A4版：文艺副刊
他们，交了一份满意的答卷
刊发日期：2012-04-18 阅读次数： 作者：
（上接一版）一是狠抓工期不放松。按总工期目标倒排工期，卡住关键节点工期目标，把工期目标分解落实到各个架子队、作业班组，分解到每一天、每一道工序，下达节点工期要求以小时计算，使影响工期的矛盾早暴露、早发现、早解决，掌握了工期卡控的主动权，并与各队队长签订了产值包保责任书。
二是狠抓质量安全不放松。越是工期紧迫越要加强质量安全卡控，特别是对高墩群、深基坑、隧道等高中度危险源较集中的工点、工序进行卡控，把质量安全管理制度、安全培训制度、班前安全质量宣誓制度、专项安全方案交底制度落到实处，并与各队队长签订了安全包保责任书，与队技术主管签订了工程质量、技术服务包保责任书，从而实现了质量安全无事故的目标。
三是狠抓管控不放松。在项目部狠抓深化标准化管理工作，坚持镜头不换，纵深发展，横向延伸的管理方式，结合项目部人员配置和施工生产实际，用各项制度提升管理理念，将标准化管理体系文件，提纲挈领地概括为两个层次：第一个层次为项目部的管控重点，即对外协调“地、图、钱”、对内管控“人、材、机”，培训对象是项目部的人员；第二个层次为架子队管控重点，即现场管理“6+1”、过程控制“检验批”，培训对象是架子队人员和作业班组长。根据这两个管控重点要求，项目部对全员分层进行培训，领会精神实质，在工作中强力落实。
四是狠抓班组建设不放松。在架子队“9521”管理模式基础上，项目部将五项制度补充完善为十项制度，将二项纪律补充完善为四项纪律，并以文件形式下发架子队学习、落实、执行。在实施过程中，对每个架子队、工班实行定产值、定资源、定节点、定奖罚的办法，让各架子队、班组和参战人员都有明确的工作目标和计划。
五是狠抓表彰奖励不放松。安全培训考试合格的当场发培训工资，每人每次50元，有93.5%的劳务工领到了培训工资；表彰每月劳动竞赛先进集体和优秀个人，先进班组颁发流动红旗和奖金，优秀生产者的评先名额全部给劳务工，颁发荣誉证书和奖金。同时，彻底清退不合格的劳务协作工班；年龄身体状况不符合施工要求、安全标准化作业培训考试不合格的劳务工坚决不用。
特别讲付出：无私奉献
说起一线员工的付出，每个人都能讲出很多很多。三队党支部书记刘永平老父亲病了不能回去尽孝，副经理胡云不能和年幼的子女分享一下短暂的天伦之乐，物资部长李永杰、合同部长张振国、二队队长汤辉、一队技术主管张云一再推延婚期，试验室主任王飞妻子生孩子只能回家看一眼，很多人生病了也不肯休息……
协调工作是一项非常琐碎、繁杂的工作。不论是项目党工委书记吴常宝，还是架子队党支部书记刘永平、张志明，都是这项工作的主角。他们每天在地方各级政府、设计院、业主、工地之间奔波，严格执行“态度好、矛盾少，办事快、信誉好”的工作方法和“成本原则、紧迫性原则、效应原则、不侵害‘三农’原则”的工作制度，使征地工作快速推进，满足施工生产要求。书记们的付出换来了巨大收获。项目部30天完成红线征地，45天完成临时用地，虽然涉及3个乡镇，11个行政村，53个村民小组，近千家农户，但开工至今没有发生集体阻工事件。
特别讲纪律：知行合一
毛泽东说过：“纪律是执行路线的保证,没有纪律,党就无法率领群众与军队进行胜利的斗争。”今天的施工管理也是同样的道理，纪律就是执行力，就是施工生产实现目标的保证。
项目部进场开始就把讲纪律、提高执行力作为员工的日常教育内容，培养员工树立“言必行、行必果”、“知行合一、行胜于言”的意识，把业主、局指和公司的要求坚决贯彻落实到位，尤其是在项目标准化管理和完成“急、难、险、重”任务上。
在标准化管理上，架子队一进场，就严格按照架子队标准化管理要求落实“四项”制度：一是严格技术交底，落实“一会一书一卡”制；二是加强技术培训，落实持证上岗制；三是加强过程控制，落实跟班作业制；四是严格工序转换，落实质量“三检”制。
