A1版：集团新闻
春风得意马蹄疾
——写在一公司跻身中国中铁三级施工企业20强之际
刊发日期：2014-02-26 阅读次数： 作者：
特约记者谢崇志 2月19日，股份公司首次发布2013年度“中国中铁三级施工企业20强”，一公司排名15。
“我们挺进20强了！”
喜讯传来，一公司员工奔走相告，心花怒放，按捺不住内心的激动和喜悦……
金榜题名，这不仅是对一公司过去一年成绩的肯定，更是对公司领导班子审时度势、科学决策、引领发展能力的首肯，对一公司全体员工团结一心、积极进取、拼搏奉献精神的最大褒奖。
经营为龙头，在应对挑战中实现跨越
近年来，一公司以做实做强为目标，以完善体制机制为重点，以专业化建设为抓手，以人才队伍建设为支撑，不断提升企业的自主经营、自主施工、自主管控能力，成为五局发展规模最大、盈利水平最稳定、市场开发能力最强、隧道施工能力最突出、体制机制优势最明显、人才队伍实力最雄厚、市场信誉形象最好的子公司。回顾一公司做实做强的辉煌，主要得益于他们始终遵循市场规律发展企业，走出了一条以市场为导向、着力推动管理创新、不断提升专业水平的科学发展之路。
近三年来，公司始终坚持市场开发龙头战略不动摇，始终坚持自主经营理念不改变，不断提升自主经营开发的能力，自主承揽非铁路任务年均超过40亿元。在坚持自主经营理念的同时，根据市场变化及时调整经营思路，在持续调整的过程中，形成了“五个转变”。一是从单一的投标经营向生产经营一体化转变，把工程项目作为经营开发的窗口，明确了项目经理在经营工作中的职责和任务，实现干一个项目、拓一方市场。沈阳地铁14标项目以信誉充分赢得业主认可，在沈阳地铁市场连续承揽了5个项目。二是从单纯的经营人员抓经营向全员抓经营转变，明确了各层次人员的经营职责，建立了全员经营的激励机制。三是从分散经营向区域经营转变，做深做实区域市场，形成了稳定、梯次、递补的经营阵地。四是从盲目经营向理性经营转变，严格遵守“五不投”原则，严格执行投标、评估、决标程序，近三年来放弃了在25个项目51个标段的投标。五是从关系经营向规范经营、实力经营转变，重视市场信誉，靠实力拓展市场。目前，在江西、湖南、贵州、青海等多个省市公路市场保持AA信用等级，为拓展市场奠定了坚实的基础。
公司还以构建自主经营体系，紧跟市场，完善机制。近年来，公司高度重视自主经营体系的建设，构建了适应市场、充满活力的自主经营组织体系和激励机制。在组织体系上，突出经营片区和经营窗口建设，构建了以公司经营开发部为中心，以7个片区经营指挥部、12个经营办事处为主体，38个项目部为支撑的经营开发组织。在工作机制上，根据市场形势变化，先后制定完善了《经营工作管理办法》《经营承揽奖惩办法》《片区生产经营一体化管理办法》，推行经营目标责任制，将目标责任逐级分解落实到下一级责任主体。每年年初，公司对上一年度各片区指挥部和办事处承揽任务情况进行考核，对拓展新领域和新区域有功人员进行重奖。
做实自主经营区域，围绕市场拓展阵地。公司始终把做实自主经营区域作为提升自主经营能力的工作重心来实施。一是做深做透重点区域，重点做熟已有10～20年的开发历史的贵州、江西、陕西、北京市场，对这些重点区域重点经营，在这些区域始终保持良好的企业形象和市场基础，每年承揽的非铁路任务占公司非铁路合同额的50%以上。二是积极拓展新的区域，在巩固既有阵地的同时，培育发展新的区域，近年来相继在甘肃、青海、辽宁、湖南等新兴市场取得突破和滚动发展，构建了全面覆盖、多点开花、梯次递补的经营阵地。三是大力培育新兴市场，在开发好公路市场的同时，积极拓展城市轨道、水利水电、市政、石油管道、绿化景观等施工领域。其中在地铁市场相继承揽了11个项目。2013年，在新兴市场领域承揽的任务量已占到非铁路任务量的30%以上。
管理为基础，在对接市场中铸就品牌
近年来，一公司坚持把工作重点聚焦到项目，紧紧围绕“项目管理模式符合市场要求，项目竞争能力适应市场需要”这一核心任务，着力提升自主组织、自主施工、自主管控能力。
