A2版：生产施工
誓在汉中写辉煌
——二公司西成客专一工区集约化管理纪实
刊发日期：2013-10-09 阅读次数： 作者：
通讯员彭国平莫章宁朱建忠 夜已深，一工区办公楼一片寂静，工区经理龚海斌的办公室却灯火通明，领导班子正在开班子碰头会，梳理工地上遇到的问题。“当天的事情，当天完成”是班子对职工的要求，也是他们自己的行为准则。
二公司西成客专一工区自进场以来，认真贯彻集约化管理要求，以专业化分公司运行为依托，以架子队建设为平台，全面落实承包机制，优化组织结构，合理配置资源，积极探索项目管理的新思路，以实现安全、质量、进度、效益四头并进的管理目标。用龚海斌的话说就是：在沃野千里的汉中平原突破瓶颈，在项目管理与创效上写下辉煌的一笔。
提前谋划：全面推行集约化管理
进场伊始，工区积按照公司要求，并根据项目实际情况，在混凝土加工、主材供给、大型料具加工、测量试验服务和机械设备租赁等方面，分别与各专业化分公司进行合作，以达到提升现场服务质量，降低施工管理成本，为项目创效的目标。同门测算，仅物资集中采购一项就能为工区节约300万元的费用，还有模板、拱架的集中加工保证了质量、提高了效率，这一系列集中管理的优势在实践中逐渐凸现。
架子队管理方面，根据项目工程特点，龚海斌打破常规配置，根据长达12公里管段的工程性质不同，只设桥梁、隧道两只专业化作业队，有效集合了人力资源，提升了架子队集中管控能力。
劳务队伍的管理方面，实行公开招投标方式引进劳务队伍，组建自建型工班5个、劳务型工班16个，以实现劳务队伍管理的组织化、常态化，保证施工队伍的稳定性。
物资集中采购方面，工程所需的主材、地材由局指物资部统一供应；二、三项材料由二公司物资分公司西北供应站集中采购供应。工区物资部仅采购少量零星的临建用材料。其中，局指统一中标供应的水泥，比先前的供应商单价每吨便宜30元，每月能为工区节约近10万的费用；二、三项材料的供应在公司西北供应站的集中采购下，达到低价优质的效果。
设备集中使用方面，机械设备由机电分公司统一管理，有效调配自有机械设备资源、租赁社会机械设备资源，提高机械设备利用率，保证施工生产的有序高效进行。
资金集中管理方面，严格执行公司资金AB账户管理制度，上半年资金集中度95%以上，按照要求报批使用A账户资金。在资金使用上，通过主管部门和财务部门的意见，由领导班子集体研究，合理安排调剂，保证项目资金100%按公司管理制度执行。
在龚海斌的强力推行下，项目集约化管理优势明显，效果突出。截至目前，工区被业主评定为“标准化工区”，伍铁公司拌合站被评为“标准化拌合站”；二公司钢结构分公司西成钢结构加工厂成为西兰、西成客专陕西公司的观摩样板和示范基地，并获得业主最高荣誉——“绿单”奖励，很大程度上提高了局在西北片区的市场影响力。
齐心协力：全面落实承包机制
“队上现在是人人抓成本，人人有账本。”当隧道队队长王杰说起实行考核以来的改变时，不无感慨地说。
自从实行承包以来，架子队的成本意识全面加强，对成本的管控越来越细。大到钢筋、混凝土，小到螺丝、螺帽，都体现在材料员的账本上；每天产值、消耗、效益，一分一毫核算员心中都有数，每周的成本核算更是无微不至；项目部每月的考核，架子队的盈利越来越多、成本把控越来越好、职工收入越来越高。
为全面落实经济责任承包，强化激励约束机制，进场伊始，龚海斌就开始与领导班子研究讨论，制定架子队考核管理办法，通过签订责任承包合同等措施建立和完善责任承包机制，形成对架子队的进度、成本、质量、安全等方面实行全面预算考核管理模式。
同时，还推行专项考核，建立健全项目的动态管理机制，在与架子队签订《内部经济责任承包合同》的基础上，增加了质量安全管理考核、材料消耗考核等专项考核，提高项目动态管理水平。
