A1版：集团新闻
市政工程领域的开拓者
——记建筑公司小河市政项目经理、金牌员工陈长云
刊发日期：2013-04-24 阅读次数： 作者：
通讯员陈宇 建筑公司市政工程领域的开拓，历经多年的探索，但起色一直不大，然而随着一个人的调入，短短两年，却发生了翻天覆地的变化。
从2010年底一个3000多万元任务的小项目开始，到现在已是20多个项目30多亿元的在建任务，他就像一个传奇在公司广为传颂。
创造这个奇迹的就是建筑公司的副总经济师、小河市政项目经理陈长云。2012年，他被评为公司金牌员工，被局评为劳模。一路走来，他经历了不少艰辛和探索。
战略调整，勇挑重任
随着公司房开业务被局整合，建筑公司的产业结构发生了根本性的变化，只剩下单一的房建施工业务。作为施工企业，经营领域非常狭窄，公司如何发展，成为考验公司的重大战略选择。
新的领导班子审时度势之后，根据公司的实际，制订了新的“532”发展战略，即房建施工占50%，市政施工占30%，铁路及综合占20%。发展思路放在国家城镇化发展战略，目光投向广阔的市政工程领域。
市政领域尽管前景广阔，但对一直以来主要从事房建施工领域的建筑公司来说，却是一个全新的领域，不了解、不熟悉、缺乏人才。
谁来担当这一重任，是公司最为关心的问题。
2010年10月，建筑公司承揽了小河开发区的一条市政道路工程，中标价约8000万元。工程尽管不大，却是公司进军市政领域的第一个工程，具有非常重要的战略性意义。
谁来担任项目经理？成为公司上下关注的焦点，也成为领导日思夜想的难题。经过一番考量，陈长云被调入公司，担任了小河五号路项目经理。
陈长云一直以铁路和高速公路施工为主，施工技术和施工经验比较丰富，但对市政施工还是涉足不多，对他来说同样具有很大挑战性。
面对公司的战略重任，面对施工人员、机具紧缺的局面，面对一个全新的环境，他没有畏惧，没有退缩，也没有提出任何条件，带领着一群刚转入市政领域的新手，毫不犹豫地一头扎进了工地。
他说，这是机遇，更是挑战。
初试牛刀，取得突破
陈长云刚一上任，小河5号路工程中的5000多万元的隧道投资便被砍掉，变为3000多万元的小工程。失去这个利润点，项目就会面临亏损；与此同时，由于拆迁原因，2010年10月项目进场后迟迟不能开工，40余人处于窝工状态，直到2011年10月份才正式开工，此时已窝工一年，仅管理经费就消耗了300余万元，还没干就已是亏损状态。
面对如此困难局面，怎样使这个小工程扭亏为盈，开拓小河市政市场，实现持续经营，陈长云深感压力空前巨大。他说，既然接手了这个工程，无论多难，都一定要做下去，更要做出成绩来。
“做事先做人”，这是陈长云的一贯作风。
他首先以真诚之心主动做好业主、设计单位的工作，同时用感情打动拆迁户，顺利解决了5号路久拖不决的“拆迁”难题。
赢得业主认同的唯一途径就是把工程干好。
陈长云严格现场管理，推进标准化建设，坚持安全文明施工，(下转四版)
(上接一版)无论是工程质量还是现场文明施工，在小河开发区都是名列前茅，得到了政府、甲方和设计院的一致好评。业主主动把5号路的相关附属工程交给他，以弥补隧道工程裁减后的损失，先后共增加任务1300多万元。工程部分内容重新组价后，增加了项目的利润水平。
在开源的同时注重节流。陈长云狠抓内部管理，通过招标竞价，降低了项目劳务分包单价和材料费用，减少了项目成本。
工程结束后，5号路项目实现了扭亏为盈，并且达到了公司的预期目的。
小河5号路市政项目的成功，意义重大。
一是实现了扭亏为盈，让公司看到小市政工程的毛利水平远远高于房建项目，坚定了公司开拓市政领域的决心。
二是进军市政领域的第一个项目取得成功，打消了大家的疑虑，坚定了打入市政工程领域的信心。
三是锻炼了一批人才，建立了劳务队伍。
四是建树了公司信誉，得到业主认可，实现了以干促揽，以现场保市场的目标。
继5号路工程之后，建筑公司又中标了贵阳市长江路延长段、航天路、科技路等市政工程，一举实现了市政领域的新突破。
创新模式，拓展市场
随着国发2号文件的出台，贵州省加快了工业化强省建设的步伐，小河经济开发区作为贵州最大的唯一国家级开发区成为重点发展对象，投资建设步伐进一步加快，市政工程任务规模很大。
为紧紧抓住这一契机，根据小河开发区想尽发展但又资金不够的局面，陈长云巧妙运作，大胆创新，以前所未有的勇气和魄力推动公司和小河开发区签订战略合作协议，一举签下20亿元、10多个项目的战略合作协议。这在公司的经营开发上是一种全新的创举。
为推进该项目的实施，在业主资金不够的情况下，他通过前期的调研和风险分析，在征得公司的同意下，对其中10余个亿的工程实施BT运作，这在公司也是首开先河，使战略合作由意向转变为实质上的实施。
