A1版：集团新闻
集约化管理铺就康庄大道
刊发日期：2013-01-23 阅读次数： 作者：
前言：转变发展方式的重要做法之一就是实施集约化管理，用增强管控能力、提高发展质量促进企业科学发展。一年多来，机械化公司秉承争创一流企业的发展目标，积极践行集约化管理，开拓出一条提升企业管理能力之路。
特约记者谢永彬通讯员杨磊
强化集约化
为了全力贯彻和深入推进集约化管理，机械化公司成立了集约化管理推进小组，制订了《机械化公司集约化管理实施方案》、《集约化管理手册》，从体制机制上健全集约化管理。
施工队伍专业化。机械化公司依据《中铁五局关于进一步落实架子队标准化管理的意见》，重点抓好架子队组织建制、混编型工班组建、架子队承包机制建设和劳务人员管理四个方面的工作，及时制订了公司内部《专业作业队管理办法》（试行）。从2012年2月开始，机械化公司成立了23支标准化专业型架子队、共146个工班（其中，37个自建型工班，109个劳务型工班），队伍涵盖桥梁、隧道、路基、路面等相关领域。之后，公司相继派驻到沪昆、兰新、湘桂铁路，江西奉铜、抚吉，甘肃雷西等公路路基及各大路面项目进行临场施工和成效检验，效果优良，取得历史性的突破。
为尽快使劳务队伍管理从分散管理向集中管理转变、从间接管理向直接管理转变、从临时管理向常态管理转变，2012年7月3日，公司在南岳衡山召开了2012年A级劳务队伍表彰大会,现场表彰了10家A级劳务队伍，为进一步探索、规范劳务队伍管理迈出了坚实步伐。
专业公司体系化。为实现组织构建专业化，机械化公司在原有物资分公司、机电分公司、试验检测分公司等专业化公司的基础上，又成立了测量分公司、混凝土分公司、海外分公司。为进一步完善专业化公司体系化，公司着力解决(下转四版)
(上接一版)专业化公司管理体制机制和内部市场化问题，着手清理项目部和专业化公司之间、架子队与专业化公司之间的组织协调和利益责任问题，使专业化分公司实现良性运转。
突出精细化
调整要素。公司根据要素管控集中化要求，重组了公司物资供应站、机械租赁站、混凝土供应站，大力推进集约化管理，保证项目和谐运转。同时，项目部在要素管理集中化方面，不断摸索创新更有效更合理的专业化公司管理形式。首先，他们在现有资源的基础上，建好项目物资供应中心，解决隧道二三类材料供应；与修造厂协调建好钢结构加工中心，为工班及时供应钢筋笼、型钢半成品及模板等成品。项目部还大胆创新，成立了隶属于合同部的物资管理室、机电管理室，主要负责对架子队及工班的物资计划、材料分配、使用消耗、成本核算、日常管理与考核和各类台帐、内业资料的管理，进一步明确了物资材料的采购模式、采购范围和设备的使用与管理，加强了项目对材料设备的管控，以期实现提高成本效益的目标。
完善考核。项目部全面推行经营考核制度，并以经营承包模式与专业化分公司、专业化架子队建立责任主体考核体系，通过经营考核，完善各级组织管理，确保项目在创收效益上有保障、有方法、有责任。项目部实行架子队经营承包责任制，项目经理与架子队长签订《经济责任承包合同》与《架子队经济责任承包协议》，完善对架子队的各项考核分配机制，采用工、料、机定额消耗加现场经费承包模式，每月对架子队按控制标准考核，考核指标分为完成计划产值、责任成本、安全质量、信誉评价和标准化建设、党建和精神文明共五项。同时，项目部还与专业化分公司派驻项目的架子队及52个工班共同签订了责任成本承包合同，并出台考核奖惩制度。项目还建立风险抵押金制度和架子队对工班承包分配制度，落实架子队实际施工作业职能。目前，项目部已全面实现“管理有效、运作高效”的既定目标。
实现高效化
