理、高质量促进项目收效、高效率夺取形象进度第一”的口号，快速进场、快速临建、快速施工、快速推进，勇争全线第一。经过一年的奋勇拼搏，项目部从2013年1月进场开工建设到11月，9个月中就在全线14家建设单位中勇夺5个第一——第一个通过钢筋加工场验收、第一个通过架子队验收、第一个通过标准化建设验收、第一个通过梁场认证、第一个架设箱梁。两个月荣获全线“五比五创”劳动竞赛第一名，连续三个月投资计划完成排名全线第一。六获业主“绿单”奖励，实现全年无一安全质量事故。
开工仅一个多月，西成六标项目部就获得了业主高度评价：“工作扎实，施工组织和管理到位，建设速度快”。项目开工之初，西成六标项目部就有一个定位：安全质量要树形象、塑品牌，以样板引路。
(下转四版)
本版编辑黄德义
(上接一版)他们规划在全线树立六个样板———钢结构加工中心、制梁场、城固车站、洋县车站、隧道、溢水河大桥。其中，已建成投产的钢结构加工中心被业主称赞为陕西境内最好的，成为业主的观摩示范点；洋县制梁场一次性通过国家级箱梁产品生产许可审查认证，被列为全线标准化建设示范点，业主说，西成线所有制梁场都要按照洋县制梁场的标准建设。6号钢筋加工厂也被业主称为西成客专各施工单位进场以来验收结果最好的钢筋加工厂。
2013年10月，局总工程师陈德斌检查西成六标项目工作时称赞：“西成六标进场快，开工快，进度快，标准高，亮点多，形象好，展示出五局国有企业的良好形象，为局争得了荣誉。”参加前期筹划的局副总经理房晓军在项目部检查工作时说：“这是一个让人放心的项目。”局副总经理兼川渝片区指挥长蒲青松也充分肯定西成六标项目部整体推进速度快，各项工作均有序开展。
向集约化管理要效益创信用
一个企业，取得的效益越大，发展前景就越广阔。
集约化管理作为我局的创效途径，已经实施了近三年，使我局的生产经营工作一年一个新台阶。
西成六标项目部一进场就以深化集约化管理为工作思路，全面落实集约化管理要求，效果十分明显。
一年来，他们强力推进钢结构集中加工，制定了钢结构集中加工管理办法。他们结合管段内桥、隧工程比重大，各类模板、挂篮、台车钢结构件需求量大的实际，在一工区设置钢结构加工中心，全面负责各工区钢结构件的集中加工，供应全线。它的优点是：平衡了市场的钢模售价，降低了成本；按工程进度控制模板生产量，并跨工区调配使用，减少投入，提高效益；统一售后服务，提供了更及时更优质的服务，使施工生产有序推进。为此，钢结构加工中心被业主定为西成、西兰、宝兰三条客专线的观摩示范点。
一年来，他们全面落实经济承包责任制，落实经营主体责任。项目部与各工区签订了红线成本预算承包责任书，各工区与架子队、架子队与工班均签订了责任成本承包书，加强过程控制，推动成本管控。同时，他们还规范劳务分包管理，对项目部劳务分包单价进行测算，然后对工区下达指导限价，避免项目效益流失。
一年来，他们强化资金预算和集中管理。项目部每个月根据上月生产计划完成情况和本月生产计划以及资金到位情况，综合考虑给各工区授予合理的资金使用额度。这种资金集中管控的办法已初显成效，一是强化了全面预算管理；二是避免了资金超付现象；三是加强了局项目部对各工区的资金使用情况的管控，资金使用更为合理；四是减少了局对项目部的资金支持；五是资金流动去向笔笔清楚，避免了项目资金的流失，项目生产经营成本大幅降低，资金保障能力显著增强。如今，西成六标已成为全局第一家局统筹资金管控试点单位。
一年来，他们加强物资集中采购力度，提高了物资集中采购的总量和质量。对建筑钢材、外加剂、水泥、粉煤灰、锚具、土工材料等物资集中招标采购，声测管、水泥垫块等物资实行网络竞价采购，重点作好沙石料的统一竞争性谈判采购，统一定价，独立核算，降低采购成本，做到合理调配，资源共享。截至今年3月20日，项目部物资集中采购金额达3.29亿元，参照邻近标段采购价格，节约成本约1550万元。
一年来的实践证明，局西成六标项目部的集约化管理不仅把局的相关要求落实到位，而且还有创意有创新有成效，促进了施工生产，提升了管理水平，改善了经济质量。
向标准化管理要效益创信用
