A4版：文艺副刊
创新劳务组织管理 促进企业和谐发展
——机械化公司劳务队伍组织化建设管理的主要做法
刊发日期：2013-09-26 阅读次数： 作者：
2012年以来，机械化公司根据局总体部署，结合自身实际，初步探索出一条劳务队伍组织化建设管理的道路，实现了劳务队伍“引得进、用得好、管得住、留得下”的管理目标。
主要做法是：
一、创新劳务队伍管理体系，强化组织保障
我们主要从健全组织机构、强化劳务中心管理职能、配备现场劳务管理人员、成立劳务协会四个方面，来创新劳务队伍管理体系。
1．在健全劳务管理组织机构方面，我们设立并明确了公司、项目部、架子队三级劳务队伍管理机构和职能定位。
公司劳务队伍组织化建设管理领导小组是全面推进劳务队伍组织化工作的常设机构，由公司总经理、党委书记（董事长）任组长，分管副总经理主抓这项工作。公司领导小组主要负责劳务队伍组织化建设管理体系的构建和完善，以及劳务队伍组织化建设管理的总体部署、目标规划、统一协调、督促指导。
项目部劳务队伍组织化建设管理领导小组由项目班子成员、相关部室负责人组成。公司根据工程项目实际情况，设立项目劳务资源管理室，配备1名专职或兼职劳务资源管理室主任。项目领导小组主要负责贯彻落实公司劳务队伍组织化建设管理的各项管理制度和工作流程，对劳务队伍实行全过程的监控和管理，及时处理安全、质量、施工问题，参与劳务队伍信誉评价工作，以及劳务纠纷事件的协调处理。
架子队劳务队伍管理小组主要由架子队队长、书记、技术主管、联络员、核算员组成。具体负责劳务队伍的施工过程监控，做好劳务纠纷风险防控基础管理，参与信誉评价、劳务纠纷事件处理等工作。
2．在强化劳务中心管理职能方面，我们对原劳务中心进行改革，明确劳务中心既是公司劳务队伍组织化建设管理的主责职能部门，也是为项目和劳务队伍提供协调服务的专业化分公司，其主要职责是对劳务队伍实施全过程的组织构建、组织培育、组织管理和组织服务。劳务中心设立经理、党总支书记等领导班子，下设综合管理部、现场管理部、业务管理部，对全公司各项目劳务队伍实行全面统筹管理。
3．在配备现场劳务管理人员方面，公司在施工现场建立了劳务管理员和劳务联络员队伍。劳务管理员由公司劳务中心委派，在项目部或片区发挥作用；劳务联络员由架子队聘任，在架子队发挥作用。劳务中心目前在贵龙大道、敦格铁路等项目和片区直接委派专职劳务管理员11名，归属劳务中心统一管理，待遇比照项目副职执行。劳务管理员具体负责项目劳务队伍管理过程中劳务纠纷的协调处理，指导劳务工培训教育，参与项目劳务招标选用及劳务队伍施工过程中履约情况的评价、考核、等级划分，跟踪反馈新进劳务队伍的履约情况，同时明确劳务队伍的验工计价款必须经劳务管理员签字或征求意见后方可支付。架子队联络员主要负责本队劳务工作的协调处理。通过配备劳务管理员和劳务联络员，公司更全面地掌握了劳务队伍在现场的施工履约情况，强化了公司、项目部、劳务队伍三者间的联系和沟通，及时有效地发现、解决施工现场的纠纷隐患和问题，避免劳务纠纷事件的发生。
4．在辅助组织平台建设方面，公司于2012年10月发起，以劳务中心牵头组织，劳务队伍自愿加入，成立了企业劳务管理协会。
二、创新劳务队伍使用方式，强化组织培育
我们主要从扩大劳务队伍引进方式、实行劳务队伍注册准入、规范组织构建方式三个方面，来创新劳务队伍使用方式。
1．在扩大劳务队伍引进方式上，我们以企业正在使用或曾经合作过的劳务队伍为主，主要是各公司、集团公司、股份公司系统资源信息库的劳务队伍，也有各种渠道推荐或自荐的劳务队伍。目前与公司有联系的劳务队伍285家，其中在用劳务队伍184家，在用劳务工数量5724人。
