A2版：生产施工
勇闯市场 向专业化发展之路迈进
——二公司钢结构分公司发展纪实
刊发日期：2013-04-17 阅读次数： 作者：
特约记者张小俊通迅员朱青山 二公司机械厂于2008年实施专业化改组，更名为中铁五局二公司钢结构分公司。分公司组建五年来，通过实施“严格制度管理，明确职责定位，加强过程控制，强化激励机制，突出效益核心”的管理思路，不断强化市场、质量、服务三个意识，摸索出一条适合自己的专业化发展之路。实现了“公司业绩年年上，企业效益节节高”的良好局面。截至目前，分公司的钢结构制作已从改组前的每年完成1000吨增长到了6000吨，五年累计完成了钢结构制作2万余吨，2011年完成产值4000万元以上，累计实现利润1350万元；职工收入从2007年的月均工资2000元增长到2011年的4300元，年人均收入平均增长率超过了15%。
转变观念，提升管理水平
分公司成立之前，干部和工人还保持着计划经济时期的思维和习惯，“等、靠、要”的思想较为严重，技术和装备水平也普遍偏低，且不具备大型桥墩钢模制作的能力。在实行专业化管理后，他们坚持“市场需要什么产品，就生产什么产品”的理念，从零开始，边干边学，通过不断总结提高，逐步实现了“干部从不懂到会管、工人从不会到专业”的重大转变。
根据集约化管理的要求，分公司实行了经济责任承包的管理模式，建立了三个层面的机制，充分调动员工的积极性和主动性。一是二公司对分公司实行资产经营承包制。二公司与分公司自2008年起每年签订《资产经营管理责任状》。二是分公司对车间管理层实行工费承包制。这种分配方式既保护了车间主任和工班长的利益，同时也有利于控制现场作业人员数量，减少车间人员窝工。三是分公司对一线作业人员实行计件承包制。提高了薪酬分配公平性，提高了员工的工作积极性和生产效率。
找准定位，引领区域市场
要发展就必须要有自身的战略。近年来，分公司在顶层战略设计上，通过坚持“成本优先、集中管理、市场引领”三个原则，在开展全面市场调研的前提下，充分结合项目实际和长远布局的需要，实现了区域化生产经营，逐步使分公司区域项目的覆盖率提高了90%以上。分公司加强与项目多方沟通交流，认真找准了自身经营产品的市场定位，合理确定了产品价格，扭转了过去价格凭心定，营销无人管的局面。此外，为确保分公司在行业中的良好形象，严把产品质量关。产品质量的提高为分公司赢得了市场。仅2012年就承揽路外钢结构制作4000余吨，合计2800万元。同时，分公司还不断开拓市场，2012年还为海外公司项目制作钢结构件1000余吨。
开拓创新，加强能力建设
加强本部的设计能力建设。分公司选拔了一批优秀的技术人才，引进了先进技术。目前已拥有专业设计人员12名和4个同时在外作业的设计团队。经过逐步累积生产经验，采取不断借鉴创新工艺的手段，总结出了各种墩身钢模、隧道台车、挂篮和公路梁模的生产工艺和流程18个。此外，为实现技术团队知识技能的不断更新，分公司一直高度重视员工培训工作。通过每年开展集体培训、网络学习、以老带新、赴外考察等途径，先后将众多基层员工培养成长为部门负责人和车间主任。
在专业技术人员得到充分培训学习的基础上，通过一年时间便掌握了平模、等径圆模、变径圆模、公路梁模、台车、挂篮的设计和加工技术，并先后购置了数控线切割机、等离子切割机、二氧化碳气体保护焊机、液压剪板机、液压冲剪机、法兰成型机等加工设备，实现了“生产满足现场施工需要的产品”的目标。现在，分公司已达到了既能生产桥用钢模，又能生产衬砌台车、挂篮等大型钢结构件的能力，全面满足了公司铁路、公路、市政地铁等项目的施工需要。
作风建设，提高服务质量
分公司通过对本部和车间提出“服务才是硬道理”的要求，坚持做到了“三不、三及时、三对接”。“三不”，即面对问题不回避、面对责难不争辩、面对麻烦不放弃；“三及时”，即及时电话做沟通、及时派人去现场、及时解决不过夜；“三对接”，即分公司领导与项目部领导对接、车间技术人员与项目工程部对接、车间与架子队对接。2010年，成绵乐乐山项目工期紧，分公司及时掌握项目部的施工进度和计划，结合各个作业队的现场情况、劳务工班的安装水平，对车间生产任务量、人员和生产资源配置每周进行动态调整，短短10个月时间，乐山车间就完成了3000吨新制钢结构产品，还改制了2000吨旧模板，服务质量得到项目的赞扬。近年来，分公司仅为成绵乐2标、成绵乐8标、杭长3个项目提供钢结构制作产品就1万余吨，均切实满足了项目施工前期、中期和后期的需要。经过几年来的不懈努力，分公司的业务量增速迅猛，不仅彻底改变了过去连年亏损的局面，更为二公司和社会创造了更大的价值。
