A3版：党群园地
加强劳务班组建设管理 助推企业持续高效发展
——路桥公司劳务队伍组织化建设管理的主要做法
刊发日期：2013-09-26 阅读次数： 作者：三
一、转变施工组织模式，确立直管班组的项目管理方式
公司自2008年起，逐渐改变“大包”的项目施工组织模式，确立由项目部或架子队直接管理劳务班组的劳务分包方式。特别是2009年以来借助局强力推行架子队施工组织模式的东风，公司以壮士断腕的决心，彻底清除“大包”模式，改造了26支愿意接受从“大包”模式向“劳务分包”模式转变的协作队伍，清退了15支只接受“大包”模式的协作队伍，公司实现除路基土石方工程实行专业工程分包外，其余工程全部实行劳务分包模式。
我们这种项目管理模式的特点：一是在管理方式上，由过去“大包”的监管变为劳务分包的直管。我们根据自身的资源情况，规定规模5亿元以上的项目设立项目部、架子队两级经济责任承包管理机构，由架子队对劳务班组实行直接管理；5亿元以下的项目不设架子队，由项目部对劳务班组直接管理。如目前正在施工的贵阳市北京东路延伸段一期道路工程第3合同段，规模3.8亿，其中重点工程情人谷大桥。我们根据项目的工程内容、规模和特点，采取项目部直管制架梁自建型工班和桥梁下部结构劳务一班、桥梁下部结构劳务二班、桥梁上部结构劳务工班、路基附属工程劳务工班等五个劳务班组和一个土石方工程专业分包班组模式。二是在劳务队伍类别选择上，由过去的一支队伍承担一项工程的大包变为由劳务班组分工序的工费承包，也就是不用穿西装的老板，改用手上有老茧的劳务工，并直接担任工班长，企业比较容易控制。三是在管理内容上，由过去项目部只管合同、安全和质量到现在项目部对施组、技术控制、材料管理、人员调配等全方位的管理，劳务班组只负责服从安排，照规范施工，项目上主要机械设备、大型料具、施工材料都是企业的，成本管理的主要责任由项目部或架子队承担。通过模式的转变，公司掌握了项目施工管理的主导权，提升了管理执行力，保证了安全费用的投入和安全质量保证措施的落实，杜绝了恶意偷工减料现象，减少了安全质量风险，并留住了部分施工利润和绝大部分标后经营利润。
要顺利推行这种项目管理模式，须做好两项前提工作，一是项目自身要有较强的管理力量，我们采取公司管理人员下沉、大量招聘实习生和充分利用社会资源等方式，满足了项目部和架子队人员的配置要求。
二、实施劳务队伍组织化建设，培育一批优秀劳务班组
（一）认真抓劳务队伍组织化构建。2012年以来，我们按局劳务队伍组织化建设“四个集中”、“两个统一”的基本要求，认真抓了劳务队伍组织化构建。一是选建好队伍。主要方式：1.清理。对在用劳务队伍进行清理，彻查整顿虚假挂靠企业资质的劳务队伍或者是企业法人代表、委托代理人与现场签约人、现场负责人不一致的劳务队伍；2.改造。对在用的有实力讲信用的大队伍，要求他们拆分为班组，将班组交由企业直接管理；对长期合作的自然人负责的队伍，要求他们办理劳务企业登记或公司组织他们到长期合作、信用良好的劳务企业注册，取消虚假挂靠，规范劳动用工关系。3.招选。公司注重寻找、发现新的优秀劳务队伍，特别在重点区域、重点工程所在地实地考察选择；鼓励公司员工提供信息推荐劳务队伍，纳入公司劳务工班资源库，作为公司劳务班组资源；公司网站常年发布信息招纳劳务队伍，应用局发布的劳务资源信息等多种方式广泛招选优秀劳务队伍。4.培育。将一些实力较强、较大的劳务班组中的骨干人员培育成能够带班的班组长，公司协助他们组建成新的独立班组；将一些能承担多工序施工的队伍进行拆分，通过资金、技术支持，培育成2个或2个以上的劳务班组。公司通过改造、招纳、培育方式注册劳务队伍138支，劳务人员4238人，其中119支有独立资质，19支由公司组织在广州南建劳务公司挂靠，建立起《合格劳务工班名录》，提供项目招议标时选用。二是分类管理队伍。根据劳务队伍的施工能力、管理能力、资金能力、安全质量和业绩情况，公司把劳务队伍分成一类劳务队伍、二类劳务队伍，对实力较强、可承担多工序综合劳务分包的一类劳务队伍在项目上按一类劳务班组管理，可以同时承担两个项目的施工；对实力一般且只能承担单工序的劳务队伍的二类劳务队伍，在项目上按二类班组管理，只能在一个项目施工。目前，在用的92支劳务队伍中，一类劳务队伍有60家，二类劳务队伍有32家，这些构建好的队伍由公司统一调配到项目部或架子队施工。