2．在实行注册准入上，我们对劳务队伍资格注册实行“项目部、公司、集团公司”三级审核管理，年审不合格的取消注册资格。同时把资质作为劳务队伍纳入企业组织管理的重要依据和基本条件。一是劳务中心和项目合同部对劳务队伍的资质审查等进行双层管控，评审合格后方可进行注册。二是着力抓好劳务队伍培育长效机制建设，重点选择、培育和储备一批“证照齐全、管理规范、业绩突出、诚信履约”的骨干劳务队伍。三是对证照不全的劳务队伍，公司积极帮助和引导其注册为正规合法的实体劳务企业，规范劳动用工管理。
3．在规范组织构建方式上，实行“五个统一”。由劳务中心对所有劳务队伍进行统一注册、统一命名、统一建制、统一调配、统一管理。
统一注册指对申请注册的劳务企业进行资格审查和调查核实，办理注册手续，对合格的劳务队伍建立统一的劳务资源档案，随时跟踪劳务队伍动态情况，根据劳务队伍现场表现不定期调整资格等级。
统一命名指对注册合格的劳务企业分类命名，将劳务队伍按施工能力分为一类和二类队伍，对一类劳务队伍按法定代表人或法人委托代理人+专业类别+施工队进行统一命名，对二类劳务队伍按合同签约人+专业类别+工班进行统一命名。
统一建制指劳务中心派遣到项目的一类劳务队伍，在项目部构建成劳务型架子队，架子队管控层由企业与劳务队伍共同组成，直接归属项目部管理，承担单项工程施工任务，或者构建成自建型架子队管理下承担多工序施工的劳务工班。按项目序列+专业类别+架子队或工班序列进行统一建制。
统一调配指对新上项目经过统一招标，由劳务中心派遣中标劳务队伍到项目承担施工任务；对施工过程中不合格或需要新增的劳务队伍，由项目部提出申请，劳务中心重新选派或增派劳务队伍；对工程完工的劳务队伍，由劳务中心统一收编，作为待派劳务队伍管理。
统一管理指劳务队伍的注册、命名、建制、调配归口劳务中心进行管理。
公司还根据劳务队伍实力探索专业劳务型架子队和专业劳务型班组等多种生产组织模式，满足了各个层次、不同实力劳务队伍的合作要求，并逐步引导低层次劳务班组向高层次劳务分包提升，为各层次优质劳务队伍的引进使用提供了更好的合作平台。
三、创新劳务队伍管理方法，强化组织管理
我们主要从强化行政管理、合同管理、信用管理、党群管理、风险管理五个方面，来创新劳务队伍的管理方法。
1．强化行政管理。公司主要从人员管控、任务管控两个方面加强对劳务队伍的行政管理。
2．强化合同管理。一是规范劳务合同管理。二是抓好劳务合同过程管控。
3．强化信用管理。公司对劳务队伍的信誉评价实行三级评价管理，由公司、劳务管理员、项目部、架子队共同完成，各占一定的分值。评价内容主要包括分承包资质等七个方面。公司对劳务队伍的年度信誉评价结果进行统一发布，并按规定上报局备案。对评价结果为A、B、C、D级的劳务队伍，在任务管控、激励约束政策等方面区别对待。同时，公司建立了对优秀劳务队伍的长效管理机制，对在公司连续两年度信誉评为优秀的队伍，经项目部推荐或者自己申报，缴纳一定的信誉保证金后，给予表彰奖励，授予“AA级优秀劳务队伍”奖牌，享受更加优惠的特别激励政策。
4．强化党群管理。充分发挥党群协理员作用，确保劳务队伍和人员稳定可控。今年以来公司党委将党群工作重点转移到劳务队伍上，以保安全质量、促和谐发展为重点，着力抓好劳务队伍综合管理和党建思想政治工作。
5．强化风险管理。公司制定实施了防范风险控制措施和劳务资源管理应急预案。将劳务风险划分为三个等级：三级是正常，主要是项目部和劳务管理员、党群协理员介入的日常管理；二级是出现风险苗头，主要由成本部协同劳务管理协会主动介入，调查分析诱发原因，提出解决方案和措施；一级是异常阶段，事件已经升级或即将发生，当此种情况发生时，劳企双方均可申请仲裁机构第三方仲裁，有一方对仲裁不服者由法律部及时介入提前做好应诉准备或主动起诉，以消除隐患、恢复正常。由于风险管控到位，预案措施得力，今年全公司在建项目中的184支劳务队伍，尚未出现明显的劳务纠纷事件。