转变观念，提升管理水平
分公司成立之前，干部和工人还保持着计划经济时期的思维和习惯，“等、靠、要”的思想较为严重，技术和装备水平也普遍偏低，且不具备大型桥墩钢模制作的能力。在实行专业化管理后，他们坚持“市场需要什么产品，就生产什么产品”的理念，从零开始，边干边学，通过不断总结提高，逐步实现了“干部从不懂到会管、工人从不会到专业”的重大转变。
根据集约化管理的要求，分公司实行了经济责任承包的管理模式，建立了三个层面的机制，充分调动员工的积极性和主动性。一是二公司对分公司实行资产经营承包制。二公司与分公司自2008年起每年签订《资产经营管理责任状》。二是分公司对车间管理层实行工费承包制。这种分配方式既保护了车间主任和工班长的利益，同时也有利于控制现场作业人员数量，减少车间人员窝工。三是分公司对一线作业人员实行计件承包制。提高了薪酬分配公平性，提高了员工的工作积极性和生产效率。
找准定位，引领区域市场
要发展就必须要有自身的战略。近年来，分公司在顶层战略设计上，通过坚持“成本优先、集中管理、市场引领”三个原则，在开展全面市场调研的前提下，充分结合项目实际和长远布局的需要，实现了区域化生产经营，逐步使分公司区域项目的覆盖率提高了90%以上。分公司加强与项目多方沟通交流，认真找准了自身经营产品的市场定位，合理确定了产品价格，扭转了过去价格凭心定，营销无人管的局面。此外，为确保分公司在行业中的良好形象，严把产品质量关。产品质量的提高为分公司赢得了市场。仅2012年就承揽路外钢结构制作4000余吨，合计2800万元。同时，分公司还不断开拓市场，2012年还为海外公司项目制作钢结构件1000余吨。
开拓创新，加强能力建设
加强本部的设计能力建设。分公司选拔了一批优秀的技术人才，引进了先进技术。目前已拥有专业设计人员12名和4个同时在外作业的设计团队。经过逐步累积生产经验，采取不断借鉴创新工艺的手段，总结出了各种墩身钢模、隧道台车、挂篮和公路梁模的生产工艺和流程18个。此外，为实现技术团队知识技能的不断更新，分公司一直高度重视员工培训工作。通过每年开展集体培训、网络学习、以老带新、赴外考察等途径，先后将众多基层员工培养成长为部门负责人和车间主任。
在专业技术人员得到充分培训学习的基础上，通过一年时间便掌握了平模、等径圆模、变径圆模、公路梁模、台车、挂篮的设计和加工技术，并先后购置了数控线切割机、等离子切割机、二氧化碳气体保护焊机、液压剪板机、液压冲剪机、法兰成型机等加工设备，实现了“生产满足现场施工需要的产品”的目标。现在，分公司已达到了既能生产桥用钢模，又能生产衬砌台车、挂篮等大型钢结构件的能力，全面满足了公司铁路、公路、市政地铁等项目的施工需要。
作风建设，提高服务质量
分公司通过对本部和车间提出“服务才是硬道理”的要求，坚持做到了“三不、三及时、三对接”。“三不”，即面对问题不回避、面对责难不争辩、面对麻烦不放弃；“三及时”，即及时电话做沟通、及时派人去现场、及时解决不过夜；“三对接”，即分公司领导与项目部领导对接、车间技术人员与项目工程部对接、车间与架子队对接。2010年，成绵乐乐山项目工期紧，分公司及时掌握项目部的施工进度和计划，结合各个作业队的现场情况、劳务工班的安装水平，对车间生产任务量、人员和生产资源配置每周进行动态调整，短短10个月时间，乐山车间就完成了3000吨新制钢结构产品，还改制了2000吨旧模板，服务质量得到项目的赞扬。近年来，分公司仅为成绵乐2标、成绵乐8标、杭长3个项目提供钢结构制作产品就1万余吨，均切实满足了项目施工前期、中期和后期的需要。经过几年来的不懈努力，分公司的业务量增速迅猛，不仅彻底改变了过去连年亏损的局面，更为二公司和社会创造了更大的价值。