A2版：施工生产
做精做优专业化市场
——四公司钢结构分公司实施专业化管理的几点做法
刊发日期：2013-03-06 阅读次数： 作者：
通讯员李世祝吴晓彭 四公司钢结构分公司主营钢结构制造销售、设备租赁服务、桥梁架设施工三大业务板块。2008年下半年改制以来，钢结构分公司大力实施体制机制系统化设计、资产业务专业化管理和内部资产盘活“三步走”战略，市场核心竞争力得到有效提升。2012年1至10月，累计完成产值6300万元，盈利208.4万元。三大业务在项目的综合覆盖率达到78%。职工月收入比两年前同期增长近40%。
坚持系统设计准确职能定位
2008年7月，局对四公司实施“解困振兴”之前，钢结构分公司，只能做来料加工业务，年产值1000万左右，经营管理面临难以为继的局面。针对这一情况，公司大刀阔斧地推进企业体制改革和完善运行机制，钢结构分公司应运而生，并以专业化施工为发展方向，以资产经营责任制为抓手，大胆迈出了“培育专业化队伍，确保资产保值增值”的关键一步。
定位分公司职能。一是主动为项目提供资源配置、专业技术服务，减轻项目部资产管理责任；二是推行专业化管理，主动担当责任主体，坚定不移地走“专业项目施工服务和设备租赁服务”的分公司构建新路子。三是重新定位三大职能：满足项目施工需要、确保资产保值增值、培育专业化队伍。
分层兑现责任考核。分公司根据公司下达年度经营管理指标，每年与公司签订经营管理责任书。每年由公司相关部门对照指标考核，考核结果与班子成员年薪挂钩。分公司内部考核，实行站（厂）长负责制，推行站点核算机制。
完善内部定价机制。在经济关系上，钢结构分公司对公司资产负责，与项目部恪守合同关系，可以自主对外承销产品。分公司在项目部承揽钢结构任务后，采取三种模式满足现场所需。一是采取项目部提供主材或分公司自购主材的方式，就近设立加工厂（加工站）加工钢结构产品，满足现场施工需要。二是向项目部（施工单位）出租模板台车、移动模架、挂蓝和龙门吊等，并提供租赁维修服务；三是自主生产架桥机向项目部承揽架桥施工。在市场定价方面，分公司恪守市场原则，遵循市场单价，与项目签订合同作为结算依据。不同的加工和供应方式，采用不同的结算方式。
改进资金支付方式。公司成立分公司资金结算中心，结算中心主任由公司直接任命。结算中心统一办公，分设各分公司的财务。各分公司所有资金来源和支出均必须通过结算中心统一的账户，并由结算中心授权后方可支出。分公司与项目之间发生经济往来，根据不同的合作模式，确定不同的资金支付方式。
做大主营业务凸显专业优势
钢结构产品加工，既是钢结构分公司的传统业务，也是主营业务板块。为做大做强专业化市场，钢结构分公司大力推行生产组织专业化、成本管理精细化、安质管理标准化“三化”建设，不断用专业特色兑现市场承诺。
生产组织专业化，打造特色队伍。人员组织方面，分公司生产车间骨干着重在正式职工中培养，生产工人主要从社会上招聘，或从技校毕业生中招聘，将其与正式职工组成混编型工班，有利于以老带新；在物资的组织方面，一是分公司与供应商签订购销合同直接购买原材料；二是项目供应钢材，由分公司加工，材料费在产品销售额中扣除；三是回收项目完工后的各项可用材料，在保证技术和安全标准的前提下，尽量利用回收的旧料。
成本管理精细化，体现特色服务。为用户着想，让用户满意，是站稳专业市场的关键。钢结构分公司坚持通过优化设计和工艺优化，竭尽全力保护客户利益，确保市场各方共同受益。如加工的沪昆壁板坡隧道台车为分公司创收8.5万元，为使用单位节约成本246.6万元。另外，分公司还采取主材定尺采购、单项辅材节超奖罚、机具责任到人、核算单项产品用电量等做法，大大降低钢结构产品加工成本，为用户提供低价优质产品。
安质管理标准化，兑现特色承诺。为打造用户放心产品，钢结构分公司秉承“先做人品，后做产品”的管理工作理念，对新员工及劳务工进行岗前安全技能培训，设立专职质检员，卡控加工验收过程。
盘活设备资产拓宽业务板块