标准化管理是我局实现经济效益和社会效益的重要途径，多年来一直是我局持续稳定和谐发展的“助推力”，已经形成了在全路推广的模式。
而在局西成六标项目，标准化管理已落地、生根、开花，并结出了硕果。
局西成六标项目部经理田波说：“我们一进场就深入推进项目标准化管理，严格按照西成公司提出的‘工作标准严一格，工程质量紧一扣’的建设管理理念，强化施工现场管理，取得了一些成绩，如现场标准化管理、安全质量管理、架子队管理均得到业主的肯定，项目部在全线第二批进场单位中第一个通过业主标准化验收，打出了五局品牌，树立了良好形象。”
“中铁五局对标准化管理的认识程度高、起步早、管理精、工艺先进。”西成客专陕西公司董事长、总经理晋志毅在检查了西成六标项目工作后这样评价。
现场标准化管理声名远扬。
西成六标项目的钢结构加工中心实行标准化建设、标准化生产、工厂化管理，产品质量过硬，服务质量优良，被业主称赞为陕西境内最好的钢结构加工厂，是确保工程质量的示范单位。钢结构加工中心由此成为业主的观摩示范点，多次接受多家铁路建设公司观摩团观摩学习。他们编制的作业指导书、质量检验标准和工作流程控制，被业主作为全线学习掌握的标准。西成客专陕西公司董事长、总经理晋志毅说：“西成公司所属各线所有的钢结构加工厂必须按照中铁五局这个标准来做，只有这样才能保障施工安全和工程质量。”
洋县制梁场严格按照标准化来建设。场区建设做到直观可视、简洁明晰、实用有效。管理实行标准化，编写了实用性很强的作业指导书，使工艺卡控常态化、工人操作规范化，质量安全全程可控。2013年10月，在全线第一家一次性通过国家级箱梁产品生产许可认证。梁场的标准化管理、工厂化生产、制梁工艺多次得到业主的赞许。
6号钢筋加工厂从建设到投产仅用一个月时间，不管是形象宣传、现场布置，还是岗位制度、安全操作都达到了标准化规范要求，成为西成客专第二批进场的施工单位中首家通过验收合格的钢筋加工厂。业主称赞：“6号钢筋加工厂为各施工单位高效快速推进西成客专建设做出了表率。”三个月后，项目部所属的9个钢筋加工厂均一次性通过业主验收，所有加工厂采用统一的工作标准和工作流程，不仅提高了工效，确保钢筋加工质量，还大大降低了生产成本。
西成六标项目共有四个拌和站，严格按照高起点、高标准、严要求进行建设，做到现场管理标准化、规章制度标准化、过程控制标准化，为线下工程提供优质的混凝土。业主认为，拌和站布局合理、设施完善、资料齐全，均同意通过验收。
安全质量标准化管理成为样板。
2013年7月，局安全生产集中检查整治活动西北片区现场推进会在西成六标项目部举行。作为安全质量标准化管理的样板，西成六标项目部在会上作了6个方面的经验交流，管段内的6号钢筋加工厂、溢水河特大桥、洋县制梁场、钢结构加工中心、任家山隧道作为观摩点，供与会人员观摩交流。
那么，他们的安全质量工作有哪些经验值得学习呢？主要特色经验在于他们初步建立了一套详细完备的专业工序、设备和物资安全质量卡控标准和考核办法。
以《工序安全质量卡控考核办法》为例，这个考核办法分为桥涵、路基、隧道三类，卡控工序作业要点和标准有200多个，把所有工序都包含在内。标准要求十分准确、严格、周全，如泥浆池设置一项，要求“泥浆池防护栏必须采用直径48钢管，壁厚3-3.5毫米，采用双横杆防护栏，立杆间距不大于3米，打入地面深度不小于50厘米，距基坑边缘不小于50厘米；设‘泥浆池危险请勿靠近’安全警示牌。”
项目部把这个考核办法制作成《工序安全质量卡控表》，印发各工区、架子队、工班负责人手里对照检查，把检查情况如实记录，并签字认证，而且所有的检查都必须拍照或录像，一旦出现问题，严格执行责任追究制进行处罚、限期整改，整改不到位决不进入下道工序作业。
各工区在执行项目部的安全质量制度的同时，都根据自己的实际情况建立各具特色的管理办法。比如一工区给农民工发放《一线工人必读》手册，制作安全扑克和施工漫画手册，以农民工喜闻乐见的形势宣传安全质量知识，入脑入心。二工区实行全方位的“一岗双责”，工区和架子队的所有岗位、所有人员在进场时都郑重签认自己的安全生产职责，确保熟知岗位的安全职责，实现人人都是责任主体的良好工作格局。三工区在隐患排查工作上发挥“三个作用”(工区督导作用、安质部门的推动作用和项目全员的监督作用)、坚持“三个结合”(与管理重点环节、日常监督、新技术新工艺相结合)、落实“三个制度”(隐患报告制、整改承诺制、整改督办制)，把安全质量隐患消灭在萌芽中。