优化组织快速跟进。沈阳四环项目部线路全长132公里，直径40公里，包围面积1254平方公里。按照“管理有效、监控有力、运作高效”的原则，机械化公司和沈阳四环路面二标快速组建了两支路面架子队，这是机械化公司首次在路外项目成立的两支专业架子队，使公司在路外项目架子队建设方面有了一个良好的开端。四环项目部按照精干原则配备架子队队长、技术主管、技术员、安全员、质检员、核算员、试验员、施工员等，优先选用了6支在公司注册的合格劳务队伍，对劳务队伍和劳务工分别按照“四个必须”要求，采取了签订安全责任书、承诺书、配备专兼职安全员、安全培训考试合格才能上岗等措施，使劳务用工达到了规范化。在拼抢全运会配套工程沈北路至棋盘山路段会战中，两个架子队仅用40天就完成了近亿元产值，创造了提前一年建成通车的辉煌成就。
集约并进提升效率。公司健全集约化治理机构，完善运作机制。公司沈阳四环项目坚持以效益为主的管理思想，探索实践集约化管理模式，大胆向劳务资源管理要效益、向物资材料管理要效益、向机电设备管理要效益，向现场标准化管理要效益，走出了一条“集”显优势、“约”创效益的路面工程施工新路子。自推行集约化管理以来，项目部共完成建安产值近4亿元，在去年各月的评比及“第三战役”和“第四战役”评比中均获第一名，累计获得业主奖金216.74万元。
雷西项目部成立了专门的管理小组，按照权责分明、相对独立、相互制衡的原则，建立起了前后台分离的组织架构体系，并通过建立审计监督机制，形成了资产管理决策、执行、监督三方互为制约的运行机制。先后出台了劳务管理、财务管理、物资管理、机电管理等科学合理的规章制度，为促进集约化管理发挥了保障作用。
为进一步推动集约化管理，机械化公司于2012年5月7日在陕西西安及甘肃庆阳雷西项目召开二次经营、双清工作会、物资管理现场交流会，会议公布二次经营管理办法和双清工作考核奖惩办法，对经营任务完成较好的项目进行了考核奖励，对收尾项目下达了二次经营指标并签订责任书。通过合理部署，推动了公司利润创收目标的有效实现。2012年机械化公司共完成营业额28.16亿，新签合同达25.39亿元，取得了十分可喜的成绩。
推行集约化管理，使机械化公司在转变发展方式的大道上阔步向前。
特约记者谢永彬通讯员杨磊
强化集约化
为了全力贯彻和深入推进集约化管理，机械化公司成立了集约化管理推进小组，制订了《机械化公司集约化管理实施方案》、《集约化管理手册》，从体制机制上健全集约化管理。
施工队伍专业化。机械化公司依据《中铁五局关于进一步落实架子队标准化管理的意见》，重点抓好架子队组织建制、混编型工班组建、架子队承包机制建设和劳务人员管理四个方面的工作，及时制订了公司内部《专业作业队管理办法》（试行）。从2012年2月开始，机械化公司成立了23支标准化专业型架子队、共146个工班（其中，37个自建型工班，109个劳务型工班），队伍涵盖桥梁、隧道、路基、路面等相关领域。之后，公司相继派驻到沪昆、兰新、湘桂铁路，江西奉铜、抚吉，甘肃雷西等公路路基及各大路面项目进行临场施工和成效检验，效果优良，取得历史性的突破。
为尽快使劳务队伍管理从分散管理向集中管理转变、从间接管理向直接管理转变、从临时管理向常态管理转变，2012年7月3日，公司在南岳衡山召开了2012年A级劳务队伍表彰大会,现场表彰了10家A级劳务队伍，为进一步探索、规范劳务队伍管理迈出了坚实步伐。
专业公司体系化。为实现组织构建专业化，机械化公司在原有物资分公司、机电分公司、试验检测分公司等专业化公司的基础上，又成立了测量分公司、混凝土分公司、海外分公司。为进一步完善专业化公司体系化，公司着力解决(下转四版)
(上接一版)专业化公司管理体制机制和内部市场化问题，着手清理项目部和专业化公司之间、架子队与专业化公司之间的组织协调和利益责任问题，使专业化分公司实现良性运转。
突出精细化