四、创新劳务队伍协调机制，强化组织服务
主要是三个方面：一是促进信息交流共享，强化协调服务；二是促进交流研讨和现场观摩学习；三是实现双向评价管理。
公司以企业各级劳务管理机构和劳务管理协会为组织平台，建立劳务队伍投诉意见、互动交流和协调服务的机制，有效改善合作关系，促进企业文化的交流与融合，提升合作层次。
一是通过协会工作信息平台发布招标信息20余次，发布国家法律法规和公司规章制度信息15次，提供业务咨询60余次，参与了2次劳务纠纷的协调，及时协助解决劳务队伍任务衔接、资金紧缺等问题13次。
二是协会先后组织开展大型研讨交流活动和现场观摩学习3次，今年5月，组织50余家会员集中在敦格铁路项目召开了首届劳务管理交流研讨会和现场观摩会，从优质工程展示、安全质量基础知识培训及事故案例分析、协会工作、劳务队伍信誉评价、劳务队伍组织化管理等方面，进行了探讨交流，研究解决了一些实际问题。
三是实现双向评价管理，通过企业劳务管理协会信息工作群以及座谈、个别交流等形式，及时了解劳务队伍的诉求和困难，并给予协调解决，让他们深刻感受到公司的真心和诚意。同时，定期收集反馈劳务队伍对项目部、架子队管理人员的评价意见和要求，形成双向评价、双向负责、双向监控的良好氛围，提高项目劳务管理工作水平。去年下半年，郴州市政通建筑劳务公司因购买旋挖钻机急需部份资金，公司了解其在项目的已验工未付工程款情况后，从公司调拨100万元给项目向其支付，解决了他们购买设备的资金缺口；今年春节前，公司了解到营双项目因业主资金不到位，无法及时拨付工程计量款的实际情况后，立即给营双项目拨付了200万元专款用于支付劳务工工资，从而让劳务队伍和劳务工深刻感受到了公司在关键时候给予的支持和关怀；今年5月，公司推选受表彰的5家优秀劳务队伍负责人为劳务管理协会理事，并当选了副会长，进一步密切了企业与劳务队伍的合作关系。
五、劳务队伍组织化建设管理的初步成效和存在的不足
公司通过近两年对劳务队伍组织化建设管理的探索实践，实现了企业对劳务队伍管理的“三大转变”：一是把企业与劳务队伍的关系从松散型向紧密型关系转变；二是企业对劳务队伍管理的理念从管理与被管理向互相支持、共谋发展转变；三是企业在劳务队伍选用上从关系选择向实力、业绩选择转变。从而有效增进了劳务队伍对企业的信任感和依赖感，激发了劳务队伍的合作热情，上访诉求和矛盾纠纷骤减，夯实了企业与劳务队伍长期合作、长远发展的基础，保证了项目施工生产的稳步推进，公司经济效益和社会效应也得到明显提升。截止2013年9月，公司已完成营业额30.67亿元，新签路外合同额25.3亿元，均提前一个季度完成局年初下达的计划。2012年公司获4项国家级专利，4项国家级QC成果奖，1项国家优质工程银质奖，1项部级优质工程，1项省部级工法；公司至今已经连续八年获得全国“安康杯”竞赛优胜单位称号，实现了连续5140天“零”安全事故的纪录；公司承建的湖南省汝（城）郴（州）高速公路文明特大桥已顺利通过国家“鲁班奖”复审。
尽管我们取得了初步成效，但与局的要求仍然存在差距，主要表现在：一是劳务管理人员业务能力和综合素质还有待进一步提高；二是协会作用还没有得到充分体现，其运行机制、管理制度和工作流程仍然需要不断改进和完善；三是隧道、桥梁专业方面的优质劳务资源储备不足，不能完全满足施工需要。这些都是我们在今后的工作中需要改进和解决的，我们将在局的指导帮助和兄弟单位支持下，进一步加强劳务队伍组织化建设管理，早日实现做实做强企业的战略目标。