在BT运作模式的项目上，为解决资金问题，他巧妙运用“业主支付30%工程款”相应条款，从业主的这部分资金先要来，使垫资施工转变成了借资施工。
对不属于BT模式内的其他小项目，他通过短平快的运作、业主拨付工程款，实现了项目盈利，极大地缓解了项目的资金压力。
在BT项目的运作中，他通过寻找有实力的劳务队伍，把资金压力部分转移。
就这样，10余个亿的项目，在公司投入不大的情况下，得以实现良好运作，实现了以小量资金撬动大项目的目的。到目前为止，他已承揽任务23项，总造价达35亿元，占公司在手任务的三分之一以上，成功实现了新“532”战略的市政目标，为公司开辟了良好的市政领域。
团队管理，突显效益
陈长云所带领的小河市政项目团队只有40余人，随着项目的增多，由一个项目部发展成10余个项目部，管理难度徒然增加。
在人员少、项目多并且比较分散的情况下，管理风险、安全质量风险都成为最为突出的矛盾。
人员非常紧张，但他没有向公司要人，而是运用自己独特的管理模式解决，这在公司又是一个创举。
他建立了指挥部的项目负责制：项目相对独立，人员综合使用，每人都分管两至3个项目的相应业务工作，项目派驻管理人员现场直接负责，业务工作和资料工作统一在指挥部开展。
40余名员工被陈长云穿插在10多个项目中，个个都是身兼数职，实现了很好人力资源优化配置，工作效率很高。同时也给想干事、能干事的人有机会、有平台，在加上合理的激励机制，极大地调动了大家的积极性。
在项目管理上，重点推进标准化建设和集约化管理，严格控制责任成本。在施工方面，他加大了质量安全的管理力度，科学施工，在他所管理的在建和新建项目，至今没有发生一起安全事故。
两年来，先后已完工项目4个，目前有6个项目在建，共完成施工产值2.3?亿元，实现毛利2650万元，毛利率在10%以上，远高于公司的平均毛利率水平。
新的管理模式加上有效的管理，不仅解决了人员不够的问题，而且给公司的人力资源使用提供了良好的借鉴意义。
今年，公司安排小河市政项目产值计划3亿元，计划利润3000万元。他说，完成指标没有问题，争取完成任务5亿元，再多交一些利润给公司。届时市政项目的利润贡献将超公司利润总额的三分之一。
现在，市政领域已成为建筑公司一个成熟并具有良好发展空间的领域。这一领域的开拓者陈长云正带领着自己的团队准备开辟更加广阔的天地。
从2010年底一个3000多万元任务的小项目开始，到现在已是20多个项目30多亿元的在建任务，他就像一个传奇在公司广为传颂。
创造这个奇迹的就是建筑公司的副总经济师、小河市政项目经理陈长云。2012年，他被评为公司金牌员工，被局评为劳模。一路走来，他经历了不少艰辛和探索。
战略调整，勇挑重任
随着公司房开业务被局整合，建筑公司的产业结构发生了根本性的变化，只剩下单一的房建施工业务。作为施工企业，经营领域非常狭窄，公司如何发展，成为考验公司的重大战略选择。
新的领导班子审时度势之后，根据公司的实际，制订了新的“532”发展战略，即房建施工占50%，市政施工占30%，铁路及综合占20%。发展思路放在国家城镇化发展战略，目光投向广阔的市政工程领域。
市政领域尽管前景广阔，但对一直以来主要从事房建施工领域的建筑公司来说，却是一个全新的领域，不了解、不熟悉、缺乏人才。
谁来担当这一重任，是公司最为关心的问题。
2010年10月，建筑公司承揽了小河开发区的一条市政道路工程，中标价约8000万元。工程尽管不大，却是公司进军市政领域的第一个工程，具有非常重要的战略性意义。
谁来担任项目经理？成为公司上下关注的焦点，也成为领导日思夜想的难题。经过一番考量，陈长云被调入公司，担任了小河五号路项目经理。
陈长云一直以铁路和高速公路施工为主，施工技术和施工经验比较丰富，但对市政施工还是涉足不多，对他来说同样具有很大挑战性。
面对公司的战略重任，面对施工人员、机具紧缺的局面，面对一个全新的环境，他没有畏惧，没有退缩，也没有提出任何条件，带领着一群刚转入市政领域的新手，毫不犹豫地一头扎进了工地。
他说，这是机遇，更是挑战。
初试牛刀，取得突破
陈长云刚一上任，小河5号路工程中的5000多万元的隧道投资便被砍掉，变为3000多万元的小工程。失去这个利润点，项目就会面临亏损；与此同时，由于拆迁原因，2010年10月项目进场后迟迟不能开工，40余人处于窝工状态，直到2011年10月份才正式开工，此时已窝工一年，仅管理经费就消耗了300余万元，还没干就已是亏损状态。
