A1版：集团新闻
迈 向 新 征 程
——四公司获中国中铁“扭亏解困10佳”企业纪实
刊发日期：2014-03-12 阅读次数： 作者：
四公司党委宣传部
四公司曾是一支具有光荣历史传统的“开路先锋”，这支能征善战的老牌铁路劲旅，2000年以来,由于不能适应市场形势变化等因素，企业陷入困境，面临解散。2008年7月，在生死攸关之际，局对四公司实施了“解困振兴”工程，经过5年多努力，实现了解困扭亏。
陷入绝境
四公司始建于1964年10月，先后参加了沪昆、武广高铁等30多条铁路建设，担负了邵怀、徽杭等30多条高速公路的建设任务，还成功地承建了广州、南京地铁等10多项市政工程。胜利完成了坦桑尼亚、伊拉克等国外铁路、公路建设项目的援建任务。先后创造了多项国内外建筑施工之最。参建乌鞘岭、太行山等特长隧道，成功征服高原多年冻土隧道——青藏铁路昆仑山隧道，以及高瓦斯、高地应力、大涌水，被称为“天下第一险洞”的南昆铁路家竹箐隧道。
但就是这支劲旅，2000年至2008年间，由于经营能力不足，项目管理混乱，在建和已完工项目大多发生亏损，财务状况逐年下滑，账面累计亏损总计4.9亿元,资产负债率达到149.7%；企业有52%的员工无岗可上；企业拖欠社保、医药费、住房公积金等合计5884万元，欠发公司本部职工和下岗、内退职工工资长达9个月，离退休老同志的门诊费、住院费长达两年以上不能报销。
由于亏损额大，内外债务巨大，资金链断裂，“造血”功能缺失。四公司领导班子对企业生存发展缺乏信心，中层干部感到前途渺茫，员工看不到希望，公司上下普遍缺少认同感和归属感，处于人才大量流失、人心浮动、无所适从的局面。
生死抉择
四公司当时的严重困难局面引起了局乃至股份公司领导的高度关注。
2008年前局曾采取了很多措施，主要是换班子和注入资金。2000年至2008年，先后调整四公司4任领导班子。2006年至2008年，局采取注入资金维持四公司员工基本生活。但这些措施，没有缓解四公司急剧下滑的局面。局一度丧失了信心，甚至认为四公司是一个巨大的无底洞，无论采取任何措施，都无力回天。2008年前，局通过对四公司调研，曾提出解散、不保留中铁五局四公司这一番号，部分在岗人员划归其他公司管理的建议方案。
四公司是解散还是保留，局面临着一个决定四公司存亡的抉择。
2008年初在局举办的基层支部书记培训班上，四公司参加学习的5名基层支部书记，主动找到时任局党委书记张回家，含泪请求:“我们在四公司干了几十年，公司就是我们的家，父辈、家庭都离不开，希望局领导带领我们公司走下去。”
2008年4月，局召开党政联席会，确定对四公司实施“解困振兴”工程，不离不弃，下决心彻底解决四公司的问题。
系统规划
2008年5月，党委书记张回家带领局机关十多个部门，组成人事、资产、项目、方案4个小组到四公司机关及项目，进行长达二十多天的调研。摸清了公司的困难程度、困难原因，确定了解决四公司问题的总思路及总原则，并进行了诊断开方。
输血造血。资金扶持方面，局在解困振兴过程中按照轻重缓急、(下转四版)
(上接一版)逐年递减的原则，主要解决四公司收尾、已完工项目资金缺口，累计拨付资金9000多万元，还分配给四公司2000万元短期借款指标，专门用于投标保证金的支付，同时对四公司项目建设过程中的临时借款给予了大力支持。2009年杭甬项目在建设过程中由于业主资金不到位，局临时支持资金约1亿元，有效缓解了项目资金压力。工程任务扶持方面，局对四公司任务扶持的原则是，保持四公司项目的适度规模，注重项目的经济质量和公司自身的经营质量。按照此原则，局承诺三年内从局投标任务中分配给四公司34亿元。2008年，局协调了价值2.3亿元的青兰项目给四公司，以缓解其任务严重不足的局面，大量人员下岗的问题。人才扶持方面，局重点解决班子建设及技术管理人员不足的问题，同时，鉴于四公司当时骨干人才大量流失的局面，给予四公司特殊人才引进政策。