本报编辑熊金环
主要做法是：
一、创新劳务队伍管理体系，强化组织保障
我们主要从健全组织机构、强化劳务中心管理职能、配备现场劳务管理人员、成立劳务协会四个方面，来创新劳务队伍管理体系。
1．在健全劳务管理组织机构方面，我们设立并明确了公司、项目部、架子队三级劳务队伍管理机构和职能定位。
公司劳务队伍组织化建设管理领导小组是全面推进劳务队伍组织化工作的常设机构，由公司总经理、党委书记（董事长）任组长，分管副总经理主抓这项工作。公司领导小组主要负责劳务队伍组织化建设管理体系的构建和完善，以及劳务队伍组织化建设管理的总体部署、目标规划、统一协调、督促指导。
项目部劳务队伍组织化建设管理领导小组由项目班子成员、相关部室负责人组成。公司根据工程项目实际情况，设立项目劳务资源管理室，配备1名专职或兼职劳务资源管理室主任。项目领导小组主要负责贯彻落实公司劳务队伍组织化建设管理的各项管理制度和工作流程，对劳务队伍实行全过程的监控和管理，及时处理安全、质量、施工问题，参与劳务队伍信誉评价工作，以及劳务纠纷事件的协调处理。
架子队劳务队伍管理小组主要由架子队队长、书记、技术主管、联络员、核算员组成。具体负责劳务队伍的施工过程监控，做好劳务纠纷风险防控基础管理，参与信誉评价、劳务纠纷事件处理等工作。
2．在强化劳务中心管理职能方面，我们对原劳务中心进行改革，明确劳务中心既是公司劳务队伍组织化建设管理的主责职能部门，也是为项目和劳务队伍提供协调服务的专业化分公司，其主要职责是对劳务队伍实施全过程的组织构建、组织培育、组织管理和组织服务。劳务中心设立经理、党总支书记等领导班子，下设综合管理部、现场管理部、业务管理部，对全公司各项目劳务队伍实行全面统筹管理。
3．在配备现场劳务管理人员方面，公司在施工现场建立了劳务管理员和劳务联络员队伍。劳务管理员由公司劳务中心委派，在项目部或片区发挥作用；劳务联络员由架子队聘任，在架子队发挥作用。劳务中心目前在贵龙大道、敦格铁路等项目和片区直接委派专职劳务管理员11名，归属劳务中心统一管理，待遇比照项目副职执行。劳务管理员具体负责项目劳务队伍管理过程中劳务纠纷的协调处理，指导劳务工培训教育，参与项目劳务招标选用及劳务队伍施工过程中履约情况的评价、考核、等级划分，跟踪反馈新进劳务队伍的履约情况，同时明确劳务队伍的验工计价款必须经劳务管理员签字或征求意见后方可支付。架子队联络员主要负责本队劳务工作的协调处理。通过配备劳务管理员和劳务联络员，公司更全面地掌握了劳务队伍在现场的施工履约情况，强化了公司、项目部、劳务队伍三者间的联系和沟通，及时有效地发现、解决施工现场的纠纷隐患和问题，避免劳务纠纷事件的发生。
4．在辅助组织平台建设方面，公司于2012年10月发起，以劳务中心牵头组织，劳务队伍自愿加入，成立了企业劳务管理协会。
二、创新劳务队伍使用方式，强化组织培育
我们主要从扩大劳务队伍引进方式、实行劳务队伍注册准入、规范组织构建方式三个方面，来创新劳务队伍使用方式。
1．在扩大劳务队伍引进方式上，我们以企业正在使用或曾经合作过的劳务队伍为主，主要是各公司、集团公司、股份公司系统资源信息库的劳务队伍，也有各种渠道推荐或自荐的劳务队伍。目前与公司有联系的劳务队伍285家，其中在用劳务队伍184家，在用劳务工数量5724人。
