A3版：党群园地
特色文化推动企业和谐发展
——路桥公司获“全国优秀施工企业”纪实
刊发日期：2014-01-15 阅读次数： 作者：
特约记者常锋 在全国施工企业管理协会公布的《关于表彰2012年度全国优秀施工企业、中国工程建设优秀职业经理人和全国工程建设优秀项目经理》中，路桥公司榜上有名。
这个成立16年，在岗员工仅600余人的公司，2012年营业额和新签合同双双突破20亿元，人均利润超过15万元。路桥公司依靠快速发展和创效实力成为行业的排头兵，他独有的特色鲜明、先进科学的企业文化功不可没。
有容乃大
包容性，是路桥公司企业文化最具特色的表现之一。成立之初，路桥公司收起头顶的国企帽子，结合沿海先进施工企业管理经验和公司资源紧张现状，抛弃传统的规模效益理念，制定了“技术密集型，管理效益型”的企业发展思路；坚持“才为我用”的人才观念，先后累计从集团公司内不同单位、社会各界和大中专学生中引进500余人，迅速充实和壮大了人才队伍。针对家底薄的现状，路桥公司坚持以社会资源为主体，灵活与机械、物资供应等企业合作，不仅解决了企业生产所需要的大量机械设备和材料供应，还节省资金成本上亿元。路桥公司用统一的机制将“包容”落到实处：只要在路桥公司做事，所有的待遇和环境都是一样的，工资以岗定薪，贡献大的农民工还可成为公司年度表彰的先进，有两名优秀的聘用人员当上了项目总工，一名能干的见习生还兼任起架子队副队长。公司成立以来通过职代会、员工信箱等途径收集到企业改革发展建议470余条。包容，让起步较晚的路桥公司处在了良性发展之中。
敢于创新
由于路桥公司成立时间短、人年青、脑子活、适应力强，少了许多意识形态上的条条框框，每逢大事，从领导到员工都有背水一战的勇气。正是有了这种勇气，让该公司在艰难的生存竞争中坚决抛弃了“等、靠、要”的思想，自力更生。上世纪九十年代中期，作为集团内最年轻的分公司，路桥公司刚建设完广州地铁一号线芳村段就面临了无米下锅的窘界。面对上百人等饭吃的尴尬，路桥公司员工以超人的气魄，在缺人才、少机械、无经验的恶劣环境下，毅然大胆冲向高速公路建筑市场。经过几年的艰苦磨炼，现已在河南、陕西的公路建设市场打下了一片天地，在高速公路技术规范、机械设备、施工组织等方面积累了较丰富的经验，高速公路施工、桥梁施工成为公司的强项。
新的历史时期，该公司解放思想，率先实现真正的劳务分包和架子队运行机制，采用扁平化管理减少管理层次，深入推进标准化管理和精细管理，不断提高企业的管理质量和效益，不仅杜绝了项目亏损，还在短短的5年里将公司的营业额从5亿元提高到20亿元，不断推进企业做实做优目标实现。
规范管理
自2008年以来，路桥公司不断推动机制体制转变，为企业发展提供保证，从而建立起较为规范、统一的管理文化，为公司不断做大做实提供了保障。
由于历史原因，过去的路桥公司存在制度缺乏规范、管理效率低下、公司部门难以监督、在建项目效益低下等管理缺陷，严重制约了公司的发展。自2008年以来，路桥公司彻底转变管理模式，创新机制，所有在建项目严格实行管理层和作业层分离,采用劳务分包和单工序承包形式。从根本上加强了对项目工程的控制，增强了管理人员的主动性和积极性，提高了管理效率。与此同时，公司以责任状和风险金的形式严格项目责任，对新签合同首先进行成本核算，核算结果作为项目执行依据。项目班子向公司缴纳风险抵押金，项目结束时按考核结果进行奖惩，项目上交外的利润按比例提成自行分配，大大降低了效益风险。一些存在潜亏的项目通过经积极配合建设单位做好调概和料差补贴工作，项目最终实现了收支平衡，杜绝了项目亏损。
为确保包括转变项目管理模式在内所有决策得到落实，公司制定了铁律“八项禁令”，对工程管理、劳务分包、资金管理等方面做出硬性规定；制定并几次修定了《工程项目管理考核暂行办法》，同时对公司现有各项规章、制度、办法进行健全、完善，先后修订了《项目责任成本实施细则》、《劳务分包管理方法》、《项目验工计价管理办法》等10多个制度、办法，制作了150余万字的路桥公司《制度汇编》，结合集团公司推行的项目标准化管理，制作了路桥公司《标准化项目部实施手册》，详细规范了管理程序，严格约束了部门和项目行为，确保了公司所有决策得以顺利实施。管理文化的建立，大幅度提高了管理效率，降低了管理成本，杜绝了各自为政的现象，保证了项目经济效益。