创新管理体制，构建专业化的施工作业队伍。突出加强自主施工组织能力和重难点工程攻坚能力的建设，建立了以我为主、相对固化的“一体、两翼、两基础”项目管理模式。“一体”，就是把项目部作为项目管理的主体；“两翼”，就是把架子队、专业化分公司作为项目施工的骨干支撑；“两基础”，就是把劳务队伍、自建型班组作为现场作业的基本力量。围绕这一模式的构建，重点抓了施工作业队伍专业化的建设。一是组建专业化分公司，实现要素管理专业化。成立了机电、桥梁、制造、混凝土4个生产型分公司，物资、试验、测量3个服务型分公司，将相应的生产设备和人员进行集中化、专业化管理，分别负责工程项目隧道出碴、路基土石方施工、重难点桥梁施工，钢结构件加工、混凝土生产、物资采供、试验检测、测量等生产类和服务类专业要素的生产和管理工作。二是打造施工专业队伍，实现施工组织专业化。组建了41支隧道专业作业队、7支桥梁专业作业队，作为公司常设的二级机构，派遣到项目部组建为架子队，承担公司重难点工程的施工管理任务。三是培育专业化施工班组，实现现场作业专业化。通过长期培育，组建了128支由员工牵头承包，承担隧道开挖支护、二衬等专业化作业的自建型班组，成为隧道施工的主要力量。(下转四版)
(上接一版)
突出专业特长，提升隧道施工综合实力。公司根据所承揽任务以隧道为主的特点，着力提升隧道施工的装备水平、科技实力和专项施工能力。一是增加了自有设备投入。近五年来，共投入3.3亿元新添置隧道施工设备673台套，购置了全自动电脑控制三臂开挖台车、阿里瓦喷浆机、科达型钢安装自动手等一批先进的隧道施工设备，以及装载机、挖掘机、扒碴机、自卸汽车、车载泵等隧道施工配套设备，实现隧道施工设备主要由企业自行配置，不再受制于劳务队伍。二是加大了科技攻关力度。针对近年来承担的高风险、软弱围岩隧道多等实际情况，先后自主研发、引进、改良了大断面帷幕注浆工艺、隧道简易降尘站、多功能自行式仰拱栈桥、大断面旋喷桩超前加固，以及应对高地热、高瓦斯施工的一系列隧道施工新技术、新工艺，攻克了玉蒙铁路秀山隧道的断层破碎、突水涌泥,兰新铁路西宁隧道和赣龙铁路新考塘隧道的富水、浅埋大跨,蒙河铁路平寨隧道高地热等诸多高风险隧道施工难题。三是提升了隧道专项施工能力。强化隧道施工工序循环时间、超欠挖、主要材料节超等专项考核，加快了施工进度，降低了施工成本。目前，隧道单口开挖月平均进度，II、III级围岩全断面法施工达到180米，IV围岩三台阶法施工达到113米，隧道平均线性超挖值控制在12厘米以内，曾创下铁路单线隧道常规钻爆法施工月单口成洞、地铁盾构施工日成洞和月成洞的全国纪录。目前，该公司承担了五局大部分长大、高风险隧道施工，在建长大高风险隧道占公司隧道任务总量的64%，年完成隧道施工里程70多公里。
补强管理短板，推行劳务队伍组织化管理。2012年以来，公司把劳务队伍纳入企业组织管理体系进行构建和管理，创造了劳务队伍管理职能“三权分立”（由公司劳务中心行使资格管理权，项目部行使选择建议及过程管理权，公司合同部行使经济合同管理权），劳务队伍“六要管”（管成本、管资金、管培训、管考核、管分配、管骨干），劳务人员“六必清”（人员进出清、用工关系清、岗前培训清、持证上岗清、人员考勤清、工资发放清）等管理经验，为五局在全局推行劳务队伍组织化管理提供了经验。同时，公司还积极探索劳务队伍自律管理的新途径，成立了“中铁五局一公司劳务合作协会”，吸收了212支劳务队伍入会。通过劳务队伍组织化管理，劳务队伍管理深入、主动、透明，实现了管得住、用得好、稳得下、共益发展的目标，促进了劳务队伍的数量增长和质量提高。公司一类劳务队伍和二类劳务队伍比2011年分别增加了73支和152支，自建型班组增加了29个。
