A3版：党群园地
集中管理夯基础 组织建设强管控
——一公司劳务队伍管理的主要做法
刊发日期：2013-05-29 阅读次数： 作者：
一公司夏先平 目前，一公司形成了“一体两翼两基础”的项目管理模式。即以项目部为项目管理的主体，专业化架子队和专业化分公司为项目管理的两翼，劳务队伍组织化建设和自建型班组建设为项目管理的两个基础。为夯实项目组织管理的基础，2011年一公司推行了以集中管理为手段，以把劳务队伍构建成企业的“一类组织”为目标，强力推进劳务队伍组织化建设，逐渐形成了相对稳定的管理体系，劳务队伍管理开始步入良性循环轨道，组织化管理的优势逐步体现。
我们的主要做法如下：
一、劳务队伍管理的基本历程
（一）项目部分散管理阶段
一公司自2000年推行项目法施工以来，因受两层分离管理思想的影响，撤消了原有的工程队，项目的作业层主要以劳务队伍为主。此阶段劳务队伍的引进、选用、合同签订、工程结算支付、合同清算、劳务工管理及对劳务队伍的评价、过程监控等工作主要由各项目部负责。
（二）探索公司集中管控阶段
自2006年以后，为应对形势的变化，公司在劳务队伍管理方面开始探索集中管控，部分管理职能收归公司，具体是：在资格管理方面，公司对所有进入公司施工的劳务队伍实行资格审核和过程管理，每年定期发布合格劳务队伍名单。在选用方面，工程中标后，公司在一定范围内发布相关信息，各劳务队伍自愿报名，项目部择优选择拟用队伍，报公司合同成本管理部审核通过后使用。在合同签订方面，由项目部参照公司发布的合同范本，结合项目实际拟定班组承包合同，报公司合同成本管理部审核批准后实施。承包单价只允许在公司合同成本管理部测算的限价范围内浮动，并严格遵守先签合同后进场的原则。在劳务工管理方面，对劳务工实行统一、分类管理，公司人力资源部指导各项目部做好劳务工的实名制登记、劳动合同签订、培训及工资发放等工作。但此阶段仍存在以下问题：一是劳务队伍管理职能不健全；二是大包问题严重影响企业的长远发展；三是劳务工培训不到位，不稳定因素增多；四是劳务队伍稳定性不足，流动频繁，战斗力不强；五是劳务队伍管控不到位，造成企业效益流失。
（三）推行劳务队伍组织化建设阶段
2011年起，主要以公司统一管理、集中管理为手段，以把劳务队伍构建成企业的“一类组织”为目标，逐步形成了一整套劳务队伍管理的新模式。其核心内容是将劳务队伍作为企业的“一类组织”来建设和管理，实现劳务队伍管理的三个转变：一是将过去的劳务队伍从项目经理的个人资源转变为企业的公共资源；二是将原来的劳务队伍主要由项目经理的个人联系转变为企业的组织联系；三是将过去公司对劳务队伍的间接、分散、临时的管理转变为公司直接、集中、常态化的管理，从而真正把劳务队伍建设成为公司项目管理的一个组织基础，引导劳务队伍和企业走“长期合作，互利共赢”的发展道路。
二、劳务队伍组织化建设的主要做法
（一）强化责任分工，推行了“三权分离”的管理模式。
1、专门成立了劳务资源管理中心，与公司合同成本管理部、各项目部一起分别承担不同的劳务资源管理职责，实行了“三权分离”的管理模式。
2、“三权分离”的具体做法：能不能用由劳务资源管理中心审核决定。由劳务资源管理中心负责劳务队伍的准入、注册、年审、信誉评价等工作。“用谁不用谁”由项目部（或架子队）负责推荐。项目进场后，项目部（或架子队）对拟选择和使用的劳务队伍提出建议名单审查批准。并负责对进入项目的劳务队伍，进行过程监控和管理。怎么用由公司合同成本部负责。重点是指导、审核和监督承包单价的确定及合同实施过程中单价调整的监督审核，负责监督、指导和规范经济合同的签订，监督经济合同的全面履行。
（二）规范管理体系，完善了劳务资源管理制度。
