A1版：集团新闻
踏平坎坷成大道
——机械化公司强基固本促进企业发展纪实
刊发日期：2014-03-19 阅读次数： 作者：谢永彬
特约记者谢永彬通讯员李梧 骤遇“凛冬”、临危组阁、多措并举。短短12个字是机械化公司近两年来从市场逆境中崛起,历经艰难变革,实现企业高速发展的缩影。
在2011年建筑市场遇冷的情况下,公司2012年经营业绩仍然取得成效,2013年营业额和新签合同额双双突破40亿元大关,同比增长66%,在岗职工平均工资持续增收达到5.3万元。目前，公司在建项目达到26个,涵盖铁路、公路、机场、市政等工程,在建任务47亿元，创造了公司发展史上新的辉煌。
然而，这一成绩的取得绝非偶然，它得益于公司经营策略的及时调整和企业管理的科学提升。
发展集约化
面对不断回缩的基础建筑形势以及竞争愈加激烈的市场,公司摒弃臃肿和粗放式的发展模式,重新调整发展策略,采用“集约化管理”手段,实现企业管理的重大突破。
机构设置市场化。为了改变管理现状，公司集中调配资源，相继成立了机电、物资、混凝土、试验检测、钢结构、测量六个专业分公司、23支专业架子队和160个工班，采用二级管理二级核算方式，推进企业科学化管理。
经营承包责任化。按照管理层级，公司把管理的红线成本、资金、安全质量、职工收入等主要指标作为考核的基本要素，与专业分公司、在建项目部、架子队、工班层层签订经营责任书，规范了公司、专业分公司及其派驻机构、工班等各主体间经济责任的承包机制，形成了完整的成本管理体系和全员管理格局。
资源管控集中化。公司对资源配置模式进行改革，对人力资源、资金使用、劳务资源、物资采购和机械设备等所有资源由公司统一调配，强化对资源的管控。
管理过程流程化。公司建立推行各项业务标准管理流程，推行工作流程化管理模式，要求每一项工作按流程及标准办事，避免制度执行中的随意性。
量化考核体系化。在现行管理目标责任制基础上，公司进一步修改项目管理办法中的奖励条款，加大奖励力度，对经营目标严考核、硬兑现。此外，公司还按照层级考核原则，出台了员工年度考核实施细则，坚持定量与定性相结合、领导点评与群众评议相结合的考核原则，实现了运行流程、执行标准、绩效考核三位一体的考核体系，真正做到了“工作有标准，过程有监督，效果有考核”。
人员培训常态化。公司本着“缺什么补什么、差什么学什么”的原则，采取“在岗学习与封闭式轮训相结合，走出去学习与请专家教授来企业授课相结合”的方式，分专业对相关的管理人员、技术人员、技术工人集中进行不同形式培训，不断提高全体员工的整体素质。公司还通过对先进工法及优秀QC成果适时表彰奖励，提高了管理人员学技术、学工法、总结技术、总结工法的积极性和创造性。
集约化最大程度发挥了企业的管理效应、规模效应和协作效应，提升了企业发展的质量和效率。
管理市场化
延伸触角。公司新成立了海外分公司，大胆向海外项目进军，通过艰苦创业，分公司与局海外分公司联合承担加纳AO项目施工，并圆满完成，产值达到8.76亿元人民币；独立实施利比里亚项目，完成产值1.49亿元人民币。海外项目成为公司新的经济增长点。
强化管控。公司建立了资金集中管理系统,采取物资集中采购,提高在市场上议价、标价的话语权,从而使企业获取更大的效益。目前,公司资金集中度达到90%以上,物资集中采购实现100%覆盖,资产负债率同比大幅下降。
着力挖潜。公司加大二次经营奖罚力度,专门成立了“双清办”,以“清欠就是创效”工作理念为要务,(下转四版)
(上接一版)从清欠制度建设、创新清欠工作方法和清欠执行力度入手,不断突破“双清”障碍。公司分别于2012年5月和2013年6月在西安召开二次经营暨“双清”工作会，对完成二次经营、“双清”任务的单位和责任人进行了考核兑现。公司还重新修订了项目经营责任制管理办法,推进项目管理从粗放式向精细化转变。根据新办法,公司对已经完工的7个项目进行了考核兑现，兑现金额高达692万元，并对未完成考核目标的两位项目经理给予了48万元的处罚。
强企人本化
作为一个拥有50年悠久历史的企业,在历经改革开放的浪潮和市场经济的激烈竞争中顽强向前,得益于公司源源不断的人力资源支持。
优化组织。公司创新劳务队伍管理,建立与劳务公司的沟通平台和甄选机制,实行劳务组织化管理制度,全年吸收优秀劳务队伍73个，确保了各个项目部劳务队伍需要。