正是这种一竿子插到岗位、工序和个人头上的安全质量管理办法，使西成六标项目部的安全质量工作有标准、有特色、有成效，开工至今，没有发生一起安全质量事故，成为局西北片区的标杆。
架子队标准化管理重点突出。
西成六标项目部按桥梁、隧道、路基和铺架工程设置14个专业架子队，所有架子队都严格按照局制定的架子队标准化建设要求整章建制，统一标准，统一管理。对于架子队的管理，项目部除了抓质量安全，指导架子队搞好日常管理外，重点抓经济活动分析，强化责任成本控制。
他们明确了成本管理体系。在架子队建立了以队长、技术主管、核算员为核心的责任成本管理机构，制定了以工、料、机为主要核算单元的责任成本检查考核制度，实行全员、全方位、全过程的责任成本控制体系。
他们建立成本管控机制。架子队领导班子成员向工区缴纳成本控制风险抵押金，实行作业工班工费与材料费、机械费、工序质量挂钩，提高了参建人员的成本控制意识。
他们加强生产过程成本控制。架子队按照承包合同内容，对各个工班的成本消耗逐一进行分析，及时发现偏差，制定控制措施，督促作业工班在生产过程中落实好成本控制。通过强化生产成本管理，有效降低了现场直接生产成本，提升了项目效益。
各工区架子队在项目部的指导下，也制定了架子队内部考核细则，每月进行一次经济指标考核，并与经济责任承包挂钩进行奖罚。
就目前情况看，项目部的标准化管理重在提高全员的整体素质，落脚在控制成本、提高经济效益和社会效益上，已经取得了初步成效，质量安全和工期进度可控，生产能力和生产效率有效提高，得到了业主的信任和赞赏。
向团队管理要效益创信用
西成六标项目划分为六大工程管理区域——一、二、三工区和制梁场、轨枕厂、铺架工区，分别由二公司、成都工程公司、路桥公司、六公司、建筑公司、机电公司承担桥梁、隧道、路基、车站、制梁、制板和架梁任务。
参建单位多、队伍多、人员多，如何提高管理效率？
项目经理田波高度概括为一句话：“团队作用很重要!”
这不只是经验之谈，更是管理精髓。
我局每一个大项目建设，都要设置指挥部，指挥部的职能就是如何把参建单位拧成一股绳，团结一心、多快好省、优质高效地完成建设任务，为企业的发展挣得最大效益。因而作为最大程度地整合各方力量、发挥各自的优势、完成既定目标的团队精神就无比重要。
西成六标项目部用“工期可控、质量达标、施工安全、管理创新”的管理理念来统一认识，用“节奏更快，标准更高，信用更好，效益更优”的管理目标指引方向，用“高起点谋划，高标准实施项目管理，高质量促进项目收效，高效率夺取形象进度第一”的项目精神来统帅全局，从而形成了以项目部为决策中心、各工区为执行层、各架子队为操作层的建设团队。在项目部的统一指挥下，全体参建员工在这个团队中发挥着各自的作用，使工程建设在优质高效中稳步推进。
快速进场，开局谋划起点高。西成六标项目部自2013年3月1日进场后，提出“快速进场、快速推进”的工作指导方针，各工区迅速行动，按照标准化管理要求进行安摊建点、整章建制等筹备工作。进场不到1个月，项目部及所属各单位完成了驻地建设，管段内多个工点具备开工条件并陆续开工，成为全线第二批进场单位中最早具备开工条件并形成生产能力的单位。进场快、临建快、起点高，受到各级领导的赞许。
强力推进，征迁工作进展快。在项目部的统一安排下，各单位积极主动开展征地拆迁工作，克服困难，加强沟通，化解纠纷，强力推进，2013年累计完成红线征地76%；累计完成房屋拆迁11%；基本保证了项目各重难点工程的全面有序施工。
强化检查，安全质量显成效。2013年，项目部通过建立健全安全质量管理制度，加强安全质量教育培训，落实安全质量责任制，深入开展质量安全大检查活动，实现全年无一安全质量事故，六次获得业主“绿单”奖励。与此同时，从细节上把好安全质量关，做好了隧道、桥梁承台、墩身的首件评估；优化设计，编制实施性施工组织设计，做好技术交底；充分利用信息化管理平台，做好施工工序各种模块的监控工作，确保工程质量、施工安全可控。
