A1版：集团新闻
耕耘在一线的专家型管理者
——记股份公司“优秀项目经理”获得者陈卫平
刊发日期：2014-03-26 阅读次数： 作者：张小俊
特约记者张小俊通讯员陈彬 儒雅性格的陈卫平，曾被业主称为“专家型”项目管理人才，2013年被股份公司评为优秀项目经理。
近日，笔者走访成兰项目部，通过了解，从陈卫平身上体会到了“细节决定成败”、“行胜于言”的真谛。
闯关东名利双收
陈卫平，高级工程师，1991年毕业于长沙铁道学院，先后在二公司担任过多个项目总工、项目经理，现任公司副总工程师兼成兰铁路二标项目经理。
2007年刚入冬，陈卫平接到通知，担任公司汪（清）至延（吉）高等级公路项目经理，这是他自2001年来担任项目经理后管理的第三个项目。
该项目位于延边朝鲜自治州首府，靠近朝鲜，项目中标价仅4千万，合同工期却长达4年。因该项目规模小、工期长、中标单价低，又地处边塞施工条件恶劣，加上在施工中途业主又将其变为高速公路，造成工程施工不连续，工期一再延长,项目成本不断增加。根据公司多次测算，项目必亏无疑。
尽管无人对该项目前景看好，但陈卫平带着一帮小伙子六千里北上“闯关东”，钻进大东北的茫茫雪原，一干就是4年多。
陈卫平从细节入手，千方百计在项目创效上做文章，对拌合站砂石料、水泥及钢材的管理执行奖节罚超，有效控制了材料的消耗。在标后经营上，认真研究合同、充分挖掘经营素材，开累共批复变更设计40多份，共计产值约1000万元，变更总量占到了合同设计总量的四分之一。
陈卫平的管理才能得到了业主的赞赏，业主新增加一个2000余万元的标和从其它标段分割了4500多万元的工程，同时交由陈卫平进行施工管理。最后经过竣工清算，延吉项目由最初中标价4400万元，变为结算价10300万元。
2012年末，公司组织竣工考核，延吉项目赢利1600多万元，项目毛利达16%以上，经济效益远超预期。陈卫平给了公司一个意外惊喜。
延吉项目不仅没有出现当初各方担忧的巨额亏损，而且真正做到了效益和信誉双丰收。项目连续三年在吉林省施工企业信用评价中被评为AA。在2013年的公司两会上，史无前例的以一个项目作为典型案例，向与会人员剖析了项目如何逆境突围的成功经验。陈卫平个人也获得了二公司有史以来最高的考核兑现奖励，一时传为美谈。
战成兰高矗大旗
2012年6月，公司委以陈卫平重任，走马天府之国，担任成兰铁路二标项目经理。
成兰铁路项目虽为公司当时在建剩余工程量最大的铁路项目，但面临的成本和资金压力在全公司谈之畏惧，可谓困困重重。
陈卫平面临的困难来自四个方面，一是该项目为施工总价承包，中标单价低，一类以下变更基本上由施工单位承担成本，二次经营难度远超单价承包合同的项目，成本压力巨大。二是因各方原因，征地拆迁进展异常缓慢，不能与工程同步。三是进场施工一年多来，因项目的先天不足，外欠款已近1亿，测算潜亏将达1.7亿。四是在2012年上半年，业主下达的投资任务为零，项目大量人员设备窝工，人心不稳。面对这样的局面，刚接手的陈卫平如何力挽狂澜，扭转局面，公司领导、项目职工都对他拭目以待。
在困难和压力面前，陈卫平保持贯有的清晰思路，紧跟形势，及时调整施工组织，采取灵活多变的生产方针，在复杂多变的成兰铁路建设过程中，严控成本，精细管理。