在“急、难、险、重”任务上，服从局指统一调度，出色地完成各项任务。2011年6月18日上午10点，项目部一接到局指参加成昆铁路抗洪抢险的通知，立即组成100人精兵强将，自带抢险物资和食品，租用四辆大巴车，中午12点半就赶到抢险地点。经过三天两夜的艰苦鏖战，完成了抢险任务，使中断78小时的成昆铁路全线恢复通车，受到了局指表扬。
二是狠抓质量安全不放松。越是工期紧迫越要加强质量安全卡控，特别是对高墩群、深基坑、隧道等高中度危险源较集中的工点、工序进行卡控，把质量安全管理制度、安全培训制度、班前安全质量宣誓制度、专项安全方案交底制度落到实处，并与各队队长签订了安全包保责任书，与队技术主管签订了工程质量、技术服务包保责任书，从而实现了质量安全无事故的目标。
三是狠抓管控不放松。在项目部狠抓深化标准化管理工作，坚持镜头不换，纵深发展，横向延伸的管理方式，结合项目部人员配置和施工生产实际，用各项制度提升管理理念，将标准化管理体系文件，提纲挈领地概括为两个层次：第一个层次为项目部的管控重点，即对外协调“地、图、钱”、对内管控“人、材、机”，培训对象是项目部的人员；第二个层次为架子队管控重点，即现场管理“6+1”、过程控制“检验批”，培训对象是架子队人员和作业班组长。根据这两个管控重点要求，项目部对全员分层进行培训，领会精神实质，在工作中强力落实。
四是狠抓班组建设不放松。在架子队“9521”管理模式基础上，项目部将五项制度补充完善为十项制度，将二项纪律补充完善为四项纪律，并以文件形式下发架子队学习、落实、执行。在实施过程中，对每个架子队、工班实行定产值、定资源、定节点、定奖罚的办法，让各架子队、班组和参战人员都有明确的工作目标和计划。
五是狠抓表彰奖励不放松。安全培训考试合格的当场发培训工资，每人每次50元，有93.5%的劳务工领到了培训工资；表彰每月劳动竞赛先进集体和优秀个人，先进班组颁发流动红旗和奖金，优秀生产者的评先名额全部给劳务工，颁发荣誉证书和奖金。同时，彻底清退不合格的劳务协作工班；年龄身体状况不符合施工要求、安全标准化作业培训考试不合格的劳务工坚决不用。
特别讲付出：无私奉献
说起一线员工的付出，每个人都能讲出很多很多。三队党支部书记刘永平老父亲病了不能回去尽孝，副经理胡云不能和年幼的子女分享一下短暂的天伦之乐，物资部长李永杰、合同部长张振国、二队队长汤辉、一队技术主管张云一再推延婚期，试验室主任王飞妻子生孩子只能回家看一眼，很多人生病了也不肯休息……
协调工作是一项非常琐碎、繁杂的工作。不论是项目党工委书记吴常宝，还是架子队党支部书记刘永平、张志明，都是这项工作的主角。他们每天在地方各级政府、设计院、业主、工地之间奔波，严格执行“态度好、矛盾少，办事快、信誉好”的工作方法和“成本原则、紧迫性原则、效应原则、不侵害‘三农’原则”的工作制度，使征地工作快速推进，满足施工生产要求。书记们的付出换来了巨大收获。项目部30天完成红线征地，45天完成临时用地，虽然涉及3个乡镇，11个行政村，53个村民小组，近千家农户，但开工至今没有发生集体阻工事件。
特别讲纪律：知行合一
毛泽东说过：“纪律是执行路线的保证,没有纪律,党就无法率领群众与军队进行胜利的斗争。”今天的施工管理也是同样的道理，纪律就是执行力，就是施工生产实现目标的保证。
项目部进场开始就把讲纪律、提高执行力作为员工的日常教育内容，培养员工树立“言必行、行必果”、“知行合一、行胜于言”的意识，把业主、局指和公司的要求坚决贯彻落实到位，尤其是在项目标准化管理和完成“急、难、险、重”任务上。
在标准化管理上，架子队一进场，就严格按照架子队标准化管理要求落实“四项”制度：一是严格技术交底，落实“一会一书一卡”制；二是加强技术培训，落实持证上岗制；三是加强过程控制，落实跟班作业制；四是严格工序转换，落实质量“三检”制。
在“急、难、险、重”任务上，服从局指统一调度，出色地完成各项任务。2011年6月18日上午10点，项目部一接到局指参加成昆铁路抗洪抢险的通知，立即组成100人精兵强将，自带抢险物资和食品，租用四辆大巴车，中午12点半就赶到抢险地点。经过三天两夜的艰苦鏖战，完成了抢险任务，使中断78小时的成昆铁路全线恢复通车，受到了局指表扬。