利用实行以架子队为主体的内部承包机制，调动架子队工作踊跃性、主动性。制定个人收入与工效、成本支出挂钩的办法，调动架子队在生产生活中精打细算、注意节超的主动性，发挥架子队的潜力。
实行考核以来，两个架子队实现总收入1003601元，其中材料节超34630元；班组材料节超30546元，并且严格兑现节超奖罚。
一丝不苟：全方位加强成本管控
“成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程，需要全体职工的共同努力，树立节约就是利润、节约就是效益的成本意识。”龚海斌如是说。
在成本的管理上，一工区不仅注重成本管理的过程控制，更是严控物资限额消耗，向材料管理要效益实践者；为实现效益最大化，他们不仅在思想上给予宣传灌输，更是以制度的形式予以明确支撑和约束。
他们制订具体消耗核算管理制度，明确每月核算的节点时间，明确核算工作的具体内容及时间；切实兑现物资消耗节超奖罚，要求每星期进行一次盘点，每月进行一次两耗对比，每月进行一次节超奖罚考核，每季度进行一次总的考核。同时，对成本控制好的队、班组、人员进行奖励，差的进行处罚，真正做到责、权、利相结合，使成本控制落到实处，形成真正的成本控制网络。
他们督促工程部优化施工方法、工艺，从施工方案上要效益。对设计采用套箱护壁的承台基坑开挖，优化成钢板桩围堰或钢轨桩施工，既加快了施工进度，更降低了施工成本。
他们加强外租设备管理，工区劳务分包单价包含机械设备，有利于合理开展工作面，减少机械设备闲置，降低设备使用费。
他们严格控制非生产性开支，招待费向主要领导报批，架子队招待费月度定额使用，办公设备实行实名领用，车辆使用费用、招待费、食堂管理费每月公示，较过去的粗放型管理模式下降了20%至30%左右。
十月的洋县，秋高气爽，正是施工的黄金季节，工地上机械设备的轰鸣声此起彼伏。龚海斌看着繁忙有序的施工现场，自信地说：“我们的集约化管理一定会取得令人满意的成绩!”
二公司西成客专一工区自进场以来，认真贯彻集约化管理要求，以专业化分公司运行为依托，以架子队建设为平台，全面落实承包机制，优化组织结构，合理配置资源，积极探索项目管理的新思路，以实现安全、质量、进度、效益四头并进的管理目标。用龚海斌的话说就是：在沃野千里的汉中平原突破瓶颈，在项目管理与创效上写下辉煌的一笔。
提前谋划：全面推行集约化管理
进场伊始，工区积按照公司要求，并根据项目实际情况，在混凝土加工、主材供给、大型料具加工、测量试验服务和机械设备租赁等方面，分别与各专业化分公司进行合作，以达到提升现场服务质量，降低施工管理成本，为项目创效的目标。同门测算，仅物资集中采购一项就能为工区节约300万元的费用，还有模板、拱架的集中加工保证了质量、提高了效率，这一系列集中管理的优势在实践中逐渐凸现。
架子队管理方面，根据项目工程特点，龚海斌打破常规配置，根据长达12公里管段的工程性质不同，只设桥梁、隧道两只专业化作业队，有效集合了人力资源，提升了架子队集中管控能力。
劳务队伍的管理方面，实行公开招投标方式引进劳务队伍，组建自建型工班5个、劳务型工班16个，以实现劳务队伍管理的组织化、常态化，保证施工队伍的稳定性。
物资集中采购方面，工程所需的主材、地材由局指物资部统一供应；二、三项材料由二公司物资分公司西北供应站集中采购供应。工区物资部仅采购少量零星的临建用材料。其中，局指统一中标供应的水泥，比先前的供应商单价每吨便宜30元，每月能为工区节约近10万的费用；二、三项材料的供应在公司西北供应站的集中采购下，达到低价优质的效果。