减压加压。在减压方面，一是新老划断，局对四公司领导班子的考核以解困振兴方案的指标为准；二是三年内借款免息；三是年度对领导班子的考核指标略低于其他公司；四是在满足公司自身人员需求的前提下，向局其他子公司分流富余人员200人左右，以减轻公司当时冗员负担。在加压方面，一是对三类人员的资金扶持逐年递减，从2008年的70%降低到2010年的20%；二是公司自身经营指标逐年递增，从2008年的7亿元增加到2011年的15亿元；三是完成年营业额指标逐年递增，从2008年的11亿元，增加到2010年的21亿元；四是新上项目毛利率指标逐年提高，从2008年的3.2%提高到2011年的7%以上。
激励约束。激励方面，2008年6月28日，局与四公司领导班子签订解困振兴目标责任状，以方案确定的年度目标为依据，进行严格的考核和奖惩兑现。解困振兴期间，局加大对四公司领导班子、尤其是正职领导的激励。约束方面，局提出了四公司三年自立的原则，即局对四公司的扶持是有时间性的，如向局借款在前三年免除资金利息，三年后必须上缴资金占用费。
解困振兴
在解困振兴的实施过程中，四公司新班子按照局“解困振兴方案”的系统规划，立足于增强自身造血功能，以责任成本管理、经营开发、标后经营、减负增效、组织结构调整、寻找新的经济增长源“六项重点工作”为抓手，通过不懈努力，有效推动了企业发展的转变。
主动突围。四公司大力宣传解困振兴的重大意义，推动员工转变观念，使广大干部员工清醒地认识到，“解困振兴”工作不仅事关企业的振兴发展，而且事关个人的前途命运。公司党委还制订了《“解困振兴”工程纪律保证措施》，保障了“解困振兴”工作的顺利推进。
转变机制。四公司突出抓了专业作业队和专业化分公司建设。2008年下半年开始，四公司挑选了一些具有专业技能的员工，吸纳部分社会优秀劳务工，按照专业分工组建了52支作业队，其中：桥梁作业队23支、隧道作业队17支、路基作业队7支、综合作业队5支。这些专业作业队在解困振兴中发挥了主力军的作用。四公司桥梁九队，先后参加了青兰、宜瓦、潼西、杭甬四条线施工，都得到了攻坚克难王牌队的称号。
2010年，四公司承担的杭甬项目工期紧、地质复杂，项目施工进度严重滞后，桥九队到杭甬项目，只用了两个月的时间，就扭转了项目的被动局面，转变了业主对项目的印象。专业作业队的组建，为项目消除大包奠定了组织基础。在成立专业作业队的同时，以机关的部分职能部门为基础，四公司成立了混凝土、机械租赁、钢结构、测绘、试验检测、物资等8个专业化分公司。钢结构分公司原是四公司的一个机修厂，成立后，以钢结构制造销售、设备租赁服务和桥梁架设施工为主要业务，目前在项目的覆盖率达78%，2012年产值达6300万元，是解困振兴前的6倍。测绘分公司人员由原来的5人发展到目前的300多人，不仅满足了内部技术测量的需要，而且还是局首个对外独立承揽任务的专业化分公司。
解困振兴期间，在机制建设方面，四公司根据新的项目管理模式，制定了与之配套的“四套机制”，即：公司机关、项目经费承包制，增强管理人员的管控意识；分公司资产经营责任制，确保了国有资产的保值增值；作业队工料机责任成本承包制，促使了现场管理有序，成本可控；管理人员协议工资制，打破了吃大锅饭的现象，激发了广大员工的工作积极性。
转变管控模式。项目是企业的效益之源，为此，四公司强化项目的前期策划、过程管控、收尾管理等工作，把项目管理策划、安全质量体系建设、施组管理、经济管理、收尾目标管理等作为练内功、管项目的重要抓手，着力提升项目管理的短板，着力构建强化项目管控的长效机制，把项目从不可控彻底扭转到总体可控。
迈向图强
解困扭亏以来，四公司通过加强项目管控，项目盈利能力显著提高。自2008年下半年开始已完工及在建项目，基本杜绝了责任亏损，取得了较好的经济效益；项目履约能力大幅提高，均能按期优质高效地完成承建的任务，得到业主和局的普遍认可，取得了较好的社会效益。