1、主要就是落实劳务队伍管理的“七个办法”，2011年起，一公司按照股份公司《劳务企业使用管理办法》及局关于劳务资源管理的要求，先后发布了“七个办法”：一是《劳务资源管理指导意见》，二是《劳务队伍组织化建设实施细则》，三是《劳务队伍信誉评价管理办法》，四是《劳务型架子队建设指导意见》，五是《自建型工班建设指导意见》，六是《劳务分包和专业分包管理办法》，七是《验工结算管理办法》。
2、把管理办法上的硬性要求作为管理红线，严格执行。同时，办法每年修订一次，在年初重新发布，做到制度到位、执行到位、持续改进到位。
（三）实行分类管理，强化对劳务资源的有效管控。
1、三类队伍。公司将劳务资源分为三类：一是一类队伍。对于具备相应资质，实力较强，能够承担单项工程施工的劳务队伍，纳入一类劳务队伍。二是二类队伍。对实力相对较弱，或无资质由自然人牵头承包的劳务队伍，纳入二类劳务队伍。三是自建型班组。对部分职工牵头当工班长，招录劳务工的组成的队伍作为自建型工班管理。
2、分类管控。一类队伍实行单项工程的人工费+机械费承包，由公司派出部分管控人员共同组建成劳务型架子队，劳务型架子队的关键岗位人员由公司派出，与劳务队伍的管理、技术人员共同组成架子队管控层，以劳务队伍中的劳务工为作业层，开展现场施工生产和管理。二类劳务队伍纳入公司的自建型架子队作为劳务型工班管理。劳务型工班管理和自建型工班均实行单工序计件承包。
（四）强化集中管控，推行“四个集中”、“四个统一”和“把好三个关口”。
1、四个集中管理。一是集中准入：对申请准入的劳务队伍实行“项目部、公司、局”三级审核管理。二是集中选择，定期公布已注册合格劳务队伍名录，项目部根据施工调查确定的方案，在名录中选择队伍，报公司审批。公司劳务资源管理中心、合同成本部等部门参与项目施工调查，协助项目部做好劳务队伍选用工作，严把队伍引入关。三是集中年审，每年由公司统一组织集中年审。四是集中信誉评价：根据劳务队伍信誉评价管理办法，每半年对所使用的劳务队伍进行评价。2012年公司评选出14支优秀劳务队伍并进行表彰，同时评定出9支劳务队伍为不合格劳务队伍，列入黑名单并报局统一公布。
2、四个统一管理，即进入公司的劳务队伍由公司按队伍或班组进行统一编号，同类队伍和班组确定统一编制，劳务工工资统一分配模式，同一项目的劳务队伍或班组统一管理要求。
3、把好三个关口，一是严把合同签订关；二是严把单价确定关；三是严把合同履行管理关。各项目部在公司授权下与劳务队伍签订承包合同，严格遵守先签合同后进场、先收方后计量、先计量后支付的原则，坚持合同外费用月结月清制，坚决执行“五不结算、五不付款”要求。
（五）实行深入管理，推行“六个清”、“六个管”和“三透明”。
1、劳务工管理“六个清”。即：一是人员进出清，劳务工进场实行实名制登记，出场统一办理离职手续并由项目财务统一结算工资；二是用工关系清，有资质的一类劳务队伍须提供其与劳务工签订的劳动合同的复印件备案，无资质的二类劳务队伍和自建型工班，由公司指定的唯才劳务公司与劳务人员签订劳动合同，再派遣到各单位，明确劳动用工关系；三是岗前培训清，对劳务人员进行岗前培训，培训记录须保持完整；四是持证上岗清，及时办理相关证件或敦促劳务队伍提供相关有效证件；五是人员考勤清，班组考勤由班组长负责，项目部或架子队采用多种形式对班组的考勤实施监管；六是工资发放清，坚持由项目财务直接将工资发放到劳务工手中。
2、劳务工工资分配“三透明”。即：考勤考核透明、分配方案透明、工资发放透明。
3、劳务队伍“六个管”。即：一要管成本，公司各级组织要协助劳务队伍进行成本分析和管控，公司要求各项目和架子队必须清楚劳务队伍的盈亏情况；二要管资金，要求各级组织对劳务队伍的资金使用要进行管控；三要管考勤考核，对劳务队伍除执行合同外，还要开展隧道超欠挖、材料节超、工序循环等专项考核，对劳务队伍中的劳务工在岗情况要进行定期考勤；四要管工资分配。目前，公司正在新上项目全面推行“基础工资+进度工资+专项考核工资”的分配模式，并要求各项目部每月必须召开工班工资分配专题会；五要管教育培训，即要对劳务人员进行岗前教育和安全培训；六要管干部，对劳务队伍的负责人进行统一的管理。