面对如此困难局面，怎样使这个小工程扭亏为盈，开拓小河市政市场，实现持续经营，陈长云深感压力空前巨大。他说，既然接手了这个工程，无论多难，都一定要做下去，更要做出成绩来。
“做事先做人”，这是陈长云的一贯作风。
他首先以真诚之心主动做好业主、设计单位的工作，同时用感情打动拆迁户，顺利解决了5号路久拖不决的“拆迁”难题。
赢得业主认同的唯一途径就是把工程干好。
陈长云严格现场管理，推进标准化建设，坚持安全文明施工，(下转四版)
(上接一版)无论是工程质量还是现场文明施工，在小河开发区都是名列前茅，得到了政府、甲方和设计院的一致好评。业主主动把5号路的相关附属工程交给他，以弥补隧道工程裁减后的损失，先后共增加任务1300多万元。工程部分内容重新组价后，增加了项目的利润水平。
在开源的同时注重节流。陈长云狠抓内部管理，通过招标竞价，降低了项目劳务分包单价和材料费用，减少了项目成本。
工程结束后，5号路项目实现了扭亏为盈，并且达到了公司的预期目的。
小河5号路市政项目的成功，意义重大。
一是实现了扭亏为盈，让公司看到小市政工程的毛利水平远远高于房建项目，坚定了公司开拓市政领域的决心。
二是进军市政领域的第一个项目取得成功，打消了大家的疑虑，坚定了打入市政工程领域的信心。
三是锻炼了一批人才，建立了劳务队伍。
四是建树了公司信誉，得到业主认可，实现了以干促揽，以现场保市场的目标。
继5号路工程之后，建筑公司又中标了贵阳市长江路延长段、航天路、科技路等市政工程，一举实现了市政领域的新突破。
创新模式，拓展市场
随着国发2号文件的出台，贵州省加快了工业化强省建设的步伐，小河经济开发区作为贵州最大的唯一国家级开发区成为重点发展对象，投资建设步伐进一步加快，市政工程任务规模很大。
为紧紧抓住这一契机，根据小河开发区想尽发展但又资金不够的局面，陈长云巧妙运作，大胆创新，以前所未有的勇气和魄力推动公司和小河开发区签订战略合作协议，一举签下20亿元、10多个项目的战略合作协议。这在公司的经营开发上是一种全新的创举。
为推进该项目的实施，在业主资金不够的情况下，他通过前期的调研和风险分析，在征得公司的同意下，对其中10余个亿的工程实施BT运作，这在公司也是首开先河，使战略合作由意向转变为实质上的实施。
在BT运作模式的项目上，为解决资金问题，他巧妙运用“业主支付30%工程款”相应条款，从业主的这部分资金先要来，使垫资施工转变成了借资施工。
对不属于BT模式内的其他小项目，他通过短平快的运作、业主拨付工程款，实现了项目盈利，极大地缓解了项目的资金压力。
在BT项目的运作中，他通过寻找有实力的劳务队伍，把资金压力部分转移。
就这样，10余个亿的项目，在公司投入不大的情况下，得以实现良好运作，实现了以小量资金撬动大项目的目的。到目前为止，他已承揽任务23项，总造价达35亿元，占公司在手任务的三分之一以上，成功实现了新“532”战略的市政目标，为公司开辟了良好的市政领域。
团队管理，突显效益
陈长云所带领的小河市政项目团队只有40余人，随着项目的增多，由一个项目部发展成10余个项目部，管理难度徒然增加。
在人员少、项目多并且比较分散的情况下，管理风险、安全质量风险都成为最为突出的矛盾。
人员非常紧张，但他没有向公司要人，而是运用自己独特的管理模式解决，这在公司又是一个创举。
他建立了指挥部的项目负责制：项目相对独立，人员综合使用，每人都分管两至3个项目的相应业务工作，项目派驻管理人员现场直接负责，业务工作和资料工作统一在指挥部开展。
40余名员工被陈长云穿插在10多个项目中，个个都是身兼数职，实现了很好人力资源优化配置，工作效率很高。同时也给想干事、能干事的人有机会、有平台，在加上合理的激励机制，极大地调动了大家的积极性。
在项目管理上，重点推进标准化建设和集约化管理，严格控制责任成本。在施工方面，他加大了质量安全的管理力度，科学施工，在他所管理的在建和新建项目，至今没有发生一起安全事故。
两年来，先后已完工项目4个，目前有6个项目在建，共完成施工产值2.3?亿元，实现毛利2650万元，毛利率在10%以上，远高于公司的平均毛利率水平。
新的管理模式加上有效的管理，不仅解决了人员不够的问题，而且给公司的人力资源使用提供了良好的借鉴意义。
今年，公司安排小河市政项目产值计划3亿元，计划利润3000万元。他说，完成指标没有问题，争取完成任务5亿元，再多交一些利润给公司。届时市政项目的利润贡献将超公司利润总额的三分之一。
现在，市政领域已成为建筑公司一个成熟并具有良好发展空间的领域。这一领域的开拓者陈长云正带领着自己的团队准备开辟更加广阔的天地。