随着项目创效能力的提高，四公司企业财务状况逐年改善，资产负债率从2008年6月的149.7%下降到目前的89.7%，逐步还清了前期的历史欠账，摆脱了需要局注入资金才能运转的局面。近两年，还能向局解缴银行存款。同时，企业负债也能控制在合理的范围，经济纠纷也由每年发生20多起，降低到目前每年2起，企业的财务状况持续向好。企业资产总值也从2008年的9.5亿元，增长到2013年的36.8亿元。装备能力从2008年的335台（套），增长到2013年的899台（套），增长了4倍。
非在岗员工人数大幅降低，从2008年6月的1475人，降低到2013年的312人，非在岗员工占全员比率从解困振兴前的52%降低到12%。员工收入逐年增加，从2008年2.8万元，增长到2013年5.5万元。员工社会保险能按时足额缴纳，医药费也能及时足额报销，还解决了住房公积金的交存比例和移交地方管理的问题。
近年来，四公司以为顾客提供满意工程作为出发点，企业工程形象明显改观，工程质量显著提高，提升了各方面的认可度，重塑了公司形象。在杭甬、渝利、贵广、杭长、沪昆等铁路项目，获得了业主的普遍认可，在局内改变了落后的印象；通过参建多条陕西省高速公路，获得了2012年度陕西省公路施工企业信誉评价“双A”，还荣获中国公路建设“百家诚信企业”称号、全国“安康杯”竞赛优胜单位，连续四年被评为“重合同、守信用”单位。近期，又被股份公司评定为“中国中铁三级施工企业扭亏解困10佳”，大大鼓舞了四公司迈向图强的士气。
5年来，四公司立足铁路、公路、市政、轻轨、海外等五大板块，经营规模快速增长。累计完成新签合同额119.4亿元，年度自揽任务由2008年的5亿元增长到2013年的25亿元，增长了5倍。生产能力从2008年完成10亿元，增长到2013年的40亿元，企业施工能力显著增强，生产规模不断扩大，实现了逐年一个台阶。
四公司曾是一支具有光荣历史传统的“开路先锋”，这支能征善战的老牌铁路劲旅，2000年以来,由于不能适应市场形势变化等因素，企业陷入困境，面临解散。2008年7月，在生死攸关之际，局对四公司实施了“解困振兴”工程，经过5年多努力，实现了解困扭亏。
陷入绝境
四公司始建于1964年10月，先后参加了沪昆、武广高铁等30多条铁路建设，担负了邵怀、徽杭等30多条高速公路的建设任务，还成功地承建了广州、南京地铁等10多项市政工程。胜利完成了坦桑尼亚、伊拉克等国外铁路、公路建设项目的援建任务。先后创造了多项国内外建筑施工之最。参建乌鞘岭、太行山等特长隧道，成功征服高原多年冻土隧道——青藏铁路昆仑山隧道，以及高瓦斯、高地应力、大涌水，被称为“天下第一险洞”的南昆铁路家竹箐隧道。
但就是这支劲旅，2000年至2008年间，由于经营能力不足，项目管理混乱，在建和已完工项目大多发生亏损，财务状况逐年下滑，账面累计亏损总计4.9亿元,资产负债率达到149.7%；企业有52%的员工无岗可上；企业拖欠社保、医药费、住房公积金等合计5884万元，欠发公司本部职工和下岗、内退职工工资长达9个月，离退休老同志的门诊费、住院费长达两年以上不能报销。
由于亏损额大，内外债务巨大，资金链断裂，“造血”功能缺失。四公司领导班子对企业生存发展缺乏信心，中层干部感到前途渺茫，员工看不到希望，公司上下普遍缺少认同感和归属感，处于人才大量流失、人心浮动、无所适从的局面。
生死抉择
四公司当时的严重困难局面引起了局乃至股份公司领导的高度关注。
2008年前局曾采取了很多措施，主要是换班子和注入资金。2000年至2008年，先后调整四公司4任领导班子。2006年至2008年，局采取注入资金维持四公司员工基本生活。但这些措施，没有缓解四公司急剧下滑的局面。局一度丧失了信心，甚至认为四公司是一个巨大的无底洞，无论采取任何措施，都无力回天。2008年前，局通过对四公司调研，曾提出解散、不保留中铁五局四公司这一番号，部分在岗人员划归其他公司管理的建议方案。