（二）建立好企业管理劳务队伍的组织系统。公司成立了劳务管理中心、项目劳务管理部、架子队劳务管理小组的三级管理机构。1.劳务中心履行劳务队伍组织化管理主体职能，设综合管理部、现场管理部和业务管理部，代表公司对劳务队伍进行组织管理，公司赋予其“劳务队伍引进管理、参与合同谈判、参与资金分配、参与结算计价、考核评价”5项权力。2.公司劳务中心派遣项目劳务管理机构和人员。对5亿元以上大型项目，由劳务中心派遣专职劳务管理员1名，任项目劳务管理部部长；不足5亿元的一般项目，在片区指挥部设立劳务管理部，配备1到2名专职劳务管理员，并在项目部明确一位项目领导层副职兼管劳务管理工作；3.架子队设专兼职劳务管理联络员1名。项目（或指挥部）劳务管理部负责贯彻落实公司劳务资源管理有关规定，制定本项目（或指挥部）劳务管理实施细则，对劳务工班进行实施过程监控，做好对劳务人员的劳动合同订立、社会保险、持证上岗、劳务人员工资发放等监督和检查，建立劳务人员管理台帐以及信息管理等日常工作。架子队劳务联络员按照公司规定和项目施工组织安排，对劳务班组进行过程管理和服务，负责劳务人员的培训、考核，建立劳务人员管理台帐，通过全方位监管和沟通协调，实现对班组的有效管理和服务。
三、实施劳务队伍组织化管理，建立起有效的班组管理机制
（一）制定合理政策，吸引优秀劳务队伍。为稳定现有劳务班组，吸引优秀合作伙伴，我们制定了相关政策：1.以高于社会平均劳务分包单价3%的原则，确定公司劳务分包单价；2.按当月完成额的1%分设进度奖、质量奖、安全奖，每月考核兑现；3.项目不提前划分施工任务，引导相同专业的劳务班组间展开劳动竞赛，谁干得好、干得快，谁就接着干，谁就干得多，形成良性竞争局面；4.将项目部或架子队管理人员绩效考核与对劳务班组的服务效率和配合效率捆绑在一起，对管理人员进行每月考核，促使项目部和架子队管理人员为劳务班组提供优质服务，确保劳务班组取得较高的工效。公司通过以上政策的落实，不仅留住了原有劳务班组，同时新引进劳务队伍52支，且劳务队伍素质通过优胜劣汰的竞争机制有了持续提高。
（二）加强劳务班组的考核评价。公司建立劳务班组考核评价制度，对劳务班组实行有效评价、优胜劣汰。考核分日常考核、半年度考核和年度考核三种方式。日常考核由架子队负责实施，考核主要内容包括工作质量、安全情况及日常表现等，通过交班会、月度评比形成日常考核结果；半年考核由项目部领导层和项目（或指挥部）劳务管理部、架子队实施，考核评价的内容主要是人员配置情况、工具器具的完好率、施工形象进度、施工安全、质量、环保情况、协作配合情况、材料节超情况、隧道超欠挖情况、劳务工管理及工资发放情况、协议履行情况、整体形象等10个指标；年度考核由公司劳务中心主导，指挥部、项目部和架子队共同参与实施，考核评价采用百分制，按分值划分为ABCD四个等级，公司范围内公布考核结果，作为奖惩依据。对优秀（A级）队伍进行奖励，新项目优先选用，并允许其在公司同时承担两个项目的工序劳务分包任务；对评比差（D级），又不能按期整改的劳务队伍予以清退并列入黑名单，在公司以后的劳务分包中不得使用。2010年以来，公司共评定出“优秀劳务班组”30家。其中，2012年信誉评价为A级的劳务班组有10家，在授予“优秀劳务班组”称号的同时，还给予了重奖。
（三）加强对劳务管理人员的绩效考核。我们把公司劳务管理人员的工作业绩与所管理的劳务班组工作业绩紧密联系，制定了《劳务管理人员绩效考核办法》，公司主要领导组织考核小组对劳务管理人员进行考核，对年度考核为优秀的劳务管理人员，授予“优秀劳务管理人员”称号并给予奖励。三年来，共有20余名劳务管理人员获此荣誉。