通过坚持聚焦项目，提升自主施工管理能力。公司的长大、高风险隧道全部实现自我组织、自我施工、自我管理，隧道专项施工水平不断提升，重难点工程进度全面可控、信誉良好。近年来，先后荣获“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国守合同重信用单位”，并连续三年获湖南省AAA级信用等级施工企业。
创效为先，着力提升改善经济质量的能力
近年来，一公司始终坚持企业要盈利的办企宗旨，高度重视企业创效能力的建设，在激励机制建设、要素管控、标后经营三个方面成效突出。
强化机制建设，推行经营承包责任化。健全了与六个责任主体相对应的六套激励机制，即：公司对机关职能部门的经费包干加绩效考核机制、公司对片区指挥部的年度目标责任考核机制、公司对项目部的经济责任承包考核机制、公司对专业化分公司的资产经营责任承包考核机制、项目部对架子队的工料机和现场经费全承包考核机制、架子队对工班的单工序工费计件承包加专项考核机制。同时，公司还建立了申诉、仲裁等辅助机制，允许各责任主体在合同执行过程中根据情况变化提出合理诉求，客观修订相关指标和权限，保证了各责任主体之间职责清晰、目标明确、责权对等，充分调动了各个责任主体的积极性。
强化集中管控，实现要素效能高效化。在对设备资源集中经营管理的基础上，公司对其他生产要素开展了集中管控。一是推行资金集中管理，2013年资金集中度达到88.62%，对减少借款、用活资金、促进企业经营发展发挥了重要作用。二是推行物资集中采购，由局和公司集中采购钢材、水泥等主材，项目部集中采购二、三项料。2013年前10个月，物资集采额达19亿元，集采率达99.67%，降低采购成本1000多万元。三是推行设备集中采购，大型施工设备全部由五局集中采购，小型机料具由公司集中采购，设备集采率达到100%。四是推行商业保险集中投保，所有商业保险均由局集中投保，每年节约保费500多万元。
强化标后经营，促进项目效益最大化。一是强化成本管理抓节流。在推行责任成本承包的基础上，公司以资金管理、间接费控制、经费控制、材料节超考核为重点，坚持公司每季和项目部、架子队、班组每月开展经济活动分析，做到盈亏明、原因清、措施实、奖惩严，并持续改进。二是强化二次经营增效益。公司建立了由分管领导牵头、片区指挥长负责、项目经理分工落实的二次经营责任体系，完善了二次经营专项奖励制度，有效调动了各方积极性。所有项目进场一个月内均制订了二次经营规划，明确了责任分工，精选了经营题材，做出了阶段安排。对重点项目和重大题材，公司组织专家组现场研讨、确定方案、明确步骤。2009年以来，一公司累计完成二次经营额25.56亿元，占总收入的11.6%，增加利润3.83亿元，参建的48个非铁路项目无一亏损，项目综合毛利率持续保持在8%以上。三是强化清收清欠保收入。公司把清收清欠作为“三次经营”来抓，成立了收尾项目管理中心，明确了项目末任负责人“双清”负责制，建立了“双清”工作责任奖罚机制，将过去的收尾“双清”转变为过程“双清”。近五年来，公司“双清”额达到6.45亿元，维护了企业权益。
以人为本，着力提升人才强企兴企的能力
近年来，一公司始终坚持用特色文化激发人才，用岗位锻炼培养人才，用情感待遇稳定人才，培育了一支强企兴企人才队伍，为企业做实做强提供了人才保证。
弘扬勇争第一精神，用特色文化激励人才。公司在秉承中国中铁“勇于跨越，追求卓越”精神的同时，在长期的发展实践中，锤炼出具有公司特点的“攻坚克难、敢为人先、勇争第一”的企业精神，“人为本、和为贵、正为要、效为先”的团队精神，进而形成了以“人和、效先、争第一”为核心的特色文化。特色文化激励着公司员工不畏艰难、知难而进尊奉，练就出了特别能攻坚、特别能实干、特别能创新的个性特征，敢闯、敢试、敢担当的个性品格。