通过认真调查和测算，陈卫平得出项目前期安摊建点、临建规模和人员编制过大，不符合成兰项目现状需求的结论。他果断调整施工组织安排，精简和优化资源配置，将原来5个架子队合并为3个；关闭了1个砼拌合站、8个钢筋加工场；停止新加工桥墩钢模，加大了从公司内部进行调转的力度；现场机械设备严格实际需求配置，及时调整清退；劳务人员数量实施弹性管理，避免窝工浪费；物资供应加强统筹计划等等。陈卫平这几把火，达到了既要控制成本，又要确保重难点工程和施工连续的目的。
成兰铁路建设过程跌宕起伏，伴随着停工过后往往是突击大干，建设加速，任务加码。
2012年10月，业主四季度突然下达了1.53亿元的施工任务。2013年9月，50年一遇的特大洪灾刚过，业主便启动“保质量、保进度，大战110天”生产攻势，下达了2亿生产任务，这两次下达的任务量均是全线各标最大，是成兰铁路考验五局的一道课题。
陈卫平敏锐地意识到成兰铁路下达任务就是吹响了大战的冲锋号，(下转四版)
(上接一版)他迅速从先前的蓄势待发转为乘势而上，进行大战布置，采取了强力措施推进征拆工作拓宽施工工作面，加大人机料等生产资源的配置和投入，加强现场管控、督查和服务的力度，制定了严格的工期和节点考核措施，加大了奖惩力度，严格兑现，调动参战各单位的工作积极性快速掀起大干高潮。先后两次均圆满完成了业主的大战任务目标，实现了施工持续稳定高产，为项目扭转前期生产被动局面，全面铺开、快速展开施工创造了条件。
正是在他的周密组织下，项目部连续四个季度获评成兰铁路信用平推第一，并获全线2012年信誉评价第一名，为五局在四川片区赢得了信誉，也初步实现了公司领导对其力挽狂澜的期许。
入细处开源节流
“作为项目管理者，既要善于解决困难，调解矛盾，更要善于摸索经验，完善管理制度和办法，这就是工作的艺术。”乐观平和的陈卫平这样评价项目管理者应具备的素质。
虽说成兰项目实行风险包干的总承包合同，二次经营难度非常大，但是陈卫平认为，合同不可能包罗万象，只要悉心研究，仍然可以在合同上寻找到机会。
事在人为。陈卫平在合理组织施工生产同时，利用多年任总工炼就的技术功底，认真查阅图纸，提出了以优化施工方案降低成本为主要方向，调整“量差”为主要突破口的经营策略。他带领技术管理人员，结合铁道部最新颁布Ⅰ类变更或超过300万元的Ⅱ类变更管理办法，充分发掘素材，梳理了钻孔桩概算单价错误、砼运输运距概算不足等多处问题作为二次经营的努力方向。于是成功将鸭子河移动模架修改施工方案为螺旋钢管支架现浇，在不造成合同额的变化下，节省成本约300万元；将什南路上跨改下穿及什四路移位等大的工程优化设计，取得不错的经济效益。目前已经签订I类变更补充合同一份，增效约600万元，上报其它变更预算总金额3000余万。
与此同时，陈卫平从内部入手，严格实行架子队责任承包考核，管理费一包到底，按月考核；出台各项管理办法和奖惩措施，强化合同外验工、现场材料机具捣运、设备租赁台班、油料水电费的卡控和管理。通过集体决策，在二公司《物资消耗管理办法》的基础上，他提出了对混凝土、钢筋、砂石料等物资材料在各分部工程上的消耗系数进行了细化明确，将拌合站也同步纳入了考核范围加强管理。在路基填料收方上，出台了《路基填料管理办法》，大力推行影像监控的办法，将现场实际方量与数量，通过照片、收方小票和路基填料标示牌进行反映，三者对比分析，多方进行联控，堵住了管理漏洞。同时他还定时督促进行断面量测，实时监控理论压实方和实际松方之间的偏差，确保填料收方管理受控，效益涓滴入公。如今，成本意识贯穿于项目管理始终，勤俭治企在成兰项目蔚然成风。