永争第一，关键节点传捷报。各参建单位以“永争第一”的志气和敢于胜利的勇气，施工生产屡创佳绩：4月9日，全线第一个通过钢筋加工场验收；5月6日，全线第一个通过架子队验收；6月29日，全线第一个通过标准化建设验收；10月12日，全线第一个通过梁场认证；11月22日，全线第一个架设箱梁，掀开了西成客专建设新的一页。
科学管理，超额完成年度计划。2013年，在项目部的统筹安排下，各工区精心组织，严格管理，施工生产稳步推进，连续三个月投资计划完成排名全线第一。全年完成建安产值为局年度计划的162.3%，为西成公司年度计划的132.7%。
项目党工委配合行政，按照“围绕中心、融入管理、预防为主、加强监管”的原则，加强精神文明建设，以“集约管理促品质,安全质量争先锋”党内主题活动为抓手，把项目党建工作全面融入施工生产的全过程，发挥着保驾护航的作用。项目党工委坚持活动目标不动摇，号召各工区确保工程质量全线争先、安全环保全线争先、信用评价全线争先、管理水平全线争先、科技创新全线争先、党建工作全线争先，促进了项目整体管理水平的提升，树立了企业的良好形象。2013年，两个月荣获全线“五比五创”劳动竞赛第一名，两个单位被业主评为西成客专先进单位，11人被业主评为先进个人。项目部获得业主2013年下半年施工企业信用评价第一名和百日劳动竞赛优胜单位。
西成六标项目之所以在2013年的各项工作中都取得了令人瞩目的成绩，就是因为各参建单位在项目团队中精诚团结、定位准确、目标明确。这就是团队管理带来的巨大效益。
今年元月，西成六标项目部早早就召开了2014年年度工作会，号召项目参建单位和全体员工“通力协作，乘势而上，全面掀起2014年施工生产大干高潮，切保各项工作目标顺利实现”。我们有理由相信，西成六标项目部在新的一年，目标一定达成，一定会收获更大的效益。
四个“高”字神采飞扬，体现了局西成六标项目部这个团队的竞争意识。达成通途在“管理”。
“节奏更快，标准更高，信用更好，效益更优。”
四个“更”字元气充沛，体现了局西成六标管理者的宏大气魄。终极目标在“效益”。
局西成客专六标项目部经理田波，在项目部进场之初就牢牢抓住四个字：“管理、效益”。他认为，一个项目如果没有科学的管理就没有最大化效益；反过来，如果项目没有获得最大化效益，这个项目的管理就一败涂地。因此，田波坚定地说，西成六标项目部必须向管理要效益。
项目党工委书记邱伟说得更具体：“我们项目部以施组为纲，通过管理创新达到最佳效益。”
西成六标项目一年来所取得的成绩无不印证着项目管理者的决策是正确的。
近几年来，我局实行精细化管理，继而在项目实行标准化管理和集约化管理，目的就是要获取最大化效益。只有这样，我局成为中国中铁领军企业的梦想才会实现。
“强化管理提效益、深化改革转机制”，这是今年“两会”工作报告中强调的突出抓好的中心工作。其内在逻辑就是把强化管理作为提升效益的先决条件，把深化改革作为转换机制的根本出路。这意味着，强大的经济实力是企业快速发展的“能源”，也意味着开采“能源”的基层项目部必须在管理上有一个新的飞跃。
西成六标项目一年来所取得的成绩无不印证着局领导层的高端决策是英明的。
向超前管理要效益创信用
预则立，不预则废。
“预”字的深刻内涵在项目管理中就是超前谋划。有了超前谋划，各层次的管理者心明眼亮、路有方向；各岗位员工职责分明、干有标准；各项工程建设环环相扣、有序推进。项目的一切工作尽在掌控之中。
超前谋划体现在管理目标上，其精髓在于它的前瞻性，站在一个管理高度规划发展远景。
以田波为首的项目部领导班子，把终极管理定位在助推五局成为中国中铁领军企业的目标上，严格按照业主要求，根据六标管段工程特点，制定了“工期可控、质量达标、施工安全、管理创新”这样一个植根于工程特点、符合于业主要求、固化于员工心中的项目管理理念。这个管理理念就是一面开路大纛，促使西成六标在短时间内取得优良成绩，而这一切成绩都在预期之中，可控之中。