钢结构分公司始终按照公司资产经营责任制要求，落实资产经营责任目标，实现了公司赋予的保障施工生产、管住企业资产、提高专业人才的使用效率、加速专业人才的培养、培育和完善内部市场、精细成本管理等六个方面的主要职能，并取得了较好的效益。
职权分离，强化设备管理。针对以往四公司资产设备管理过程中出现的项目部只管用不管修，设备利用率和完好率极低的现状，及时分离公司设备监管权和经营权。公司资产管理部负责设备资产的监督管理权、采购权和调配决定权，并对钢结构分公司实行设备管理经理问责制，设备资产管理的好坏、利用率的高低，直接与分公司的班子成员薪酬挂钩。钢结构分公司拥有资产经营权，将设备租赁给项目使用，负责设备的现场管理。在设备租赁管理上，对单机设备租赁，采取分公司提供维修服务、项目部自配操作手的方式进行管理。对于大型设备，实行机带人方式租赁。为了提高设备使用率，分公司还在满足内部需求的前提下，加强了对外经营。
拓宽业务，承揽专业架梁任务。从2012年上半年开始，钢结构分公司充分利用自有专业资质，以及成功申办的起重设备安装、拆除、维修A级资质，主动参与四公司路外项目的架梁任务专业分包。目前，已培养2支拥有22人的专业架梁成熟施工队，分别在雷西14标、连霍12标完成架梁130余片。
自主研发，提升企业综合效益。分公司通过自主创新，自主设计，利用现有钢材制造了2台160吨架桥机，利用报废的日野汽车改装成2台运梁车副车，为企业新增设备资产550余万元，确保设备资产增值310余万元。另外，还为项目制造各型龙门吊8台，产品技术升级4台，设备资产增值120余万元。开创了四公司20吨以下龙门吊不外购的先例。
另外，分公司还通过集中管理，统筹调配、修旧利废等手段，实现了公司范围内资源的整合，大大减少了设备资金外流。两年来，从渝利、贵广、十天25标、十天26标等项目拆除、转移回收台车20余台，整合资源近千吨，折合市场价近700余万元，利用废旧钢材加工台车为四公司节约资金300余万元。为雷西、贵开、大思等项目解决17套挂篮，为公司缓解资金680余万元，整合资源1060万元。从杭甬、杭长项目拆除900吨箱梁模，调配到沪昆项目梁场，完成梁场5套900吨箱梁模板、4台龙门吊、两套钢筋笼吊装架和其他小型机具等配置，总价值超过800万元。为连霍、雷西、大思、沪昆等项目整修模板300余吨，整合资源200余万元。从完工项目回收的旧钢板，为郑州地铁项目加工626米钢支撑，实现资产增值132万元。
坚持系统设计准确职能定位
2008年7月，局对四公司实施“解困振兴”之前，钢结构分公司，只能做来料加工业务，年产值1000万左右，经营管理面临难以为继的局面。针对这一情况，公司大刀阔斧地推进企业体制改革和完善运行机制，钢结构分公司应运而生，并以专业化施工为发展方向，以资产经营责任制为抓手，大胆迈出了“培育专业化队伍，确保资产保值增值”的关键一步。
定位分公司职能。一是主动为项目提供资源配置、专业技术服务，减轻项目部资产管理责任；二是推行专业化管理，主动担当责任主体，坚定不移地走“专业项目施工服务和设备租赁服务”的分公司构建新路子。三是重新定位三大职能：满足项目施工需要、确保资产保值增值、培育专业化队伍。
分层兑现责任考核。分公司根据公司下达年度经营管理指标，每年与公司签订经营管理责任书。每年由公司相关部门对照指标考核，考核结果与班子成员年薪挂钩。分公司内部考核，实行站（厂）长负责制，推行站点核算机制。
完善内部定价机制。在经济关系上，钢结构分公司对公司资产负责，与项目部恪守合同关系，可以自主对外承销产品。分公司在项目部承揽钢结构任务后，采取三种模式满足现场所需。一是采取项目部提供主材或分公司自购主材的方式，就近设立加工厂（加工站）加工钢结构产品，满足现场施工需要。二是向项目部（施工单位）出租模板台车、移动模架、挂蓝和龙门吊等，并提供租赁维修服务；三是自主生产架桥机向项目部承揽架桥施工。在市场定价方面，分公司恪守市场原则，遵循市场单价，与项目签订合同作为结算依据。不同的加工和供应方式，采用不同的结算方式。