我们的主要做法如下：
一、劳务队伍管理的基本历程
（一）项目部分散管理阶段
一公司自2000年推行项目法施工以来，因受两层分离管理思想的影响，撤消了原有的工程队，项目的作业层主要以劳务队伍为主。此阶段劳务队伍的引进、选用、合同签订、工程结算支付、合同清算、劳务工管理及对劳务队伍的评价、过程监控等工作主要由各项目部负责。
（二）探索公司集中管控阶段
自2006年以后，为应对形势的变化，公司在劳务队伍管理方面开始探索集中管控，部分管理职能收归公司，具体是：在资格管理方面，公司对所有进入公司施工的劳务队伍实行资格审核和过程管理，每年定期发布合格劳务队伍名单。在选用方面，工程中标后，公司在一定范围内发布相关信息，各劳务队伍自愿报名，项目部择优选择拟用队伍，报公司合同成本管理部审核通过后使用。在合同签订方面，由项目部参照公司发布的合同范本，结合项目实际拟定班组承包合同，报公司合同成本管理部审核批准后实施。承包单价只允许在公司合同成本管理部测算的限价范围内浮动，并严格遵守先签合同后进场的原则。在劳务工管理方面，对劳务工实行统一、分类管理，公司人力资源部指导各项目部做好劳务工的实名制登记、劳动合同签订、培训及工资发放等工作。但此阶段仍存在以下问题：一是劳务队伍管理职能不健全；二是大包问题严重影响企业的长远发展；三是劳务工培训不到位，不稳定因素增多；四是劳务队伍稳定性不足，流动频繁，战斗力不强；五是劳务队伍管控不到位，造成企业效益流失。
（三）推行劳务队伍组织化建设阶段
2011年起，主要以公司统一管理、集中管理为手段，以把劳务队伍构建成企业的“一类组织”为目标，逐步形成了一整套劳务队伍管理的新模式。其核心内容是将劳务队伍作为企业的“一类组织”来建设和管理，实现劳务队伍管理的三个转变：一是将过去的劳务队伍从项目经理的个人资源转变为企业的公共资源；二是将原来的劳务队伍主要由项目经理的个人联系转变为企业的组织联系；三是将过去公司对劳务队伍的间接、分散、临时的管理转变为公司直接、集中、常态化的管理，从而真正把劳务队伍建设成为公司项目管理的一个组织基础，引导劳务队伍和企业走“长期合作，互利共赢”的发展道路。
二、劳务队伍组织化建设的主要做法
（一）强化责任分工，推行了“三权分离”的管理模式。
1、专门成立了劳务资源管理中心，与公司合同成本管理部、各项目部一起分别承担不同的劳务资源管理职责，实行了“三权分离”的管理模式。
2、“三权分离”的具体做法：能不能用由劳务资源管理中心审核决定。由劳务资源管理中心负责劳务队伍的准入、注册、年审、信誉评价等工作。“用谁不用谁”由项目部（或架子队）负责推荐。项目进场后，项目部（或架子队）对拟选择和使用的劳务队伍提出建议名单审查批准。并负责对进入项目的劳务队伍，进行过程监控和管理。怎么用由公司合同成本部负责。重点是指导、审核和监督承包单价的确定及合同实施过程中单价调整的监督审核，负责监督、指导和规范经济合同的签订，监督经济合同的全面履行。
（二）规范管理体系，完善了劳务资源管理制度。
1、主要就是落实劳务队伍管理的“七个办法”，2011年起，一公司按照股份公司《劳务企业使用管理办法》及局关于劳务资源管理的要求，先后发布了“七个办法”：一是《劳务资源管理指导意见》，二是《劳务队伍组织化建设实施细则》，三是《劳务队伍信誉评价管理办法》，四是《劳务型架子队建设指导意见》，五是《自建型工班建设指导意见》，六是《劳务分包和专业分包管理办法》，七是《验工结算管理办法》。