超前谋划体现在施工组织上，其核心在于它的科学性。
西成六标在五局所有在建项目中，桥梁工程的比例可以说是最高的。桥梁总长占了线路总长的70.5%，剩下的就是两座隧道、两座车站和路基工程，以及箱梁和轨枕的预制任务。西成六标项目部管理者基于这个工程特点，根据参建单位二公司、成都工程公司、路桥公司、六公司和建筑公司各自的施工特长，从大规划上作了科学合理的任务划分。二公司除精于桥梁建设，还有较丰富的隧道施工经验，所以把管段内仅有的两座隧道交由二公司施工，成都工程公司和路桥公司则主要承担桥梁、路基和车站工程。六公司制梁经验丰富，洋县制梁场交由该公司建设并预制箱梁。建筑公司擅长生产轨枕，轨枕生产任务交由该公司承担。
这个根据五家公司的施工特长而拟定的施组大规划，在后来的施工生产中证明无疑是正确的。各参建单位严格按施工组织计划配置机械设备和人力资源，快速展开施工，忙而不乱，有序推进。施工至今没有出现过机械设备闲置和资源不足的现象，极大地提高了劳动生产率。2013年，项目部完成建安产值73300万元，为局年度45000万元的162.3%，为业主西成公司年度55000万元的132.7%。全面完成了局和业主的计划。
超前谋划体现在战略决策上，其灵魂在于它的竞争性。
今年局“两会”工作报告中，着力强调项目要推进创先创优，提升企业品牌影响力。局总经理张回家、董事长张润文和局党委书记徐中义在项目检查指导工作时，也多次提出项目要多创品牌、打造典范项目，提升信用评价名次，以此拓展市场。
西成六标项目部的管理者对此体会最深，他们一进场就提起精气神，喊出了“高起点谋划、高标准实施项目管理、高质量促进项目收效、高效率夺取形象进度第一”的口号，快速进场、快速临建、快速施工、快速推进，勇争全线第一。经过一年的奋勇拼搏，项目部从2013年1月进场开工建设到11月，9个月中就在全线14家建设单位中勇夺5个第一——第一个通过钢筋加工场验收、第一个通过架子队验收、第一个通过标准化建设验收、第一个通过梁场认证、第一个架设箱梁。两个月荣获全线“五比五创”劳动竞赛第一名，连续三个月投资计划完成排名全线第一。六获业主“绿单”奖励，实现全年无一安全质量事故。
开工仅一个多月，西成六标项目部就获得了业主高度评价：“工作扎实，施工组织和管理到位，建设速度快”。项目开工之初，西成六标项目部就有一个定位：安全质量要树形象、塑品牌，以样板引路。
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本版编辑黄德义
(上接一版)他们规划在全线树立六个样板———钢结构加工中心、制梁场、城固车站、洋县车站、隧道、溢水河大桥。其中，已建成投产的钢结构加工中心被业主称赞为陕西境内最好的，成为业主的观摩示范点；洋县制梁场一次性通过国家级箱梁产品生产许可审查认证，被列为全线标准化建设示范点，业主说，西成线所有制梁场都要按照洋县制梁场的标准建设。6号钢筋加工厂也被业主称为西成客专各施工单位进场以来验收结果最好的钢筋加工厂。
2013年10月，局总工程师陈德斌检查西成六标项目工作时称赞：“西成六标进场快，开工快，进度快，标准高，亮点多，形象好，展示出五局国有企业的良好形象，为局争得了荣誉。”参加前期筹划的局副总经理房晓军在项目部检查工作时说：“这是一个让人放心的项目。”局副总经理兼川渝片区指挥长蒲青松也充分肯定西成六标项目部整体推进速度快，各项工作均有序开展。
向集约化管理要效益创信用
一个企业，取得的效益越大，发展前景就越广阔。
集约化管理作为我局的创效途径，已经实施了近三年，使我局的生产经营工作一年一个新台阶。
西成六标项目部一进场就以深化集约化管理为工作思路，全面落实集约化管理要求，效果十分明显。
一年来，他们强力推进钢结构集中加工，制定了钢结构集中加工管理办法。他们结合管段内桥、隧工程比重大，各类模板、挂篮、台车钢结构件需求量大的实际，在一工区设置钢结构加工中心，全面负责各工区钢结构件的集中加工，供应全线。它的优点是：平衡了市场的钢模售价，降低了成本；按工程进度控制模板生产量，并跨工区调配使用，减少投入，提高效益；统一售后服务，提供了更及时更优质的服务，使施工生产有序推进。为此，钢结构加工中心被业主定为西成、西兰、宝兰三条客专线的观摩示范点。