2．在实行注册准入上，我们对劳务队伍资格注册实行“项目部、公司、集团公司”三级审核管理，年审不合格的取消注册资格。同时把资质作为劳务队伍纳入企业组织管理的重要依据和基本条件。一是劳务中心和项目合同部对劳务队伍的资质审查等进行双层管控，评审合格后方可进行注册。二是着力抓好劳务队伍培育长效机制建设，重点选择、培育和储备一批“证照齐全、管理规范、业绩突出、诚信履约”的骨干劳务队伍。三是对证照不全的劳务队伍，公司积极帮助和引导其注册为正规合法的实体劳务企业，规范劳动用工管理。
3．在规范组织构建方式上，实行“五个统一”。由劳务中心对所有劳务队伍进行统一注册、统一命名、统一建制、统一调配、统一管理。
统一注册指对申请注册的劳务企业进行资格审查和调查核实，办理注册手续，对合格的劳务队伍建立统一的劳务资源档案，随时跟踪劳务队伍动态情况，根据劳务队伍现场表现不定期调整资格等级。
统一命名指对注册合格的劳务企业分类命名，将劳务队伍按施工能力分为一类和二类队伍，对一类劳务队伍按法定代表人或法人委托代理人+专业类别+施工队进行统一命名，对二类劳务队伍按合同签约人+专业类别+工班进行统一命名。
统一建制指劳务中心派遣到项目的一类劳务队伍，在项目部构建成劳务型架子队，架子队管控层由企业与劳务队伍共同组成，直接归属项目部管理，承担单项工程施工任务，或者构建成自建型架子队管理下承担多工序施工的劳务工班。按项目序列+专业类别+架子队或工班序列进行统一建制。
统一调配指对新上项目经过统一招标，由劳务中心派遣中标劳务队伍到项目承担施工任务；对施工过程中不合格或需要新增的劳务队伍，由项目部提出申请，劳务中心重新选派或增派劳务队伍；对工程完工的劳务队伍，由劳务中心统一收编，作为待派劳务队伍管理。
统一管理指劳务队伍的注册、命名、建制、调配归口劳务中心进行管理。
公司还根据劳务队伍实力探索专业劳务型架子队和专业劳务型班组等多种生产组织模式，满足了各个层次、不同实力劳务队伍的合作要求，并逐步引导低层次劳务班组向高层次劳务分包提升，为各层次优质劳务队伍的引进使用提供了更好的合作平台。
三、创新劳务队伍管理方法，强化组织管理
我们主要从强化行政管理、合同管理、信用管理、党群管理、风险管理五个方面，来创新劳务队伍的管理方法。
1．强化行政管理。公司主要从人员管控、任务管控两个方面加强对劳务队伍的行政管理。
2．强化合同管理。一是规范劳务合同管理。二是抓好劳务合同过程管控。
3．强化信用管理。公司对劳务队伍的信誉评价实行三级评价管理，由公司、劳务管理员、项目部、架子队共同完成，各占一定的分值。评价内容主要包括分承包资质等七个方面。公司对劳务队伍的年度信誉评价结果进行统一发布，并按规定上报局备案。对评价结果为A、B、C、D级的劳务队伍，在任务管控、激励约束政策等方面区别对待。同时，公司建立了对优秀劳务队伍的长效管理机制，对在公司连续两年度信誉评为优秀的队伍，经项目部推荐或者自己申报，缴纳一定的信誉保证金后，给予表彰奖励，授予“AA级优秀劳务队伍”奖牌，享受更加优惠的特别激励政策。
4．强化党群管理。充分发挥党群协理员作用，确保劳务队伍和人员稳定可控。今年以来公司党委将党群工作重点转移到劳务队伍上，以保安全质量、促和谐发展为重点，着力抓好劳务队伍综合管理和党建思想政治工作。
5．强化风险管理。公司制定实施了防范风险控制措施和劳务资源管理应急预案。将劳务风险划分为三个等级：三级是正常，主要是项目部和劳务管理员、党群协理员介入的日常管理；二级是出现风险苗头，主要由成本部协同劳务管理协会主动介入，调查分析诱发原因，提出解决方案和措施；一级是异常阶段，事件已经升级或即将发生，当此种情况发生时，劳企双方均可申请仲裁机构第三方仲裁，有一方对仲裁不服者由法律部及时介入提前做好应诉准备或主动起诉，以消除隐患、恢复正常。由于风险管控到位，预案措施得力，今年全公司在建项目中的184支劳务队伍，尚未出现明显的劳务纠纷事件。