创新选拔培训机制，用岗位锻炼培养人才。针对近年来规模扩张后，管理、技术力量摊薄的实际，公司将目光聚焦在挖掘和发挥员工队伍的潜能上，从发现人才、培养人才、素质提升方面作了大量创造性的探索。一是以岗位锻炼人才。坚持不拘一格用人才，采取后备干部考察、岗位竞聘等方式不断发现并大胆启用各方面的优秀人才，将他们放到重难点项目、重要岗位培养锻炼，加速人才成长。2012年以来，有30多名后备中层干部和优秀青年人才走上各级领导岗位，1名农民工出身的优秀干部还成长为公司副总经理。二是以机制激活人才。建立了严格的业绩考核和干部淘汰机制，开展日常考核和年度综合考核，对优秀人员给予表彰奖励、优先提拔，对不合格人员及时进行岗位调整。近两年来，5名考核不合格的基层领导班子成员被撤职。三是以培训提升素质。提出“企业学校化、领导导师化”的学习培训理念，构建了员工培训常态化机制和内外结合的人才培训网络，创造性地推行了全员循环式培训和全员导师带徒人才培养方式，年均培训人员4600人次，使人才队伍素质快速提升，各类专业技术人才和专业技能人才分别占到在岗员工总量的56%和31%，具有注册一级建造师等专业执业资格人员达到109人，近五年来向局和建设单位输送各类人才130人。
优化人文发展环境，用情感待遇稳定人才。一是以情感稳定人才。着力打造“家”文化，在建项目人员住宿全部实现公寓化，“三送”活动从未间断，“三不让”承诺认真兑现，健康检查覆盖全员，员工在企业有强烈的归属感。二是以经济稳定人才。以经济责任承包为载体，鼓励员工通过业绩增加收入，近五年来，在岗员工年人均收入增长率达到12%以上。三是以事业稳定人才。通过双向进入、交叉任职、岗位轮换等方式，加强复合型人才培养，并采用内聘技术专家、技能能手等方式，鼓励技术人才和专业技能人才专注于专业技术岗位发展，使每一名员工都有适合的职业定位和积极的事业期待。四是以荣誉稳定人才。在重难点项目、一线艰苦岗位选树和宣传先进典型，定期评选并大张旗鼓表彰“金牌职工”、“十大科技新星”、“明星个人”，让劳动者充分感受到认可和尊重。
人勤春更早，马年劲更足。今年公司三会刚刚闭幕，制定了新的发展目标：新签合同额55亿元，力争60亿元，其中路外自主经营确保30亿元；完成企业营业额55亿元，力争60亿元。有理由相信，公司的马年一定干得更好。
“我们挺进20强了！”
喜讯传来，一公司员工奔走相告，心花怒放，按捺不住内心的激动和喜悦……
金榜题名，这不仅是对一公司过去一年成绩的肯定，更是对公司领导班子审时度势、科学决策、引领发展能力的首肯，对一公司全体员工团结一心、积极进取、拼搏奉献精神的最大褒奖。
经营为龙头，在应对挑战中实现跨越
近年来，一公司以做实做强为目标，以完善体制机制为重点，以专业化建设为抓手，以人才队伍建设为支撑，不断提升企业的自主经营、自主施工、自主管控能力，成为五局发展规模最大、盈利水平最稳定、市场开发能力最强、隧道施工能力最突出、体制机制优势最明显、人才队伍实力最雄厚、市场信誉形象最好的子公司。回顾一公司做实做强的辉煌，主要得益于他们始终遵循市场规律发展企业，走出了一条以市场为导向、着力推动管理创新、不断提升专业水平的科学发展之路。
近三年来，公司始终坚持市场开发龙头战略不动摇，始终坚持自主经营理念不改变，不断提升自主经营开发的能力，自主承揽非铁路任务年均超过40亿元。在坚持自主经营理念的同时，根据市场变化及时调整经营思路，在持续调整的过程中，形成了“五个转变”。一是从单一的投标经营向生产经营一体化转变，把工程项目作为经营开发的窗口，明确了项目经理在经营工作中的职责和任务，实现干一个项目、拓一方市场。沈阳地铁14标项目以信誉充分赢得业主认可，在沈阳地铁市场连续承揽了5个项目。二是从单纯的经营人员抓经营向全员抓经营转变，明确了各层次人员的经营职责，建立了全员经营的激励机制。三是从分散经营向区域经营转变，做深做实区域市场，形成了稳定、梯次、递补的经营阵地。四是从盲目经营向理性经营转变，严格遵守“五不投”原则，严格执行投标、评估、决标程序，近三年来放弃了在25个项目51个标段的投标。五是从关系经营向规范经营、实力经营转变，重视市场信誉，靠实力拓展市场。目前，在江西、湖南、贵州、青海等多个省市公路市场保持AA信用等级，为拓展市场奠定了坚实的基础。