四公司是解散还是保留，局面临着一个决定四公司存亡的抉择。
2008年初在局举办的基层支部书记培训班上，四公司参加学习的5名基层支部书记，主动找到时任局党委书记张回家，含泪请求:“我们在四公司干了几十年，公司就是我们的家，父辈、家庭都离不开，希望局领导带领我们公司走下去。”
2008年4月，局召开党政联席会，确定对四公司实施“解困振兴”工程，不离不弃，下决心彻底解决四公司的问题。
系统规划
2008年5月，党委书记张回家带领局机关十多个部门，组成人事、资产、项目、方案4个小组到四公司机关及项目，进行长达二十多天的调研。摸清了公司的困难程度、困难原因，确定了解决四公司问题的总思路及总原则，并进行了诊断开方。
输血造血。资金扶持方面，局在解困振兴过程中按照轻重缓急、(下转四版)
(上接一版)逐年递减的原则，主要解决四公司收尾、已完工项目资金缺口，累计拨付资金9000多万元，还分配给四公司2000万元短期借款指标，专门用于投标保证金的支付，同时对四公司项目建设过程中的临时借款给予了大力支持。2009年杭甬项目在建设过程中由于业主资金不到位，局临时支持资金约1亿元，有效缓解了项目资金压力。工程任务扶持方面，局对四公司任务扶持的原则是，保持四公司项目的适度规模，注重项目的经济质量和公司自身的经营质量。按照此原则，局承诺三年内从局投标任务中分配给四公司34亿元。2008年，局协调了价值2.3亿元的青兰项目给四公司，以缓解其任务严重不足的局面，大量人员下岗的问题。人才扶持方面，局重点解决班子建设及技术管理人员不足的问题，同时，鉴于四公司当时骨干人才大量流失的局面，给予四公司特殊人才引进政策。
减压加压。在减压方面，一是新老划断，局对四公司领导班子的考核以解困振兴方案的指标为准；二是三年内借款免息；三是年度对领导班子的考核指标略低于其他公司；四是在满足公司自身人员需求的前提下，向局其他子公司分流富余人员200人左右，以减轻公司当时冗员负担。在加压方面，一是对三类人员的资金扶持逐年递减，从2008年的70%降低到2010年的20%；二是公司自身经营指标逐年递增，从2008年的7亿元增加到2011年的15亿元；三是完成年营业额指标逐年递增，从2008年的11亿元，增加到2010年的21亿元；四是新上项目毛利率指标逐年提高，从2008年的3.2%提高到2011年的7%以上。
激励约束。激励方面，2008年6月28日，局与四公司领导班子签订解困振兴目标责任状，以方案确定的年度目标为依据，进行严格的考核和奖惩兑现。解困振兴期间，局加大对四公司领导班子、尤其是正职领导的激励。约束方面，局提出了四公司三年自立的原则，即局对四公司的扶持是有时间性的，如向局借款在前三年免除资金利息，三年后必须上缴资金占用费。
解困振兴
在解困振兴的实施过程中，四公司新班子按照局“解困振兴方案”的系统规划，立足于增强自身造血功能，以责任成本管理、经营开发、标后经营、减负增效、组织结构调整、寻找新的经济增长源“六项重点工作”为抓手，通过不懈努力，有效推动了企业发展的转变。
主动突围。四公司大力宣传解困振兴的重大意义，推动员工转变观念，使广大干部员工清醒地认识到，“解困振兴”工作不仅事关企业的振兴发展，而且事关个人的前途命运。公司党委还制订了《“解困振兴”工程纪律保证措施》，保障了“解困振兴”工作的顺利推进。
转变机制。四公司突出抓了专业作业队和专业化分公司建设。2008年下半年开始，四公司挑选了一些具有专业技能的员工，吸纳部分社会优秀劳务工，按照专业分工组建了52支作业队，其中：桥梁作业队23支、隧道作业队17支、路基作业队7支、综合作业队5支。这些专业作业队在解困振兴中发挥了主力军的作用。四公司桥梁九队，先后参加了青兰、宜瓦、潼西、杭甬四条线施工，都得到了攻坚克难王牌队的称号。