一年来，他们全面落实经济承包责任制，落实经营主体责任。项目部与各工区签订了红线成本预算承包责任书，各工区与架子队、架子队与工班均签订了责任成本承包书，加强过程控制，推动成本管控。同时，他们还规范劳务分包管理，对项目部劳务分包单价进行测算，然后对工区下达指导限价，避免项目效益流失。
一年来，他们强化资金预算和集中管理。项目部每个月根据上月生产计划完成情况和本月生产计划以及资金到位情况，综合考虑给各工区授予合理的资金使用额度。这种资金集中管控的办法已初显成效，一是强化了全面预算管理；二是避免了资金超付现象；三是加强了局项目部对各工区的资金使用情况的管控，资金使用更为合理；四是减少了局对项目部的资金支持；五是资金流动去向笔笔清楚，避免了项目资金的流失，项目生产经营成本大幅降低，资金保障能力显著增强。如今，西成六标已成为全局第一家局统筹资金管控试点单位。
一年来，他们加强物资集中采购力度，提高了物资集中采购的总量和质量。对建筑钢材、外加剂、水泥、粉煤灰、锚具、土工材料等物资集中招标采购，声测管、水泥垫块等物资实行网络竞价采购，重点作好沙石料的统一竞争性谈判采购，统一定价，独立核算，降低采购成本，做到合理调配，资源共享。截至今年3月20日，项目部物资集中采购金额达3.29亿元，参照邻近标段采购价格，节约成本约1550万元。
一年来的实践证明，局西成六标项目部的集约化管理不仅把局的相关要求落实到位，而且还有创意有创新有成效，促进了施工生产，提升了管理水平，改善了经济质量。
向标准化管理要效益创信用
标准化管理是我局实现经济效益和社会效益的重要途径，多年来一直是我局持续稳定和谐发展的“助推力”，已经形成了在全路推广的模式。
而在局西成六标项目，标准化管理已落地、生根、开花，并结出了硕果。
局西成六标项目部经理田波说：“我们一进场就深入推进项目标准化管理，严格按照西成公司提出的‘工作标准严一格，工程质量紧一扣’的建设管理理念，强化施工现场管理，取得了一些成绩，如现场标准化管理、安全质量管理、架子队管理均得到业主的肯定，项目部在全线第二批进场单位中第一个通过业主标准化验收，打出了五局品牌，树立了良好形象。”
“中铁五局对标准化管理的认识程度高、起步早、管理精、工艺先进。”西成客专陕西公司董事长、总经理晋志毅在检查了西成六标项目工作后这样评价。
现场标准化管理声名远扬。
西成六标项目的钢结构加工中心实行标准化建设、标准化生产、工厂化管理，产品质量过硬，服务质量优良，被业主称赞为陕西境内最好的钢结构加工厂，是确保工程质量的示范单位。钢结构加工中心由此成为业主的观摩示范点，多次接受多家铁路建设公司观摩团观摩学习。他们编制的作业指导书、质量检验标准和工作流程控制，被业主作为全线学习掌握的标准。西成客专陕西公司董事长、总经理晋志毅说：“西成公司所属各线所有的钢结构加工厂必须按照中铁五局这个标准来做，只有这样才能保障施工安全和工程质量。”
洋县制梁场严格按照标准化来建设。场区建设做到直观可视、简洁明晰、实用有效。管理实行标准化，编写了实用性很强的作业指导书，使工艺卡控常态化、工人操作规范化，质量安全全程可控。2013年10月，在全线第一家一次性通过国家级箱梁产品生产许可认证。梁场的标准化管理、工厂化生产、制梁工艺多次得到业主的赞许。
6号钢筋加工厂从建设到投产仅用一个月时间，不管是形象宣传、现场布置，还是岗位制度、安全操作都达到了标准化规范要求，成为西成客专第二批进场的施工单位中首家通过验收合格的钢筋加工厂。业主称赞：“6号钢筋加工厂为各施工单位高效快速推进西成客专建设做出了表率。”三个月后，项目部所属的9个钢筋加工厂均一次性通过业主验收，所有加工厂采用统一的工作标准和工作流程，不仅提高了工效，确保钢筋加工质量，还大大降低了生产成本。