（四）强化培训，推进劳务班组能力达标。公司实施以部门（工程部、安质部），项目部、架子队对劳务班组的三级常态化培训。培训内容包括：安全规程、工艺、工法、设备机理和操作规程、工序卡控要点、施工规范等内容。培训频率要求：对劳务班组的专业技能培训，公司部门每三个月不低于1课时、项目部每月不低于1课时、架子队每月不低于2课时；培训一般利用工余时间进行，参加培训的劳务工获补贴费用50元/课时。通过三年多以来的持续培训，取得了良好效果，劳务工的技能和劳务班组理解架子队管理意图的能力有大幅提升。
四、强化服务，促进劳务班组的共益发展
（一）通过制度设计，实现项目部、架子队与劳务班组经济利益共进退。根据《公司项目考核管理办法》，公司对项目部、架子队实行全成本承包责任制考核，将项目部、架子队各项管理目标与劳务班组的施工任务完成情况形成直接关联；经公司、项目部组织年度和完工考核后，确定架子队管理层人员的工资收入或风险承包兑现。同时，项目部或架子队只有通过对劳务班组成本状况、材料节超、工费亏盈等方面情况及时掌握，对劳务班组的资金使用进行统筹和监控，及时了解劳务班组的外欠款情况，提前采取预防措施，才能保证劳务班组正常运行，避免潜在的共同经济风险。
（二）加强项目部、架子队对劳务班组的过程服务。项目部、架子队对劳务班组的安全质量、劳务合同履约、成本管控等实施全方位管控服务。一是建立安全质量风险控制信息平台。动态分析存在的重要危险源和高中度风险，制定方案，适时通报重点关注的重大危险源管控情况。二是建立成本预警控制信息平台。对劳务班组成本状况、节超亏盈等方面情况及时进行掌控，查找盈亏原因，提出预防、控制和改进措施。三是项目部、架子队建立合同执行信息平台。
（三）实行对劳务班组的过错赔偿。劳务班组施工作业过程中，为尽量避免等待施工、窝工等现象，项目部和架子队提供设备、大型料具和及时的技术服务及外部协调等。在验工计价环节，允许劳务班组以专题报告的形式向项目部、架子队提出服务过错索赔，项目部、架子队本着实事求是的原则，对劳务班组的正当诉求进行补偿。同时，由项目部、架子队追溯责任员工以提高各级管理人员的工作责任心，保证了对劳务班组的服务质量和效率。
公司自2008年起，逐渐改变“大包”的项目施工组织模式，确立由项目部或架子队直接管理劳务班组的劳务分包方式。特别是2009年以来借助局强力推行架子队施工组织模式的东风，公司以壮士断腕的决心，彻底清除“大包”模式，改造了26支愿意接受从“大包”模式向“劳务分包”模式转变的协作队伍，清退了15支只接受“大包”模式的协作队伍，公司实现除路基土石方工程实行专业工程分包外，其余工程全部实行劳务分包模式。
我们这种项目管理模式的特点：一是在管理方式上，由过去“大包”的监管变为劳务分包的直管。我们根据自身的资源情况，规定规模5亿元以上的项目设立项目部、架子队两级经济责任承包管理机构，由架子队对劳务班组实行直接管理；5亿元以下的项目不设架子队，由项目部对劳务班组直接管理。如目前正在施工的贵阳市北京东路延伸段一期道路工程第3合同段，规模3.8亿，其中重点工程情人谷大桥。我们根据项目的工程内容、规模和特点，采取项目部直管制架梁自建型工班和桥梁下部结构劳务一班、桥梁下部结构劳务二班、桥梁上部结构劳务工班、路基附属工程劳务工班等五个劳务班组和一个土石方工程专业分包班组模式。二是在劳务队伍类别选择上，由过去的一支队伍承担一项工程的大包变为由劳务班组分工序的工费承包，也就是不用穿西装的老板，改用手上有老茧的劳务工，并直接担任工班长，企业比较容易控制。三是在管理内容上，由过去项目部只管合同、安全和质量到现在项目部对施组、技术控制、材料管理、人员调配等全方位的管理，劳务班组只负责服从安排，照规范施工，项目上主要机械设备、大型料具、施工材料都是企业的，成本管理的主要责任由项目部或架子队承担。通过模式的转变，公司掌握了项目施工管理的主导权，提升了管理执行力，保证了安全费用的投入和安全质量保证措施的落实，杜绝了恶意偷工减料现象，减少了安全质量风险，并留住了部分施工利润和绝大部分标后经营利润。