公司还以构建自主经营体系，紧跟市场，完善机制。近年来，公司高度重视自主经营体系的建设，构建了适应市场、充满活力的自主经营组织体系和激励机制。在组织体系上，突出经营片区和经营窗口建设，构建了以公司经营开发部为中心，以7个片区经营指挥部、12个经营办事处为主体，38个项目部为支撑的经营开发组织。在工作机制上，根据市场形势变化，先后制定完善了《经营工作管理办法》《经营承揽奖惩办法》《片区生产经营一体化管理办法》，推行经营目标责任制，将目标责任逐级分解落实到下一级责任主体。每年年初，公司对上一年度各片区指挥部和办事处承揽任务情况进行考核，对拓展新领域和新区域有功人员进行重奖。
做实自主经营区域，围绕市场拓展阵地。公司始终把做实自主经营区域作为提升自主经营能力的工作重心来实施。一是做深做透重点区域，重点做熟已有10～20年的开发历史的贵州、江西、陕西、北京市场，对这些重点区域重点经营，在这些区域始终保持良好的企业形象和市场基础，每年承揽的非铁路任务占公司非铁路合同额的50%以上。二是积极拓展新的区域，在巩固既有阵地的同时，培育发展新的区域，近年来相继在甘肃、青海、辽宁、湖南等新兴市场取得突破和滚动发展，构建了全面覆盖、多点开花、梯次递补的经营阵地。三是大力培育新兴市场，在开发好公路市场的同时，积极拓展城市轨道、水利水电、市政、石油管道、绿化景观等施工领域。其中在地铁市场相继承揽了11个项目。2013年，在新兴市场领域承揽的任务量已占到非铁路任务量的30%以上。
管理为基础，在对接市场中铸就品牌
近年来，一公司坚持把工作重点聚焦到项目，紧紧围绕“项目管理模式符合市场要求，项目竞争能力适应市场需要”这一核心任务，着力提升自主组织、自主施工、自主管控能力。
创新管理体制，构建专业化的施工作业队伍。突出加强自主施工组织能力和重难点工程攻坚能力的建设，建立了以我为主、相对固化的“一体、两翼、两基础”项目管理模式。“一体”，就是把项目部作为项目管理的主体；“两翼”，就是把架子队、专业化分公司作为项目施工的骨干支撑；“两基础”，就是把劳务队伍、自建型班组作为现场作业的基本力量。围绕这一模式的构建，重点抓了施工作业队伍专业化的建设。一是组建专业化分公司，实现要素管理专业化。成立了机电、桥梁、制造、混凝土4个生产型分公司，物资、试验、测量3个服务型分公司，将相应的生产设备和人员进行集中化、专业化管理，分别负责工程项目隧道出碴、路基土石方施工、重难点桥梁施工，钢结构件加工、混凝土生产、物资采供、试验检测、测量等生产类和服务类专业要素的生产和管理工作。二是打造施工专业队伍，实现施工组织专业化。组建了41支隧道专业作业队、7支桥梁专业作业队，作为公司常设的二级机构，派遣到项目部组建为架子队，承担公司重难点工程的施工管理任务。三是培育专业化施工班组，实现现场作业专业化。通过长期培育，组建了128支由员工牵头承包，承担隧道开挖支护、二衬等专业化作业的自建型班组，成为隧道施工的主要力量。(下转四版)
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突出专业特长，提升隧道施工综合实力。公司根据所承揽任务以隧道为主的特点，着力提升隧道施工的装备水平、科技实力和专项施工能力。一是增加了自有设备投入。近五年来，共投入3.3亿元新添置隧道施工设备673台套，购置了全自动电脑控制三臂开挖台车、阿里瓦喷浆机、科达型钢安装自动手等一批先进的隧道施工设备，以及装载机、挖掘机、扒碴机、自卸汽车、车载泵等隧道施工配套设备，实现隧道施工设备主要由企业自行配置，不再受制于劳务队伍。二是加大了科技攻关力度。