西成六标项目共有四个拌和站，严格按照高起点、高标准、严要求进行建设，做到现场管理标准化、规章制度标准化、过程控制标准化，为线下工程提供优质的混凝土。业主认为，拌和站布局合理、设施完善、资料齐全，均同意通过验收。
安全质量标准化管理成为样板。
2013年7月，局安全生产集中检查整治活动西北片区现场推进会在西成六标项目部举行。作为安全质量标准化管理的样板，西成六标项目部在会上作了6个方面的经验交流，管段内的6号钢筋加工厂、溢水河特大桥、洋县制梁场、钢结构加工中心、任家山隧道作为观摩点，供与会人员观摩交流。
那么，他们的安全质量工作有哪些经验值得学习呢？主要特色经验在于他们初步建立了一套详细完备的专业工序、设备和物资安全质量卡控标准和考核办法。
以《工序安全质量卡控考核办法》为例，这个考核办法分为桥涵、路基、隧道三类，卡控工序作业要点和标准有200多个，把所有工序都包含在内。标准要求十分准确、严格、周全，如泥浆池设置一项，要求“泥浆池防护栏必须采用直径48钢管，壁厚3-3.5毫米，采用双横杆防护栏，立杆间距不大于3米，打入地面深度不小于50厘米，距基坑边缘不小于50厘米；设‘泥浆池危险请勿靠近’安全警示牌。”
项目部把这个考核办法制作成《工序安全质量卡控表》，印发各工区、架子队、工班负责人手里对照检查，把检查情况如实记录，并签字认证，而且所有的检查都必须拍照或录像，一旦出现问题，严格执行责任追究制进行处罚、限期整改，整改不到位决不进入下道工序作业。
各工区在执行项目部的安全质量制度的同时，都根据自己的实际情况建立各具特色的管理办法。比如一工区给农民工发放《一线工人必读》手册，制作安全扑克和施工漫画手册，以农民工喜闻乐见的形势宣传安全质量知识，入脑入心。二工区实行全方位的“一岗双责”，工区和架子队的所有岗位、所有人员在进场时都郑重签认自己的安全生产职责，确保熟知岗位的安全职责，实现人人都是责任主体的良好工作格局。三工区在隐患排查工作上发挥“三个作用”(工区督导作用、安质部门的推动作用和项目全员的监督作用)、坚持“三个结合”(与管理重点环节、日常监督、新技术新工艺相结合)、落实“三个制度”(隐患报告制、整改承诺制、整改督办制)，把安全质量隐患消灭在萌芽中。
正是这种一竿子插到岗位、工序和个人头上的安全质量管理办法，使西成六标项目部的安全质量工作有标准、有特色、有成效，开工至今，没有发生一起安全质量事故，成为局西北片区的标杆。
架子队标准化管理重点突出。
西成六标项目部按桥梁、隧道、路基和铺架工程设置14个专业架子队，所有架子队都严格按照局制定的架子队标准化建设要求整章建制，统一标准，统一管理。对于架子队的管理，项目部除了抓质量安全，指导架子队搞好日常管理外，重点抓经济活动分析，强化责任成本控制。
他们明确了成本管理体系。在架子队建立了以队长、技术主管、核算员为核心的责任成本管理机构，制定了以工、料、机为主要核算单元的责任成本检查考核制度，实行全员、全方位、全过程的责任成本控制体系。
他们建立成本管控机制。架子队领导班子成员向工区缴纳成本控制风险抵押金，实行作业工班工费与材料费、机械费、工序质量挂钩，提高了参建人员的成本控制意识。
他们加强生产过程成本控制。架子队按照承包合同内容，对各个工班的成本消耗逐一进行分析，及时发现偏差，制定控制措施，督促作业工班在生产过程中落实好成本控制。通过强化生产成本管理，有效降低了现场直接生产成本，提升了项目效益。
各工区架子队在项目部的指导下，也制定了架子队内部考核细则，每月进行一次经济指标考核，并与经济责任承包挂钩进行奖罚。
就目前情况看，项目部的标准化管理重在提高全员的整体素质，落脚在控制成本、提高经济效益和社会效益上，已经取得了初步成效，质量安全和工期进度可控，生产能力和生产效率有效提高，得到了业主的信任和赞赏。
向团队管理要效益创信用
西成六标项目划分为六大工程管理区域——一、二、三工区和制梁场、轨枕厂、铺架工区，分别由二公司、成都工程公司、路桥公司、六公司、建筑公司、机电公司承担桥梁、隧道、路基、车站、制梁、制板和架梁任务。
参建单位多、队伍多、人员多，如何提高管理效率？
项目经理田波高度概括为一句话：“团队作用很重要!”