科技创新。公司加大对施工工艺的创新鼓励,以先进工艺工法带动安全施工和施工质量提升。公司承建的沪昆贵州段路基智能压实控制技术获得国家级科技成果奖，成为公司历史上首个获得国家级科技的奖项。除此之外，公司还获得省部级工法1项、实用新型专利1项。两年中，公司注册资本由1.5亿上升为3.1亿元，市政工程由3级上升为总承包1级。
人尽其才。2013年，公司为了进一步开辟建筑市场，实施了“精英经营”和“区域经营”战略，公司把全国划分成若干区域，以区域为基本经营单元，由公司派出常驻人员，设立常驻机构，全权代表公司统筹企业经营要素，专职负责本区域各类工程承揽和市场维护。公司派出的经营人员实现竞聘上岗，各大片区办事处主任进行公开招聘,择优录取，让“想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有地位”。“精英经营”使才有其用，充分发挥了他们为企业贡献聪明才智的积极性和主动性。
劳有所获。让发展成果惠及广大员工，公司努力改善员工的收入分配，2012年7月，公司全面调整在岗职工工龄工资和施工流动补贴以及技术津贴，一线员工每月收入最低增加1200元，极大地激发了一线员工的工作积极性。
勤政为民。公司积极改善员工工作生活环境，2012年公司对机关出行道路“老大难”问题进行了彻底根治,并陆续改建了离退休职工活动中心、改装了机关招待所和会议室，重新修砌美化了机关大院,集资修建了职工电梯房，增加了企业的凝聚力。
联系群众。公司按照“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求，扎实有序地开展群众路线教育实践活动。他们通过召开离退休老领导老同志、机关部门负责人、青年职工代表等三个层面的征求意见座谈会，以及问卷调查、设置意见箱等多种形式，全方位、多层次地征求到职工群众对领导班子成员以及机关各部室的各类意见和建议276条,他们闻者足戒，及时整改，进一步牢固了干群关系和员工与企业间的血肉联系。
文化增誉。公司大力推进文化强企战略，完善了以企业愿景、核心价值观、企业作风为主要内容的“红文化”体系。将重点放在项目文化建设上，指导项目开展现场和驻地企业文化构建工作，实现了思想政治工作与管理工作的紧密融合，推进企业经营管理理念在基层一线落地生根。公司先后荣获中央企业先进集体、全国模范职工之家、全国建筑施工行业企业文化示范单位、中央企业党建政研会会刊工作先进集体、全国行业企业文化建设典范单位、全国公路建设百家诚信企业、鲁班奖、全国安康杯等荣誉。企业影响力和品牌声誉大幅度提升。
在2011年建筑市场遇冷的情况下,公司2012年经营业绩仍然取得成效,2013年营业额和新签合同额双双突破40亿元大关,同比增长66%,在岗职工平均工资持续增收达到5.3万元。目前，公司在建项目达到26个,涵盖铁路、公路、机场、市政等工程,在建任务47亿元，创造了公司发展史上新的辉煌。
然而，这一成绩的取得绝非偶然，它得益于公司经营策略的及时调整和企业管理的科学提升。
发展集约化
面对不断回缩的基础建筑形势以及竞争愈加激烈的市场,公司摒弃臃肿和粗放式的发展模式,重新调整发展策略,采用“集约化管理”手段,实现企业管理的重大突破。
机构设置市场化。为了改变管理现状，公司集中调配资源，相继成立了机电、物资、混凝土、试验检测、钢结构、测量六个专业分公司、23支专业架子队和160个工班，采用二级管理二级核算方式，推进企业科学化管理。
经营承包责任化。按照管理层级，公司把管理的红线成本、资金、安全质量、职工收入等主要指标作为考核的基本要素，与专业分公司、在建项目部、架子队、工班层层签订经营责任书，规范了公司、专业分公司及其派驻机构、工班等各主体间经济责任的承包机制，形成了完整的成本管理体系和全员管理格局。
资源管控集中化。公司对资源配置模式进行改革，对人力资源、资金使用、劳务资源、物资采购和机械设备等所有资源由公司统一调配，强化对资源的管控。
管理过程流程化。公司建立推行各项业务标准管理流程，推行工作流程化管理模式，要求每一项工作按流程及标准办事，避免制度执行中的随意性。
量化考核体系化。在现行管理目标责任制基础上，公司进一步修改项目管理办法中的奖励条款，加大奖励力度，对经营目标严考核、硬兑现。此外，公司还按照层级考核原则，出台了员工年度考核实施细则，坚持定量与定性相结合、领导点评与群众评议相结合的考核原则，实现了运行流程、执行标准、绩效考核三位一体的考核体系，真正做到了“工作有标准，过程有监督，效果有考核”。