针对近年来承担的高风险、软弱围岩隧道多等实际情况，先后自主研发、引进、改良了大断面帷幕注浆工艺、隧道简易降尘站、多功能自行式仰拱栈桥、大断面旋喷桩超前加固，以及应对高地热、高瓦斯施工的一系列隧道施工新技术、新工艺，攻克了玉蒙铁路秀山隧道的断层破碎、突水涌泥,兰新铁路西宁隧道和赣龙铁路新考塘隧道的富水、浅埋大跨,蒙河铁路平寨隧道高地热等诸多高风险隧道施工难题。三是提升了隧道专项施工能力。强化隧道施工工序循环时间、超欠挖、主要材料节超等专项考核，加快了施工进度，降低了施工成本。目前，隧道单口开挖月平均进度，II、III级围岩全断面法施工达到180米，IV围岩三台阶法施工达到113米，隧道平均线性超挖值控制在12厘米以内，曾创下铁路单线隧道常规钻爆法施工月单口成洞、地铁盾构施工日成洞和月成洞的全国纪录。目前，该公司承担了五局大部分长大、高风险隧道施工，在建长大高风险隧道占公司隧道任务总量的64%，年完成隧道施工里程70多公里。
补强管理短板，推行劳务队伍组织化管理。2012年以来，公司把劳务队伍纳入企业组织管理体系进行构建和管理，创造了劳务队伍管理职能“三权分立”（由公司劳务中心行使资格管理权，项目部行使选择建议及过程管理权，公司合同部行使经济合同管理权），劳务队伍“六要管”（管成本、管资金、管培训、管考核、管分配、管骨干），劳务人员“六必清”（人员进出清、用工关系清、岗前培训清、持证上岗清、人员考勤清、工资发放清）等管理经验，为五局在全局推行劳务队伍组织化管理提供了经验。同时，公司还积极探索劳务队伍自律管理的新途径，成立了“中铁五局一公司劳务合作协会”，吸收了212支劳务队伍入会。通过劳务队伍组织化管理，劳务队伍管理深入、主动、透明，实现了管得住、用得好、稳得下、共益发展的目标，促进了劳务队伍的数量增长和质量提高。公司一类劳务队伍和二类劳务队伍比2011年分别增加了73支和152支，自建型班组增加了29个。
通过坚持聚焦项目，提升自主施工管理能力。公司的长大、高风险隧道全部实现自我组织、自我施工、自我管理，隧道专项施工水平不断提升，重难点工程进度全面可控、信誉良好。近年来，先后荣获“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国守合同重信用单位”，并连续三年获湖南省AAA级信用等级施工企业。
创效为先，着力提升改善经济质量的能力
近年来，一公司始终坚持企业要盈利的办企宗旨，高度重视企业创效能力的建设，在激励机制建设、要素管控、标后经营三个方面成效突出。
强化机制建设，推行经营承包责任化。健全了与六个责任主体相对应的六套激励机制，即：公司对机关职能部门的经费包干加绩效考核机制、公司对片区指挥部的年度目标责任考核机制、公司对项目部的经济责任承包考核机制、公司对专业化分公司的资产经营责任承包考核机制、项目部对架子队的工料机和现场经费全承包考核机制、架子队对工班的单工序工费计件承包加专项考核机制。同时，公司还建立了申诉、仲裁等辅助机制，允许各责任主体在合同执行过程中根据情况变化提出合理诉求，客观修订相关指标和权限，保证了各责任主体之间职责清晰、目标明确、责权对等，充分调动了各个责任主体的积极性。
强化集中管控，实现要素效能高效化。在对设备资源集中经营管理的基础上，公司对其他生产要素开展了集中管控。一是推行资金集中管理，2013年资金集中度达到88.62%，对减少借款、用活资金、促进企业经营发展发挥了重要作用。二是推行物资集中采购，由局和公司集中采购钢材、水泥等主材，项目部集中采购二、三项料。2013年前10个月，物资集采额达19亿元，集采率达99.67%，降低采购成本1000多万元。三是推行设备集中采购，大型施工设备全部由五局集中采购，小型机料具由公司集中采购，设备集采率达到100%。四是推行商业保险集中投保，所有商业保险均由局集中投保，每年节约保费500多万元。
