A3版：党群园地
三大“法宝”助建一流混凝土公司
刊发日期：2012-05-09 阅读次数： 作者：
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记二公司伍铁公司总经理、共产党员谢锐
特约记者张小俊通讯员王小春丁钰凤 近年来，二公司伍铁公司总经理谢锐带领全体职工危中寻机、愈挫愈勇。
2008年下半年，来势凶猛的金融危机直面扑来，伍铁公司商品混凝土市场经受前所未有的压力。此时，谢锐刚担任伍铁公司总经理不足半年，正蓄势带领公司上下甩手大干。如何在危机中寻找商机，使公司扭亏为盈、加快发展？谢锐胸有成竹，擎起了他的三大“法宝”。
调思路：逆境起航
近年来，伍铁公司混凝土市场形势变幻莫测。对内而言，二公司经营规模迅速扩张，生产任务大幅提高，重点工程点多面广，工期紧张压力大，各类资源特别是人才资源十分紧缺。而对外方面，外部市场压力空前，世界金融危机，上海房地产市场不景气，让伍铁公司在上海混凝土市场苦苦挣扎。
在市场决定公司成败的残酷现实面前，谢锐综合分析市场形势，果断调整经营思路：从“以效益为中心”向“先有市场，再有效益，最后快速发展”的经营思路转变，立足公司承建的各大铁路、公路项目，做好搅拌站的建站和混凝土的供应工作；同时，积极走出去，夯实基础，主动“进攻”，拓展上海外部市场。
几年来，在他的带领下，伍铁公司先后为京沪、向莆、宁道、湘桂、成绵乐、杭长、唐津高速等项目，优质高效地提供了混凝土加工服务，为各项目部顺利完成施工任务打下了良好的基础。湘桂铁路三项目部、杭长一分部等拌合站建设也充分体现了“快、准、狠”的特点，建站人员加班加点，克服征地拆迁难、老百姓阻工多等困难，创造了多个全线第一家建好、全线第一家拌合站验收的优异成绩，获得局、监理以及各业主单位的屡次好评。
强管理：效益提升
“企业要发展，创新管理是灵魂。”谢锐反复强调。
作为一家专业的混凝土公司总经理，谢锐知道，要改变伍铁公司资产管理权限不明确、责任不分明、在市场夹缝中艰难生存的现状，就要全面落实资产经营责任制，深化内部改革，盘活设备资产，走专业化公司道路。
根据伍铁公司运行的需要，谢锐仔细研读梳理二公司出台的《资产经营管理办法》，在突出流程控制和预算管理的前提下，按照二公司“严格制度管理、明确职责定位，强化过程控制，强化激励机制，突出效益核心”的原则，建立了一套符合伍铁公司实际发展的管理制度，从购料、验收、配比、试验、操作等各道环节严格把关，确保质量。
琢磨技术、优化工艺是他强化公司管理的另一举措。他常同实验室人员一起，在混凝土技术革新上动脑筋。几年来，根据混凝土强度的要求，对不同材料进行混凝土配合比试验，并得出了最优配合比，降低了水泥的用量，使C30水泥的用量由过去的340公斤降低到现在的295公斤。仅此一项上海分站每年按20万立方计算，就节约水泥成本近300万元。
近年来，伍铁公司从2006-2007年年平均生产加工混凝土35万立方攀升至2011年的137.05万立方,增长2.93倍;完成产值从4350万元攀升至8578万元,增长1倍;实现利润从186万元攀升至400万元,增长1.15倍；职工人均收入也大幅提升，增至41700元。近年来，伍铁公司没有发生一起安全事故。
展魅力：凝聚人心
为带好伍铁公司，谢锐呕心沥血，全身心投入，被职工戏称为“拼命三郎”。
工作多年，他始终保持着多年工地生活的习惯。为搞好混凝土生产任务的协调安排，他坚持天天在现场，什么时候打完混凝土，就什么时候下班，毫无怨言。近年来，伍铁公司在在全国各地有八个分站，涉及国家重大工程项目，时间紧，任务重。为了保质保量完成任务，他每月几乎有三分之二的时间在施工现场，常常是早上在四川德阳、下午已经奔赴广西南宁。
在不少职工的眼里，谢锐亏欠家人太多。妻子生病，他没尽到丈夫的职责；孩子呀呀学语，他不在身边；孩子蹒跚学步，他不在身边；孩子的家长会，缺席的永远是他……就连2009年7月，母亲病逝，他都没能赶回家送终。
“就冲谢总这干劲，再苦再累我们也得跟着往上冲。”一职工动情地对笔者说道。近年，在谢锐的带动下，伍铁公司职工干劲十足，激情高涨，以前上班要人喊、机械设备保养差、清洁卫生差的形象早就彻底改观了。