要顺利推行这种项目管理模式，须做好两项前提工作，一是项目自身要有较强的管理力量，我们采取公司管理人员下沉、大量招聘实习生和充分利用社会资源等方式，满足了项目部和架子队人员的配置要求。
二、实施劳务队伍组织化建设，培育一批优秀劳务班组
（一）认真抓劳务队伍组织化构建。2012年以来，我们按局劳务队伍组织化建设“四个集中”、“两个统一”的基本要求，认真抓了劳务队伍组织化构建。一是选建好队伍。主要方式：1.清理。对在用劳务队伍进行清理，彻查整顿虚假挂靠企业资质的劳务队伍或者是企业法人代表、委托代理人与现场签约人、现场负责人不一致的劳务队伍；2.改造。对在用的有实力讲信用的大队伍，要求他们拆分为班组，将班组交由企业直接管理；对长期合作的自然人负责的队伍，要求他们办理劳务企业登记或公司组织他们到长期合作、信用良好的劳务企业注册，取消虚假挂靠，规范劳动用工关系。3.招选。公司注重寻找、发现新的优秀劳务队伍，特别在重点区域、重点工程所在地实地考察选择；鼓励公司员工提供信息推荐劳务队伍，纳入公司劳务工班资源库，作为公司劳务班组资源；公司网站常年发布信息招纳劳务队伍，应用局发布的劳务资源信息等多种方式广泛招选优秀劳务队伍。4.培育。将一些实力较强、较大的劳务班组中的骨干人员培育成能够带班的班组长，公司协助他们组建成新的独立班组；将一些能承担多工序施工的队伍进行拆分，通过资金、技术支持，培育成2个或2个以上的劳务班组。公司通过改造、招纳、培育方式注册劳务队伍138支，劳务人员4238人，其中119支有独立资质，19支由公司组织在广州南建劳务公司挂靠，建立起《合格劳务工班名录》，提供项目招议标时选用。二是分类管理队伍。根据劳务队伍的施工能力、管理能力、资金能力、安全质量和业绩情况，公司把劳务队伍分成一类劳务队伍、二类劳务队伍，对实力较强、可承担多工序综合劳务分包的一类劳务队伍在项目上按一类劳务班组管理，可以同时承担两个项目的施工；对实力一般且只能承担单工序的劳务队伍的二类劳务队伍，在项目上按二类班组管理，只能在一个项目施工。目前，在用的92支劳务队伍中，一类劳务队伍有60家，二类劳务队伍有32家，这些构建好的队伍由公司统一调配到项目部或架子队施工。
（二）建立好企业管理劳务队伍的组织系统。公司成立了劳务管理中心、项目劳务管理部、架子队劳务管理小组的三级管理机构。1.劳务中心履行劳务队伍组织化管理主体职能，设综合管理部、现场管理部和业务管理部，代表公司对劳务队伍进行组织管理，公司赋予其“劳务队伍引进管理、参与合同谈判、参与资金分配、参与结算计价、考核评价”5项权力。2.公司劳务中心派遣项目劳务管理机构和人员。对5亿元以上大型项目，由劳务中心派遣专职劳务管理员1名，任项目劳务管理部部长；不足5亿元的一般项目，在片区指挥部设立劳务管理部，配备1到2名专职劳务管理员，并在项目部明确一位项目领导层副职兼管劳务管理工作；3.架子队设专兼职劳务管理联络员1名。项目（或指挥部）劳务管理部负责贯彻落实公司劳务资源管理有关规定，制定本项目（或指挥部）劳务管理实施细则，对劳务工班进行实施过程监控，做好对劳务人员的劳动合同订立、社会保险、持证上岗、劳务人员工资发放等监督和检查，建立劳务人员管理台帐以及信息管理等日常工作。架子队劳务联络员按照公司规定和项目施工组织安排，对劳务班组进行过程管理和服务，负责劳务人员的培训、考核，建立劳务人员管理台帐，通过全方位监管和沟通协调，实现对班组的有效管理和服务。
三、实施劳务队伍组织化管理，建立起有效的班组管理机制
（一）制定合理政策，吸引优秀劳务队伍。为稳定现有劳务班组，吸引优秀合作伙伴，我们制定了相关政策：1.以高于社会平均劳务分包单价3%的原则，确定公司劳务分包单价；2.按当月完成额的1%分设进度奖、质量奖、安全奖，每月考核兑现；3.项目不提前划分施工任务，引导相同专业的劳务班组间展开劳动竞赛，谁干得好、干得快，谁就接着干，谁就干得多，形成良性竞争局面；4.将项目部或架子队管理人员绩效考核与对劳务班组的服务效率和配合效率捆绑在一起，对管理人员进行每月考核，促使项目部和架子队管理人员为劳务班组提供优质服务，确保劳务班组取得较高的工效。公司通过以上政策的落实，不仅留住了原有劳务班组，同时新引进劳务队伍52支，且劳务队伍素质通过优胜劣汰的竞争机制有了持续提高。