强化标后经营，促进项目效益最大化。一是强化成本管理抓节流。在推行责任成本承包的基础上，公司以资金管理、间接费控制、经费控制、材料节超考核为重点，坚持公司每季和项目部、架子队、班组每月开展经济活动分析，做到盈亏明、原因清、措施实、奖惩严，并持续改进。二是强化二次经营增效益。公司建立了由分管领导牵头、片区指挥长负责、项目经理分工落实的二次经营责任体系，完善了二次经营专项奖励制度，有效调动了各方积极性。所有项目进场一个月内均制订了二次经营规划，明确了责任分工，精选了经营题材，做出了阶段安排。对重点项目和重大题材，公司组织专家组现场研讨、确定方案、明确步骤。2009年以来，一公司累计完成二次经营额25.56亿元，占总收入的11.6%，增加利润3.83亿元，参建的48个非铁路项目无一亏损，项目综合毛利率持续保持在8%以上。三是强化清收清欠保收入。公司把清收清欠作为“三次经营”来抓，成立了收尾项目管理中心，明确了项目末任负责人“双清”负责制，建立了“双清”工作责任奖罚机制，将过去的收尾“双清”转变为过程“双清”。近五年来，公司“双清”额达到6.45亿元，维护了企业权益。
以人为本，着力提升人才强企兴企的能力
近年来，一公司始终坚持用特色文化激发人才，用岗位锻炼培养人才，用情感待遇稳定人才，培育了一支强企兴企人才队伍，为企业做实做强提供了人才保证。
弘扬勇争第一精神，用特色文化激励人才。公司在秉承中国中铁“勇于跨越，追求卓越”精神的同时，在长期的发展实践中，锤炼出具有公司特点的“攻坚克难、敢为人先、勇争第一”的企业精神，“人为本、和为贵、正为要、效为先”的团队精神，进而形成了以“人和、效先、争第一”为核心的特色文化。特色文化激励着公司员工不畏艰难、知难而进尊奉，练就出了特别能攻坚、特别能实干、特别能创新的个性特征，敢闯、敢试、敢担当的个性品格。
创新选拔培训机制，用岗位锻炼培养人才。针对近年来规模扩张后，管理、技术力量摊薄的实际，公司将目光聚焦在挖掘和发挥员工队伍的潜能上，从发现人才、培养人才、素质提升方面作了大量创造性的探索。一是以岗位锻炼人才。坚持不拘一格用人才，采取后备干部考察、岗位竞聘等方式不断发现并大胆启用各方面的优秀人才，将他们放到重难点项目、重要岗位培养锻炼，加速人才成长。2012年以来，有30多名后备中层干部和优秀青年人才走上各级领导岗位，1名农民工出身的优秀干部还成长为公司副总经理。二是以机制激活人才。建立了严格的业绩考核和干部淘汰机制，开展日常考核和年度综合考核，对优秀人员给予表彰奖励、优先提拔，对不合格人员及时进行岗位调整。近两年来，5名考核不合格的基层领导班子成员被撤职。三是以培训提升素质。提出“企业学校化、领导导师化”的学习培训理念，构建了员工培训常态化机制和内外结合的人才培训网络，创造性地推行了全员循环式培训和全员导师带徒人才培养方式，年均培训人员4600人次，使人才队伍素质快速提升，各类专业技术人才和专业技能人才分别占到在岗员工总量的56%和31%，具有注册一级建造师等专业执业资格人员达到109人，近五年来向局和建设单位输送各类人才130人。
优化人文发展环境，用情感待遇稳定人才。一是以情感稳定人才。着力打造“家”文化，在建项目人员住宿全部实现公寓化，“三送”活动从未间断，“三不让”承诺认真兑现，健康检查覆盖全员，员工在企业有强烈的归属感。二是以经济稳定人才。以经济责任承包为载体，鼓励员工通过业绩增加收入，近五年来，在岗员工年人均收入增长率达到12%以上。三是以事业稳定人才。通过双向进入、交叉任职、岗位轮换等方式，加强复合型人才培养，并采用内聘技术专家、技能能手等方式，鼓励技术人才和专业技能人才专注于专业技术岗位发展，使每一名员工都有适合的职业定位和积极的事业期待。四是以荣誉稳定人才。在重难点项目、一线艰苦岗位选树和宣传先进典型，定期评选并大张旗鼓表彰“金牌职工”、“十大科技新星”、“明星个人”，让劳动者充分感受到认可和尊重。
人勤春更早，马年劲更足。今年公司三会刚刚闭幕，制定了新的发展目标：新签合同额55亿元，力争60亿元，其中路外自主经营确保30亿元；完成企业营业额55亿元，力争60亿元。有理由相信，公司的马年一定干得更好。