四、创新劳务队伍协调机制，强化组织服务
主要是三个方面：一是促进信息交流共享，强化协调服务；二是促进交流研讨和现场观摩学习；三是实现双向评价管理。
公司以企业各级劳务管理机构和劳务管理协会为组织平台，建立劳务队伍投诉意见、互动交流和协调服务的机制，有效改善合作关系，促进企业文化的交流与融合，提升合作层次。
一是通过协会工作信息平台发布招标信息20余次，发布国家法律法规和公司规章制度信息15次，提供业务咨询60余次，参与了2次劳务纠纷的协调，及时协助解决劳务队伍任务衔接、资金紧缺等问题13次。
二是协会先后组织开展大型研讨交流活动和现场观摩学习3次，今年5月，组织50余家会员集中在敦格铁路项目召开了首届劳务管理交流研讨会和现场观摩会，从优质工程展示、安全质量基础知识培训及事故案例分析、协会工作、劳务队伍信誉评价、劳务队伍组织化管理等方面，进行了探讨交流，研究解决了一些实际问题。
三是实现双向评价管理，通过企业劳务管理协会信息工作群以及座谈、个别交流等形式，及时了解劳务队伍的诉求和困难，并给予协调解决，让他们深刻感受到公司的真心和诚意。同时，定期收集反馈劳务队伍对项目部、架子队管理人员的评价意见和要求，形成双向评价、双向负责、双向监控的良好氛围，提高项目劳务管理工作水平。去年下半年，郴州市政通建筑劳务公司因购买旋挖钻机急需部份资金，公司了解其在项目的已验工未付工程款情况后，从公司调拨100万元给项目向其支付，解决了他们购买设备的资金缺口；今年春节前，公司了解到营双项目因业主资金不到位，无法及时拨付工程计量款的实际情况后，立即给营双项目拨付了200万元专款用于支付劳务工工资，从而让劳务队伍和劳务工深刻感受到了公司在关键时候给予的支持和关怀；今年5月，公司推选受表彰的5家优秀劳务队伍负责人为劳务管理协会理事，并当选了副会长，进一步密切了企业与劳务队伍的合作关系。
五、劳务队伍组织化建设管理的初步成效和存在的不足
公司通过近两年对劳务队伍组织化建设管理的探索实践，实现了企业对劳务队伍管理的“三大转变”：一是把企业与劳务队伍的关系从松散型向紧密型关系转变；二是企业对劳务队伍管理的理念从管理与被管理向互相支持、共谋发展转变；三是企业在劳务队伍选用上从关系选择向实力、业绩选择转变。从而有效增进了劳务队伍对企业的信任感和依赖感，激发了劳务队伍的合作热情，上访诉求和矛盾纠纷骤减，夯实了企业与劳务队伍长期合作、长远发展的基础，保证了项目施工生产的稳步推进，公司经济效益和社会效应也得到明显提升。截止2013年9月，公司已完成营业额30.67亿元，新签路外合同额25.3亿元，均提前一个季度完成局年初下达的计划。2012年公司获4项国家级专利，4项国家级QC成果奖，1项国家优质工程银质奖，1项部级优质工程，1项省部级工法；公司至今已经连续八年获得全国“安康杯”竞赛优胜单位称号，实现了连续5140天“零”安全事故的纪录；公司承建的湖南省汝（城）郴（州）高速公路文明特大桥已顺利通过国家“鲁班奖”复审。
尽管我们取得了初步成效，但与局的要求仍然存在差距，主要表现在：一是劳务管理人员业务能力和综合素质还有待进一步提高；二是协会作用还没有得到充分体现，其运行机制、管理制度和工作流程仍然需要不断改进和完善；三是隧道、桥梁专业方面的优质劳务资源储备不足，不能完全满足施工需要。这些都是我们在今后的工作中需要改进和解决的，我们将在局的指导帮助和兄弟单位支持下，进一步加强劳务队伍组织化建设管理，早日实现做实做强企业的战略目标。
本报编辑熊金环