人员培训常态化。公司本着“缺什么补什么、差什么学什么”的原则，采取“在岗学习与封闭式轮训相结合，走出去学习与请专家教授来企业授课相结合”的方式，分专业对相关的管理人员、技术人员、技术工人集中进行不同形式培训，不断提高全体员工的整体素质。公司还通过对先进工法及优秀QC成果适时表彰奖励，提高了管理人员学技术、学工法、总结技术、总结工法的积极性和创造性。
集约化最大程度发挥了企业的管理效应、规模效应和协作效应，提升了企业发展的质量和效率。
管理市场化
延伸触角。公司新成立了海外分公司，大胆向海外项目进军，通过艰苦创业，分公司与局海外分公司联合承担加纳AO项目施工，并圆满完成，产值达到8.76亿元人民币；独立实施利比里亚项目，完成产值1.49亿元人民币。海外项目成为公司新的经济增长点。
强化管控。公司建立了资金集中管理系统,采取物资集中采购,提高在市场上议价、标价的话语权,从而使企业获取更大的效益。目前,公司资金集中度达到90%以上,物资集中采购实现100%覆盖,资产负债率同比大幅下降。
着力挖潜。公司加大二次经营奖罚力度,专门成立了“双清办”,以“清欠就是创效”工作理念为要务,(下转四版)
(上接一版)从清欠制度建设、创新清欠工作方法和清欠执行力度入手,不断突破“双清”障碍。公司分别于2012年5月和2013年6月在西安召开二次经营暨“双清”工作会，对完成二次经营、“双清”任务的单位和责任人进行了考核兑现。公司还重新修订了项目经营责任制管理办法,推进项目管理从粗放式向精细化转变。根据新办法,公司对已经完工的7个项目进行了考核兑现，兑现金额高达692万元，并对未完成考核目标的两位项目经理给予了48万元的处罚。
强企人本化
作为一个拥有50年悠久历史的企业,在历经改革开放的浪潮和市场经济的激烈竞争中顽强向前,得益于公司源源不断的人力资源支持。
优化组织。公司创新劳务队伍管理,建立与劳务公司的沟通平台和甄选机制,实行劳务组织化管理制度,全年吸收优秀劳务队伍73个，确保了各个项目部劳务队伍需要。
科技创新。公司加大对施工工艺的创新鼓励,以先进工艺工法带动安全施工和施工质量提升。公司承建的沪昆贵州段路基智能压实控制技术获得国家级科技成果奖，成为公司历史上首个获得国家级科技的奖项。除此之外，公司还获得省部级工法1项、实用新型专利1项。两年中，公司注册资本由1.5亿上升为3.1亿元，市政工程由3级上升为总承包1级。
人尽其才。2013年，公司为了进一步开辟建筑市场，实施了“精英经营”和“区域经营”战略，公司把全国划分成若干区域，以区域为基本经营单元，由公司派出常驻人员，设立常驻机构，全权代表公司统筹企业经营要素，专职负责本区域各类工程承揽和市场维护。公司派出的经营人员实现竞聘上岗，各大片区办事处主任进行公开招聘,择优录取，让“想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有地位”。“精英经营”使才有其用，充分发挥了他们为企业贡献聪明才智的积极性和主动性。
劳有所获。让发展成果惠及广大员工，公司努力改善员工的收入分配，2012年7月，公司全面调整在岗职工工龄工资和施工流动补贴以及技术津贴，一线员工每月收入最低增加1200元，极大地激发了一线员工的工作积极性。
勤政为民。公司积极改善员工工作生活环境，2012年公司对机关出行道路“老大难”问题进行了彻底根治,并陆续改建了离退休职工活动中心、改装了机关招待所和会议室，重新修砌美化了机关大院,集资修建了职工电梯房，增加了企业的凝聚力。
联系群众。公司按照“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求，扎实有序地开展群众路线教育实践活动。他们通过召开离退休老领导老同志、机关部门负责人、青年职工代表等三个层面的征求意见座谈会，以及问卷调查、设置意见箱等多种形式，全方位、多层次地征求到职工群众对领导班子成员以及机关各部室的各类意见和建议276条,他们闻者足戒，及时整改，进一步牢固了干群关系和员工与企业间的血肉联系。
文化增誉。公司大力推进文化强企战略，完善了以企业愿景、核心价值观、企业作风为主要内容的“红文化”体系。将重点放在项目文化建设上，指导项目开展现场和驻地企业文化构建工作，实现了思想政治工作与管理工作的紧密融合，推进企业经营管理理念在基层一线落地生根。公司先后荣获中央企业先进集体、全国模范职工之家、全国建筑施工行业企业文化示范单位、中央企业党建政研会会刊工作先进集体、全国行业企业文化建设典范单位、全国公路建设百家诚信企业、鲁班奖、全国安康杯等荣誉。企业影响力和品牌声誉大幅度提升。