（二）加强劳务班组的考核评价。公司建立劳务班组考核评价制度，对劳务班组实行有效评价、优胜劣汰。考核分日常考核、半年度考核和年度考核三种方式。日常考核由架子队负责实施，考核主要内容包括工作质量、安全情况及日常表现等，通过交班会、月度评比形成日常考核结果；半年考核由项目部领导层和项目（或指挥部）劳务管理部、架子队实施，考核评价的内容主要是人员配置情况、工具器具的完好率、施工形象进度、施工安全、质量、环保情况、协作配合情况、材料节超情况、隧道超欠挖情况、劳务工管理及工资发放情况、协议履行情况、整体形象等10个指标；年度考核由公司劳务中心主导，指挥部、项目部和架子队共同参与实施，考核评价采用百分制，按分值划分为ABCD四个等级，公司范围内公布考核结果，作为奖惩依据。对优秀（A级）队伍进行奖励，新项目优先选用，并允许其在公司同时承担两个项目的工序劳务分包任务；对评比差（D级），又不能按期整改的劳务队伍予以清退并列入黑名单，在公司以后的劳务分包中不得使用。2010年以来，公司共评定出“优秀劳务班组”30家。其中，2012年信誉评价为A级的劳务班组有10家，在授予“优秀劳务班组”称号的同时，还给予了重奖。
（三）加强对劳务管理人员的绩效考核。我们把公司劳务管理人员的工作业绩与所管理的劳务班组工作业绩紧密联系，制定了《劳务管理人员绩效考核办法》，公司主要领导组织考核小组对劳务管理人员进行考核，对年度考核为优秀的劳务管理人员，授予“优秀劳务管理人员”称号并给予奖励。三年来，共有20余名劳务管理人员获此荣誉。
（四）强化培训，推进劳务班组能力达标。公司实施以部门（工程部、安质部），项目部、架子队对劳务班组的三级常态化培训。培训内容包括：安全规程、工艺、工法、设备机理和操作规程、工序卡控要点、施工规范等内容。培训频率要求：对劳务班组的专业技能培训，公司部门每三个月不低于1课时、项目部每月不低于1课时、架子队每月不低于2课时；培训一般利用工余时间进行，参加培训的劳务工获补贴费用50元/课时。通过三年多以来的持续培训，取得了良好效果，劳务工的技能和劳务班组理解架子队管理意图的能力有大幅提升。
四、强化服务，促进劳务班组的共益发展
（一）通过制度设计，实现项目部、架子队与劳务班组经济利益共进退。根据《公司项目考核管理办法》，公司对项目部、架子队实行全成本承包责任制考核，将项目部、架子队各项管理目标与劳务班组的施工任务完成情况形成直接关联；经公司、项目部组织年度和完工考核后，确定架子队管理层人员的工资收入或风险承包兑现。同时，项目部或架子队只有通过对劳务班组成本状况、材料节超、工费亏盈等方面情况及时掌握，对劳务班组的资金使用进行统筹和监控，及时了解劳务班组的外欠款情况，提前采取预防措施，才能保证劳务班组正常运行，避免潜在的共同经济风险。
（二）加强项目部、架子队对劳务班组的过程服务。项目部、架子队对劳务班组的安全质量、劳务合同履约、成本管控等实施全方位管控服务。一是建立安全质量风险控制信息平台。动态分析存在的重要危险源和高中度风险，制定方案，适时通报重点关注的重大危险源管控情况。二是建立成本预警控制信息平台。对劳务班组成本状况、节超亏盈等方面情况及时进行掌控，查找盈亏原因，提出预防、控制和改进措施。三是项目部、架子队建立合同执行信息平台。
（三）实行对劳务班组的过错赔偿。劳务班组施工作业过程中，为尽量避免等待施工、窝工等现象，项目部和架子队提供设备、大型料具和及时的技术服务及外部协调等。在验工计价环节，允许劳务班组以专题报告的形式向项目部、架子队提出服务过错索赔，项目部、架子队本着实事求是的原则，对劳务班组的正当诉求进行补偿。同时，由项目部、架子队追溯责任员工以提高各级管理人员的工作责任心，保证了对劳务班组的服务质量和效率。