这不只是经验之谈，更是管理精髓。
我局每一个大项目建设，都要设置指挥部，指挥部的职能就是如何把参建单位拧成一股绳，团结一心、多快好省、优质高效地完成建设任务，为企业的发展挣得最大效益。因而作为最大程度地整合各方力量、发挥各自的优势、完成既定目标的团队精神就无比重要。
西成六标项目部用“工期可控、质量达标、施工安全、管理创新”的管理理念来统一认识，用“节奏更快，标准更高，信用更好，效益更优”的管理目标指引方向，用“高起点谋划，高标准实施项目管理，高质量促进项目收效，高效率夺取形象进度第一”的项目精神来统帅全局，从而形成了以项目部为决策中心、各工区为执行层、各架子队为操作层的建设团队。在项目部的统一指挥下，全体参建员工在这个团队中发挥着各自的作用，使工程建设在优质高效中稳步推进。
快速进场，开局谋划起点高。西成六标项目部自2013年3月1日进场后，提出“快速进场、快速推进”的工作指导方针，各工区迅速行动，按照标准化管理要求进行安摊建点、整章建制等筹备工作。进场不到1个月，项目部及所属各单位完成了驻地建设，管段内多个工点具备开工条件并陆续开工，成为全线第二批进场单位中最早具备开工条件并形成生产能力的单位。进场快、临建快、起点高，受到各级领导的赞许。
强力推进，征迁工作进展快。在项目部的统一安排下，各单位积极主动开展征地拆迁工作，克服困难，加强沟通，化解纠纷，强力推进，2013年累计完成红线征地76%；累计完成房屋拆迁11%；基本保证了项目各重难点工程的全面有序施工。
强化检查，安全质量显成效。2013年，项目部通过建立健全安全质量管理制度，加强安全质量教育培训，落实安全质量责任制，深入开展质量安全大检查活动，实现全年无一安全质量事故，六次获得业主“绿单”奖励。与此同时，从细节上把好安全质量关，做好了隧道、桥梁承台、墩身的首件评估；优化设计，编制实施性施工组织设计，做好技术交底；充分利用信息化管理平台，做好施工工序各种模块的监控工作，确保工程质量、施工安全可控。
永争第一，关键节点传捷报。各参建单位以“永争第一”的志气和敢于胜利的勇气，施工生产屡创佳绩：4月9日，全线第一个通过钢筋加工场验收；5月6日，全线第一个通过架子队验收；6月29日，全线第一个通过标准化建设验收；10月12日，全线第一个通过梁场认证；11月22日，全线第一个架设箱梁，掀开了西成客专建设新的一页。
科学管理，超额完成年度计划。2013年，在项目部的统筹安排下，各工区精心组织，严格管理，施工生产稳步推进，连续三个月投资计划完成排名全线第一。全年完成建安产值为局年度计划的162.3%，为西成公司年度计划的132.7%。
项目党工委配合行政，按照“围绕中心、融入管理、预防为主、加强监管”的原则，加强精神文明建设，以“集约管理促品质,安全质量争先锋”党内主题活动为抓手，把项目党建工作全面融入施工生产的全过程，发挥着保驾护航的作用。项目党工委坚持活动目标不动摇，号召各工区确保工程质量全线争先、安全环保全线争先、信用评价全线争先、管理水平全线争先、科技创新全线争先、党建工作全线争先，促进了项目整体管理水平的提升，树立了企业的良好形象。2013年，两个月荣获全线“五比五创”劳动竞赛第一名，两个单位被业主评为西成客专先进单位，11人被业主评为先进个人。项目部获得业主2013年下半年施工企业信用评价第一名和百日劳动竞赛优胜单位。
西成六标项目之所以在2013年的各项工作中都取得了令人瞩目的成绩，就是因为各参建单位在项目团队中精诚团结、定位准确、目标明确。这就是团队管理带来的巨大效益。
今年元月，西成六标项目部早早就召开了2014年年度工作会，号召项目参建单位和全体员工“通力协作，乘势而上，全面掀起2014年施工生产大干高潮，切保各项工作目标顺利实现”。我们有理由相信，西成六标项目部在新的一年，目标一定达成，一定会收获更大的效益。