设备集中使用方面，机械设备由机电分公司统一管理，有效调配自有机械设备资源、租赁社会机械设备资源，提高机械设备利用率，保证施工生产的有序高效进行。
资金集中管理方面，严格执行公司资金AB账户管理制度，上半年资金集中度95%以上，按照要求报批使用A账户资金。在资金使用上，通过主管部门和财务部门的意见，由领导班子集体研究，合理安排调剂，保证项目资金100%按公司管理制度执行。
在龚海斌的强力推行下，项目集约化管理优势明显，效果突出。截至目前，工区被业主评定为“标准化工区”，伍铁公司拌合站被评为“标准化拌合站”；二公司钢结构分公司西成钢结构加工厂成为西兰、西成客专陕西公司的观摩样板和示范基地，并获得业主最高荣誉——“绿单”奖励，很大程度上提高了局在西北片区的市场影响力。
齐心协力：全面落实承包机制
“队上现在是人人抓成本，人人有账本。”当隧道队队长王杰说起实行考核以来的改变时，不无感慨地说。
自从实行承包以来，架子队的成本意识全面加强，对成本的管控越来越细。大到钢筋、混凝土，小到螺丝、螺帽，都体现在材料员的账本上；每天产值、消耗、效益，一分一毫核算员心中都有数，每周的成本核算更是无微不至；项目部每月的考核，架子队的盈利越来越多、成本把控越来越好、职工收入越来越高。
为全面落实经济责任承包，强化激励约束机制，进场伊始，龚海斌就开始与领导班子研究讨论，制定架子队考核管理办法，通过签订责任承包合同等措施建立和完善责任承包机制，形成对架子队的进度、成本、质量、安全等方面实行全面预算考核管理模式。
同时，还推行专项考核，建立健全项目的动态管理机制，在与架子队签订《内部经济责任承包合同》的基础上，增加了质量安全管理考核、材料消耗考核等专项考核，提高项目动态管理水平。
利用实行以架子队为主体的内部承包机制，调动架子队工作踊跃性、主动性。制定个人收入与工效、成本支出挂钩的办法，调动架子队在生产生活中精打细算、注意节超的主动性，发挥架子队的潜力。
实行考核以来，两个架子队实现总收入1003601元，其中材料节超34630元；班组材料节超30546元，并且严格兑现节超奖罚。
一丝不苟：全方位加强成本管控
“成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程，需要全体职工的共同努力，树立节约就是利润、节约就是效益的成本意识。”龚海斌如是说。
在成本的管理上，一工区不仅注重成本管理的过程控制，更是严控物资限额消耗，向材料管理要效益实践者；为实现效益最大化，他们不仅在思想上给予宣传灌输，更是以制度的形式予以明确支撑和约束。
他们制订具体消耗核算管理制度，明确每月核算的节点时间，明确核算工作的具体内容及时间；切实兑现物资消耗节超奖罚，要求每星期进行一次盘点，每月进行一次两耗对比，每月进行一次节超奖罚考核，每季度进行一次总的考核。同时，对成本控制好的队、班组、人员进行奖励，差的进行处罚，真正做到责、权、利相结合，使成本控制落到实处，形成真正的成本控制网络。
他们督促工程部优化施工方法、工艺，从施工方案上要效益。对设计采用套箱护壁的承台基坑开挖，优化成钢板桩围堰或钢轨桩施工，既加快了施工进度，更降低了施工成本。
他们加强外租设备管理，工区劳务分包单价包含机械设备，有利于合理开展工作面，减少机械设备闲置，降低设备使用费。
他们严格控制非生产性开支，招待费向主要领导报批，架子队招待费月度定额使用，办公设备实行实名领用，车辆使用费用、招待费、食堂管理费每月公示，较过去的粗放型管理模式下降了20%至30%左右。
十月的洋县，秋高气爽，正是施工的黄金季节，工地上机械设备的轰鸣声此起彼伏。龚海斌看着繁忙有序的施工现场，自信地说：“我们的集约化管理一定会取得令人满意的成绩!”