调整要素。公司根据要素管控集中化要求，重组了公司物资供应站、机械租赁站、混凝土供应站，大力推进集约化管理，保证项目和谐运转。同时，项目部在要素管理集中化方面，不断摸索创新更有效更合理的专业化公司管理形式。首先，他们在现有资源的基础上，建好项目物资供应中心，解决隧道二三类材料供应；与修造厂协调建好钢结构加工中心，为工班及时供应钢筋笼、型钢半成品及模板等成品。项目部还大胆创新，成立了隶属于合同部的物资管理室、机电管理室，主要负责对架子队及工班的物资计划、材料分配、使用消耗、成本核算、日常管理与考核和各类台帐、内业资料的管理，进一步明确了物资材料的采购模式、采购范围和设备的使用与管理，加强了项目对材料设备的管控，以期实现提高成本效益的目标。
完善考核。项目部全面推行经营考核制度，并以经营承包模式与专业化分公司、专业化架子队建立责任主体考核体系，通过经营考核，完善各级组织管理，确保项目在创收效益上有保障、有方法、有责任。项目部实行架子队经营承包责任制，项目经理与架子队长签订《经济责任承包合同》与《架子队经济责任承包协议》，完善对架子队的各项考核分配机制，采用工、料、机定额消耗加现场经费承包模式，每月对架子队按控制标准考核，考核指标分为完成计划产值、责任成本、安全质量、信誉评价和标准化建设、党建和精神文明共五项。同时，项目部还与专业化分公司派驻项目的架子队及52个工班共同签订了责任成本承包合同，并出台考核奖惩制度。项目还建立风险抵押金制度和架子队对工班承包分配制度，落实架子队实际施工作业职能。目前，项目部已全面实现“管理有效、运作高效”的既定目标。
实现高效化
优化组织快速跟进。沈阳四环项目部线路全长132公里，直径40公里，包围面积1254平方公里。按照“管理有效、监控有力、运作高效”的原则，机械化公司和沈阳四环路面二标快速组建了两支路面架子队，这是机械化公司首次在路外项目成立的两支专业架子队，使公司在路外项目架子队建设方面有了一个良好的开端。四环项目部按照精干原则配备架子队队长、技术主管、技术员、安全员、质检员、核算员、试验员、施工员等，优先选用了6支在公司注册的合格劳务队伍，对劳务队伍和劳务工分别按照“四个必须”要求，采取了签订安全责任书、承诺书、配备专兼职安全员、安全培训考试合格才能上岗等措施，使劳务用工达到了规范化。在拼抢全运会配套工程沈北路至棋盘山路段会战中，两个架子队仅用40天就完成了近亿元产值，创造了提前一年建成通车的辉煌成就。
集约并进提升效率。公司健全集约化治理机构，完善运作机制。公司沈阳四环项目坚持以效益为主的管理思想，探索实践集约化管理模式，大胆向劳务资源管理要效益、向物资材料管理要效益、向机电设备管理要效益，向现场标准化管理要效益，走出了一条“集”显优势、“约”创效益的路面工程施工新路子。自推行集约化管理以来，项目部共完成建安产值近4亿元，在去年各月的评比及“第三战役”和“第四战役”评比中均获第一名，累计获得业主奖金216.74万元。
雷西项目部成立了专门的管理小组，按照权责分明、相对独立、相互制衡的原则，建立起了前后台分离的组织架构体系，并通过建立审计监督机制，形成了资产管理决策、执行、监督三方互为制约的运行机制。先后出台了劳务管理、财务管理、物资管理、机电管理等科学合理的规章制度，为促进集约化管理发挥了保障作用。
为进一步推动集约化管理，机械化公司于2012年5月7日在陕西西安及甘肃庆阳雷西项目召开二次经营、双清工作会、物资管理现场交流会，会议公布二次经营管理办法和双清工作考核奖惩办法，对经营任务完成较好的项目进行了考核奖励，对收尾项目下达了二次经营指标并签订责任书。通过合理部署，推动了公司利润创收目标的有效实现。2012年机械化公司共完成营业额28.16亿，新签合同达25.39亿元，取得了十分可喜的成绩。
推行集约化管理，使机械化公司在转变发展方式的大道上阔步向前。