2、把管理办法上的硬性要求作为管理红线，严格执行。同时，办法每年修订一次，在年初重新发布，做到制度到位、执行到位、持续改进到位。
（三）实行分类管理，强化对劳务资源的有效管控。
1、三类队伍。公司将劳务资源分为三类：一是一类队伍。对于具备相应资质，实力较强，能够承担单项工程施工的劳务队伍，纳入一类劳务队伍。二是二类队伍。对实力相对较弱，或无资质由自然人牵头承包的劳务队伍，纳入二类劳务队伍。三是自建型班组。对部分职工牵头当工班长，招录劳务工的组成的队伍作为自建型工班管理。
2、分类管控。一类队伍实行单项工程的人工费+机械费承包，由公司派出部分管控人员共同组建成劳务型架子队，劳务型架子队的关键岗位人员由公司派出，与劳务队伍的管理、技术人员共同组成架子队管控层，以劳务队伍中的劳务工为作业层，开展现场施工生产和管理。二类劳务队伍纳入公司的自建型架子队作为劳务型工班管理。劳务型工班管理和自建型工班均实行单工序计件承包。
（四）强化集中管控，推行“四个集中”、“四个统一”和“把好三个关口”。
1、四个集中管理。一是集中准入：对申请准入的劳务队伍实行“项目部、公司、局”三级审核管理。二是集中选择，定期公布已注册合格劳务队伍名录，项目部根据施工调查确定的方案，在名录中选择队伍，报公司审批。公司劳务资源管理中心、合同成本部等部门参与项目施工调查，协助项目部做好劳务队伍选用工作，严把队伍引入关。三是集中年审，每年由公司统一组织集中年审。四是集中信誉评价：根据劳务队伍信誉评价管理办法，每半年对所使用的劳务队伍进行评价。2012年公司评选出14支优秀劳务队伍并进行表彰，同时评定出9支劳务队伍为不合格劳务队伍，列入黑名单并报局统一公布。
2、四个统一管理，即进入公司的劳务队伍由公司按队伍或班组进行统一编号，同类队伍和班组确定统一编制，劳务工工资统一分配模式，同一项目的劳务队伍或班组统一管理要求。
3、把好三个关口，一是严把合同签订关；二是严把单价确定关；三是严把合同履行管理关。各项目部在公司授权下与劳务队伍签订承包合同，严格遵守先签合同后进场、先收方后计量、先计量后支付的原则，坚持合同外费用月结月清制，坚决执行“五不结算、五不付款”要求。
（五）实行深入管理，推行“六个清”、“六个管”和“三透明”。
1、劳务工管理“六个清”。即：一是人员进出清，劳务工进场实行实名制登记，出场统一办理离职手续并由项目财务统一结算工资；二是用工关系清，有资质的一类劳务队伍须提供其与劳务工签订的劳动合同的复印件备案，无资质的二类劳务队伍和自建型工班，由公司指定的唯才劳务公司与劳务人员签订劳动合同，再派遣到各单位，明确劳动用工关系；三是岗前培训清，对劳务人员进行岗前培训，培训记录须保持完整；四是持证上岗清，及时办理相关证件或敦促劳务队伍提供相关有效证件；五是人员考勤清，班组考勤由班组长负责，项目部或架子队采用多种形式对班组的考勤实施监管；六是工资发放清，坚持由项目财务直接将工资发放到劳务工手中。
2、劳务工工资分配“三透明”。即：考勤考核透明、分配方案透明、工资发放透明。
3、劳务队伍“六个管”。即：一要管成本，公司各级组织要协助劳务队伍进行成本分析和管控，公司要求各项目和架子队必须清楚劳务队伍的盈亏情况；二要管资金，要求各级组织对劳务队伍的资金使用要进行管控；三要管考勤考核，对劳务队伍除执行合同外，还要开展隧道超欠挖、材料节超、工序循环等专项考核，对劳务队伍中的劳务工在岗情况要进行定期考勤；四要管工资分配。目前，公司正在新上项目全面推行“基础工资+进度工资+专项考核工资”的分配模式，并要求各项目部每月必须召开工班工资分配专题会；五要管教育培训，即要对劳务人员进行岗前教育和安全培训；六要管干部，对劳务队伍的负责人进行统一的管理。