诸多荣誉的光环笼罩着他，但谢锐没有骄傲自满，没有止步不前，没有躺在功劳簿上小憩片刻。他平静地表示：“成绩只属于过去，不能保证未来，如果原地踏步，也只能成为无水之源。”
记二公司伍铁公司总经理、共产党员谢锐
特约记者张小俊通讯员王小春丁钰凤 近年来，二公司伍铁公司总经理谢锐带领全体职工危中寻机、愈挫愈勇。
2008年下半年，来势凶猛的金融危机直面扑来，伍铁公司商品混凝土市场经受前所未有的压力。此时，谢锐刚担任伍铁公司总经理不足半年，正蓄势带领公司上下甩手大干。如何在危机中寻找商机，使公司扭亏为盈、加快发展？谢锐胸有成竹，擎起了他的三大“法宝”。
调思路：逆境起航
近年来，伍铁公司混凝土市场形势变幻莫测。对内而言，二公司经营规模迅速扩张，生产任务大幅提高，重点工程点多面广，工期紧张压力大，各类资源特别是人才资源十分紧缺。而对外方面，外部市场压力空前，世界金融危机，上海房地产市场不景气，让伍铁公司在上海混凝土市场苦苦挣扎。
在市场决定公司成败的残酷现实面前，谢锐综合分析市场形势，果断调整经营思路：从“以效益为中心”向“先有市场，再有效益，最后快速发展”的经营思路转变，立足公司承建的各大铁路、公路项目，做好搅拌站的建站和混凝土的供应工作；同时，积极走出去，夯实基础，主动“进攻”，拓展上海外部市场。
几年来，在他的带领下，伍铁公司先后为京沪、向莆、宁道、湘桂、成绵乐、杭长、唐津高速等项目，优质高效地提供了混凝土加工服务，为各项目部顺利完成施工任务打下了良好的基础。湘桂铁路三项目部、杭长一分部等拌合站建设也充分体现了“快、准、狠”的特点，建站人员加班加点，克服征地拆迁难、老百姓阻工多等困难，创造了多个全线第一家建好、全线第一家拌合站验收的优异成绩，获得局、监理以及各业主单位的屡次好评。
强管理：效益提升
“企业要发展，创新管理是灵魂。”谢锐反复强调。
作为一家专业的混凝土公司总经理，谢锐知道，要改变伍铁公司资产管理权限不明确、责任不分明、在市场夹缝中艰难生存的现状，就要全面落实资产经营责任制，深化内部改革，盘活设备资产，走专业化公司道路。
根据伍铁公司运行的需要，谢锐仔细研读梳理二公司出台的《资产经营管理办法》，在突出流程控制和预算管理的前提下，按照二公司“严格制度管理、明确职责定位，强化过程控制，强化激励机制，突出效益核心”的原则，建立了一套符合伍铁公司实际发展的管理制度，从购料、验收、配比、试验、操作等各道环节严格把关，确保质量。
琢磨技术、优化工艺是他强化公司管理的另一举措。他常同实验室人员一起，在混凝土技术革新上动脑筋。几年来，根据混凝土强度的要求，对不同材料进行混凝土配合比试验，并得出了最优配合比，降低了水泥的用量，使C30水泥的用量由过去的340公斤降低到现在的295公斤。仅此一项上海分站每年按20万立方计算，就节约水泥成本近300万元。
近年来，伍铁公司从2006-2007年年平均生产加工混凝土35万立方攀升至2011年的137.05万立方,增长2.93倍;完成产值从4350万元攀升至8578万元,增长1倍;实现利润从186万元攀升至400万元,增长1.15倍；职工人均收入也大幅提升，增至41700元。近年来，伍铁公司没有发生一起安全事故。
展魅力：凝聚人心
为带好伍铁公司，谢锐呕心沥血，全身心投入，被职工戏称为“拼命三郎”。
工作多年，他始终保持着多年工地生活的习惯。为搞好混凝土生产任务的协调安排，他坚持天天在现场，什么时候打完混凝土，就什么时候下班，毫无怨言。近年来，伍铁公司在在全国各地有八个分站，涉及国家重大工程项目，时间紧，任务重。为了保质保量完成任务，他每月几乎有三分之二的时间在施工现场，常常是早上在四川德阳、下午已经奔赴广西南宁。
在不少职工的眼里，谢锐亏欠家人太多。妻子生病，他没尽到丈夫的职责；孩子呀呀学语，他不在身边；孩子蹒跚学步，他不在身边；孩子的家长会，缺席的永远是他……就连2009年7月，母亲病逝，他都没能赶回家送终。
“就冲谢总这干劲，再苦再累我们也得跟着往上冲。”一职工动情地对笔者说道。近年，在谢锐的带动下，伍铁公司职工干劲十足，激情高涨，以前上班要人喊、机械设备保养差、清洁卫生差的形象早就彻底改观了。
诸多荣誉的光环笼罩着他，但谢锐没有骄傲自满，没有止步不前，没有躺在功劳簿上小憩片刻。他平静地表示：“成绩只属于过去，不能保证未来，如果原地踏步，也只能成为无水之源。”