目前，成兰项目逐步走出困境，先天不足造成的亏损也不断在“消肿”，各项工作快速推进，各项管理得到业主的高度认可。陈卫平也多次荣获业主、公司的各类先进。多年来默默耕耘而厚积薄发，陈卫平的五彩人生正不断绽放出斑斓色彩。
近日，笔者走访成兰项目部，通过了解，从陈卫平身上体会到了“细节决定成败”、“行胜于言”的真谛。
闯关东名利双收
陈卫平，高级工程师，1991年毕业于长沙铁道学院，先后在二公司担任过多个项目总工、项目经理，现任公司副总工程师兼成兰铁路二标项目经理。
2007年刚入冬，陈卫平接到通知，担任公司汪（清）至延（吉）高等级公路项目经理，这是他自2001年来担任项目经理后管理的第三个项目。
该项目位于延边朝鲜自治州首府，靠近朝鲜，项目中标价仅4千万，合同工期却长达4年。因该项目规模小、工期长、中标单价低，又地处边塞施工条件恶劣，加上在施工中途业主又将其变为高速公路，造成工程施工不连续，工期一再延长,项目成本不断增加。根据公司多次测算，项目必亏无疑。
尽管无人对该项目前景看好，但陈卫平带着一帮小伙子六千里北上“闯关东”，钻进大东北的茫茫雪原，一干就是4年多。
陈卫平从细节入手，千方百计在项目创效上做文章，对拌合站砂石料、水泥及钢材的管理执行奖节罚超，有效控制了材料的消耗。在标后经营上，认真研究合同、充分挖掘经营素材，开累共批复变更设计40多份，共计产值约1000万元，变更总量占到了合同设计总量的四分之一。
陈卫平的管理才能得到了业主的赞赏，业主新增加一个2000余万元的标和从其它标段分割了4500多万元的工程，同时交由陈卫平进行施工管理。最后经过竣工清算，延吉项目由最初中标价4400万元，变为结算价10300万元。
2012年末，公司组织竣工考核，延吉项目赢利1600多万元，项目毛利达16%以上，经济效益远超预期。陈卫平给了公司一个意外惊喜。
延吉项目不仅没有出现当初各方担忧的巨额亏损，而且真正做到了效益和信誉双丰收。项目连续三年在吉林省施工企业信用评价中被评为AA。在2013年的公司两会上，史无前例的以一个项目作为典型案例，向与会人员剖析了项目如何逆境突围的成功经验。陈卫平个人也获得了二公司有史以来最高的考核兑现奖励，一时传为美谈。
战成兰高矗大旗
2012年6月，公司委以陈卫平重任，走马天府之国，担任成兰铁路二标项目经理。
成兰铁路项目虽为公司当时在建剩余工程量最大的铁路项目，但面临的成本和资金压力在全公司谈之畏惧，可谓困困重重。
陈卫平面临的困难来自四个方面，一是该项目为施工总价承包，中标单价低，一类以下变更基本上由施工单位承担成本，二次经营难度远超单价承包合同的项目，成本压力巨大。二是因各方原因，征地拆迁进展异常缓慢，不能与工程同步。三是进场施工一年多来，因项目的先天不足，外欠款已近1亿，测算潜亏将达1.7亿。四是在2012年上半年，业主下达的投资任务为零，项目大量人员设备窝工，人心不稳。面对这样的局面，刚接手的陈卫平如何力挽狂澜，扭转局面，公司领导、项目职工都对他拭目以待。
在困难和压力面前，陈卫平保持贯有的清晰思路，紧跟形势，及时调整施工组织，采取灵活多变的生产方针，在复杂多变的成兰铁路建设过程中，严控成本，精细管理。
通过认真调查和测算，陈卫平得出项目前期安摊建点、临建规模和人员编制过大，不符合成兰项目现状需求的结论。他果断调整施工组织安排，精简和优化资源配置，将原来5个架子队合并为3个；关闭了1个砼拌合站、8个钢筋加工场；停止新加工桥墩钢模，加大了从公司内部进行调转的力度；现场机械设备严格实际需求配置，及时调整清退；劳务人员数量实施弹性管理，避免窝工浪费；物资供应加强统筹计划等等。陈卫平这几把火，达到了既要控制成本，又要确保重难点工程和施工连续的目的。