这个成立16年，在岗员工仅600余人的公司，2012年营业额和新签合同双双突破20亿元，人均利润超过15万元。路桥公司依靠快速发展和创效实力成为行业的排头兵，他独有的特色鲜明、先进科学的企业文化功不可没。
有容乃大
包容性，是路桥公司企业文化最具特色的表现之一。成立之初，路桥公司收起头顶的国企帽子，结合沿海先进施工企业管理经验和公司资源紧张现状，抛弃传统的规模效益理念，制定了“技术密集型，管理效益型”的企业发展思路；坚持“才为我用”的人才观念，先后累计从集团公司内不同单位、社会各界和大中专学生中引进500余人，迅速充实和壮大了人才队伍。针对家底薄的现状，路桥公司坚持以社会资源为主体，灵活与机械、物资供应等企业合作，不仅解决了企业生产所需要的大量机械设备和材料供应，还节省资金成本上亿元。路桥公司用统一的机制将“包容”落到实处：只要在路桥公司做事，所有的待遇和环境都是一样的，工资以岗定薪，贡献大的农民工还可成为公司年度表彰的先进，有两名优秀的聘用人员当上了项目总工，一名能干的见习生还兼任起架子队副队长。公司成立以来通过职代会、员工信箱等途径收集到企业改革发展建议470余条。包容，让起步较晚的路桥公司处在了良性发展之中。
敢于创新
由于路桥公司成立时间短、人年青、脑子活、适应力强，少了许多意识形态上的条条框框，每逢大事，从领导到员工都有背水一战的勇气。正是有了这种勇气，让该公司在艰难的生存竞争中坚决抛弃了“等、靠、要”的思想，自力更生。上世纪九十年代中期，作为集团内最年轻的分公司，路桥公司刚建设完广州地铁一号线芳村段就面临了无米下锅的窘界。面对上百人等饭吃的尴尬，路桥公司员工以超人的气魄，在缺人才、少机械、无经验的恶劣环境下，毅然大胆冲向高速公路建筑市场。经过几年的艰苦磨炼，现已在河南、陕西的公路建设市场打下了一片天地，在高速公路技术规范、机械设备、施工组织等方面积累了较丰富的经验，高速公路施工、桥梁施工成为公司的强项。
新的历史时期，该公司解放思想，率先实现真正的劳务分包和架子队运行机制，采用扁平化管理减少管理层次，深入推进标准化管理和精细管理，不断提高企业的管理质量和效益，不仅杜绝了项目亏损，还在短短的5年里将公司的营业额从5亿元提高到20亿元，不断推进企业做实做优目标实现。
规范管理
自2008年以来，路桥公司不断推动机制体制转变，为企业发展提供保证，从而建立起较为规范、统一的管理文化，为公司不断做大做实提供了保障。
由于历史原因，过去的路桥公司存在制度缺乏规范、管理效率低下、公司部门难以监督、在建项目效益低下等管理缺陷，严重制约了公司的发展。自2008年以来，路桥公司彻底转变管理模式，创新机制，所有在建项目严格实行管理层和作业层分离,采用劳务分包和单工序承包形式。从根本上加强了对项目工程的控制，增强了管理人员的主动性和积极性，提高了管理效率。与此同时，公司以责任状和风险金的形式严格项目责任，对新签合同首先进行成本核算，核算结果作为项目执行依据。项目班子向公司缴纳风险抵押金，项目结束时按考核结果进行奖惩，项目上交外的利润按比例提成自行分配，大大降低了效益风险。一些存在潜亏的项目通过经积极配合建设单位做好调概和料差补贴工作，项目最终实现了收支平衡，杜绝了项目亏损。
为确保包括转变项目管理模式在内所有决策得到落实，公司制定了铁律“八项禁令”，对工程管理、劳务分包、资金管理等方面做出硬性规定；制定并几次修定了《工程项目管理考核暂行办法》，同时对公司现有各项规章、制度、办法进行健全、完善，先后修订了《项目责任成本实施细则》、《劳务分包管理方法》、《项目验工计价管理办法》等10多个制度、办法，制作了150余万字的路桥公司《制度汇编》，结合集团公司推行的项目标准化管理，制作了路桥公司《标准化项目部实施手册》，详细规范了管理程序，严格约束了部门和项目行为，确保了公司所有决策得以顺利实施。管理文化的建立，大幅度提高了管理效率，降低了管理成本，杜绝了各自为政的现象，保证了项目经济效益。