改进资金支付方式。公司成立分公司资金结算中心，结算中心主任由公司直接任命。结算中心统一办公，分设各分公司的财务。各分公司所有资金来源和支出均必须通过结算中心统一的账户，并由结算中心授权后方可支出。分公司与项目之间发生经济往来，根据不同的合作模式，确定不同的资金支付方式。
做大主营业务凸显专业优势
钢结构产品加工，既是钢结构分公司的传统业务，也是主营业务板块。为做大做强专业化市场，钢结构分公司大力推行生产组织专业化、成本管理精细化、安质管理标准化“三化”建设，不断用专业特色兑现市场承诺。
生产组织专业化，打造特色队伍。人员组织方面，分公司生产车间骨干着重在正式职工中培养，生产工人主要从社会上招聘，或从技校毕业生中招聘，将其与正式职工组成混编型工班，有利于以老带新；在物资的组织方面，一是分公司与供应商签订购销合同直接购买原材料；二是项目供应钢材，由分公司加工，材料费在产品销售额中扣除；三是回收项目完工后的各项可用材料，在保证技术和安全标准的前提下，尽量利用回收的旧料。
成本管理精细化，体现特色服务。为用户着想，让用户满意，是站稳专业市场的关键。钢结构分公司坚持通过优化设计和工艺优化，竭尽全力保护客户利益，确保市场各方共同受益。如加工的沪昆壁板坡隧道台车为分公司创收8.5万元，为使用单位节约成本246.6万元。另外，分公司还采取主材定尺采购、单项辅材节超奖罚、机具责任到人、核算单项产品用电量等做法，大大降低钢结构产品加工成本，为用户提供低价优质产品。
安质管理标准化，兑现特色承诺。为打造用户放心产品，钢结构分公司秉承“先做人品，后做产品”的管理工作理念，对新员工及劳务工进行岗前安全技能培训，设立专职质检员，卡控加工验收过程。
盘活设备资产拓宽业务板块
钢结构分公司始终按照公司资产经营责任制要求，落实资产经营责任目标，实现了公司赋予的保障施工生产、管住企业资产、提高专业人才的使用效率、加速专业人才的培养、培育和完善内部市场、精细成本管理等六个方面的主要职能，并取得了较好的效益。
职权分离，强化设备管理。针对以往四公司资产设备管理过程中出现的项目部只管用不管修，设备利用率和完好率极低的现状，及时分离公司设备监管权和经营权。公司资产管理部负责设备资产的监督管理权、采购权和调配决定权，并对钢结构分公司实行设备管理经理问责制，设备资产管理的好坏、利用率的高低，直接与分公司的班子成员薪酬挂钩。钢结构分公司拥有资产经营权，将设备租赁给项目使用，负责设备的现场管理。在设备租赁管理上，对单机设备租赁，采取分公司提供维修服务、项目部自配操作手的方式进行管理。对于大型设备，实行机带人方式租赁。为了提高设备使用率，分公司还在满足内部需求的前提下，加强了对外经营。
拓宽业务，承揽专业架梁任务。从2012年上半年开始，钢结构分公司充分利用自有专业资质，以及成功申办的起重设备安装、拆除、维修A级资质，主动参与四公司路外项目的架梁任务专业分包。目前，已培养2支拥有22人的专业架梁成熟施工队，分别在雷西14标、连霍12标完成架梁130余片。
自主研发，提升企业综合效益。分公司通过自主创新，自主设计，利用现有钢材制造了2台160吨架桥机，利用报废的日野汽车改装成2台运梁车副车，为企业新增设备资产550余万元，确保设备资产增值310余万元。另外，还为项目制造各型龙门吊8台，产品技术升级4台，设备资产增值120余万元。开创了四公司20吨以下龙门吊不外购的先例。
另外，分公司还通过集中管理，统筹调配、修旧利废等手段，实现了公司范围内资源的整合，大大减少了设备资金外流。两年来，从渝利、贵广、十天25标、十天26标等项目拆除、转移回收台车20余台，整合资源近千吨，折合市场价近700余万元，利用废旧钢材加工台车为四公司节约资金300余万元。为雷西、贵开、大思等项目解决17套挂篮，为公司缓解资金680余万元，整合资源1060万元。从杭甬、杭长项目拆除900吨箱梁模，调配到沪昆项目梁场，完成梁场5套900吨箱梁模板、4台龙门吊、两套钢筋笼吊装架和其他小型机具等配置，总价值超过800万元。为连霍、雷西、大思、沪昆等项目整修模板300余吨，整合资源200余万元。从完工项目回收的旧钢板，为郑州地铁项目加工626米钢支撑，实现资产增值132万元。