2010年，四公司承担的杭甬项目工期紧、地质复杂，项目施工进度严重滞后，桥九队到杭甬项目，只用了两个月的时间，就扭转了项目的被动局面，转变了业主对项目的印象。专业作业队的组建，为项目消除大包奠定了组织基础。在成立专业作业队的同时，以机关的部分职能部门为基础，四公司成立了混凝土、机械租赁、钢结构、测绘、试验检测、物资等8个专业化分公司。钢结构分公司原是四公司的一个机修厂，成立后，以钢结构制造销售、设备租赁服务和桥梁架设施工为主要业务，目前在项目的覆盖率达78%，2012年产值达6300万元，是解困振兴前的6倍。测绘分公司人员由原来的5人发展到目前的300多人，不仅满足了内部技术测量的需要，而且还是局首个对外独立承揽任务的专业化分公司。
解困振兴期间，在机制建设方面，四公司根据新的项目管理模式，制定了与之配套的“四套机制”，即：公司机关、项目经费承包制，增强管理人员的管控意识；分公司资产经营责任制，确保了国有资产的保值增值；作业队工料机责任成本承包制，促使了现场管理有序，成本可控；管理人员协议工资制，打破了吃大锅饭的现象，激发了广大员工的工作积极性。
转变管控模式。项目是企业的效益之源，为此，四公司强化项目的前期策划、过程管控、收尾管理等工作，把项目管理策划、安全质量体系建设、施组管理、经济管理、收尾目标管理等作为练内功、管项目的重要抓手，着力提升项目管理的短板，着力构建强化项目管控的长效机制，把项目从不可控彻底扭转到总体可控。
迈向图强
解困扭亏以来，四公司通过加强项目管控，项目盈利能力显著提高。自2008年下半年开始已完工及在建项目，基本杜绝了责任亏损，取得了较好的经济效益；项目履约能力大幅提高，均能按期优质高效地完成承建的任务，得到业主和局的普遍认可，取得了较好的社会效益。
随着项目创效能力的提高，四公司企业财务状况逐年改善，资产负债率从2008年6月的149.7%下降到目前的89.7%，逐步还清了前期的历史欠账，摆脱了需要局注入资金才能运转的局面。近两年，还能向局解缴银行存款。同时，企业负债也能控制在合理的范围，经济纠纷也由每年发生20多起，降低到目前每年2起，企业的财务状况持续向好。企业资产总值也从2008年的9.5亿元，增长到2013年的36.8亿元。装备能力从2008年的335台（套），增长到2013年的899台（套），增长了4倍。
非在岗员工人数大幅降低，从2008年6月的1475人，降低到2013年的312人，非在岗员工占全员比率从解困振兴前的52%降低到12%。员工收入逐年增加，从2008年2.8万元，增长到2013年5.5万元。员工社会保险能按时足额缴纳，医药费也能及时足额报销，还解决了住房公积金的交存比例和移交地方管理的问题。
近年来，四公司以为顾客提供满意工程作为出发点，企业工程形象明显改观，工程质量显著提高，提升了各方面的认可度，重塑了公司形象。在杭甬、渝利、贵广、杭长、沪昆等铁路项目，获得了业主的普遍认可，在局内改变了落后的印象；通过参建多条陕西省高速公路，获得了2012年度陕西省公路施工企业信誉评价“双A”，还荣获中国公路建设“百家诚信企业”称号、全国“安康杯”竞赛优胜单位，连续四年被评为“重合同、守信用”单位。近期，又被股份公司评定为“中国中铁三级施工企业扭亏解困10佳”，大大鼓舞了四公司迈向图强的士气。
5年来，四公司立足铁路、公路、市政、轻轨、海外等五大板块，经营规模快速增长。累计完成新签合同额119.4亿元，年度自揽任务由2008年的5亿元增长到2013年的25亿元，增长了5倍。生产能力从2008年完成10亿元，增长到2013年的40亿元，企业施工能力显著增强，生产规模不断扩大，实现了逐年一个台阶。