成兰铁路建设过程跌宕起伏，伴随着停工过后往往是突击大干，建设加速，任务加码。
2012年10月，业主四季度突然下达了1.53亿元的施工任务。2013年9月，50年一遇的特大洪灾刚过，业主便启动“保质量、保进度，大战110天”生产攻势，下达了2亿生产任务，这两次下达的任务量均是全线各标最大，是成兰铁路考验五局的一道课题。
陈卫平敏锐地意识到成兰铁路下达任务就是吹响了大战的冲锋号，(下转四版)
(上接一版)他迅速从先前的蓄势待发转为乘势而上，进行大战布置，采取了强力措施推进征拆工作拓宽施工工作面，加大人机料等生产资源的配置和投入，加强现场管控、督查和服务的力度，制定了严格的工期和节点考核措施，加大了奖惩力度，严格兑现，调动参战各单位的工作积极性快速掀起大干高潮。先后两次均圆满完成了业主的大战任务目标，实现了施工持续稳定高产，为项目扭转前期生产被动局面，全面铺开、快速展开施工创造了条件。
正是在他的周密组织下，项目部连续四个季度获评成兰铁路信用平推第一，并获全线2012年信誉评价第一名，为五局在四川片区赢得了信誉，也初步实现了公司领导对其力挽狂澜的期许。
入细处开源节流
“作为项目管理者，既要善于解决困难，调解矛盾，更要善于摸索经验，完善管理制度和办法，这就是工作的艺术。”乐观平和的陈卫平这样评价项目管理者应具备的素质。
虽说成兰项目实行风险包干的总承包合同，二次经营难度非常大，但是陈卫平认为，合同不可能包罗万象，只要悉心研究，仍然可以在合同上寻找到机会。
事在人为。陈卫平在合理组织施工生产同时，利用多年任总工炼就的技术功底，认真查阅图纸，提出了以优化施工方案降低成本为主要方向，调整“量差”为主要突破口的经营策略。他带领技术管理人员，结合铁道部最新颁布Ⅰ类变更或超过300万元的Ⅱ类变更管理办法，充分发掘素材，梳理了钻孔桩概算单价错误、砼运输运距概算不足等多处问题作为二次经营的努力方向。于是成功将鸭子河移动模架修改施工方案为螺旋钢管支架现浇，在不造成合同额的变化下，节省成本约300万元；将什南路上跨改下穿及什四路移位等大的工程优化设计，取得不错的经济效益。目前已经签订I类变更补充合同一份，增效约600万元，上报其它变更预算总金额3000余万。
与此同时，陈卫平从内部入手，严格实行架子队责任承包考核，管理费一包到底，按月考核；出台各项管理办法和奖惩措施，强化合同外验工、现场材料机具捣运、设备租赁台班、油料水电费的卡控和管理。通过集体决策，在二公司《物资消耗管理办法》的基础上，他提出了对混凝土、钢筋、砂石料等物资材料在各分部工程上的消耗系数进行了细化明确，将拌合站也同步纳入了考核范围加强管理。在路基填料收方上，出台了《路基填料管理办法》，大力推行影像监控的办法，将现场实际方量与数量，通过照片、收方小票和路基填料标示牌进行反映，三者对比分析，多方进行联控，堵住了管理漏洞。同时他还定时督促进行断面量测，实时监控理论压实方和实际松方之间的偏差，确保填料收方管理受控，效益涓滴入公。如今，成本意识贯穿于项目管理始终，勤俭治企在成兰项目蔚然成风。
目前，成兰项目逐步走出困境，先天不足造成的亏损也不断在“消肿”，各项工作快速推进，各项管理得到业主的高度认可。陈卫平也多次荣获业主、公司的各类先进。多年来默默耕耘而厚积薄发，陈卫平的五彩人生正不断绽放出斑斓色彩。